1997年，在《華為基本法》起草過程中，一位教授問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任正非答道：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力。”
在那后來，無數(shù)的企業(yè)老板和管理者將著眼點放在如何提升人才管理能力，以及如何構(gòu)建密聯(lián)戰(zhàn)略的人才管理體系上！
然而，我相信這樣一個目標不是簡簡單單的喊幾句口號而已，更多的是能夠真正變成持之以恒去做的一個方向，用正確科學的方法，讓團隊擰成一股繩，同時能擁有源源不斷的人才梯隊。
那么，人才梯隊為什么無數(shù)企業(yè)無法搭建起來，其實歸根結(jié)底是因為一開始就招錯了人。而招對人，才永遠是組織的頭等大事！
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一個頂尖人才很可能頂多個平庸的人
思考下，自己作為企業(yè)的管理者，在過去的那么長時間當中，是否有真正花時間和精力在人才的招募上？
如果你重新來過，從頭開始創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)有的團隊成員，你愿意再次雇用的有多少？
近看1年，你要發(fā)起哪些必勝戰(zhàn)役？對現(xiàn)有的人才打贏硬仗，你的信心有多大？
如果公司一位重要人才提出離職，你能否在24小時內(nèi)找到接班人？
......
要組建一支能夠推動公司持續(xù)自我革新、持續(xù)成功轉(zhuǎn)型的團隊，方法無外乎以下兩個：
A.花大錢招募精英;
B.延攬中等人才，加大培訓力度
你會如何選擇？
哈斯廷斯的選擇是第一個，貝佐斯的選擇也是第一個。
研究表明，不管是哪種類型的工作，表現(xiàn)最好的頂尖人才的生產(chǎn)力大約是表現(xiàn)平庸者的4倍。奈飛公司認為對于程序型的工作，頂級員工的輸出量是一般員工的2倍；對于創(chuàng)新型、創(chuàng)意型的工作，頂級員工的輸出量是一般員工的10倍！
可見，選對優(yōu)秀人才是一個企業(yè)最明智的投資！在經(jīng)營績效上，那些能夠甄別并任命優(yōu)秀人才的企業(yè)，將比那些只會選用平庸人才的企業(yè)高4倍。
然而，大部分公司選擇的是第二個選項，原因有兩點：
1、無法開出高薪酬；
2、更重要的是，沒有識別頂尖人才的招聘能力。
貝佐斯在給亞馬遜股東的公開信中寫道：“在互聯(lián)網(wǎng)這種活力四射的環(huán)境中，沒有杰出的人才是不可能做出成果來的，在人員雇用上我們設置了一道很高的門檻，這一點過去始終是，將來也還是亞馬遜成功的唯一要素。”
有句話講得甚是經(jīng)典：大多數(shù)公司用2%的精力招聘，卻用75%的精力來應對當初的招聘失誤。
不僅在職場上如此，在生活中亦如此，比如找錯了人生的另一半。很多企業(yè)為了彌補招聘錯誤，開展了大量的培訓發(fā)展項目。不過，去教一只鵝爬樹，不如直接找一只松鼠，投入大筆資源做事后的在職培訓，不如把重點放在事前的招募征才。
貝佐斯的感悟就是：“我寧愿面試50個人而最終一個也沒雇用，也不愿意雇錯一個人。”谷歌公司也是如此，他們寧可“漏聘”也不要“誤聘”，寧缺毋濫，如果沒有合適的人，寧可讓職位空著也絕不將就，因為招錯一個人的成本極高。
那么，如何才能招到對的人呢？
我們先要在這里要跟大家分享一個重要的話題，叫冰山理論。
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嚴抓冰山下的優(yōu)秀人才
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如何精確選對人？分享三個步驟
1、價值觀面試
價值觀面試的過程中，我們盡可能投射在生活的“弱情景”中。我們嘗試了很多“弱情景問題”，最后總結(jié)出以下三類問題。
第一類問題，請分享一下你成長經(jīng)歷中印象最深刻的兩個場景？
這個問題同樣可以被描述為，分享你成長經(jīng)歷中印象最深刻的兩個片段。這個問題實際是對個人的關鍵人生經(jīng)歷進行抽樣，看看是什么經(jīng)歷塑造了現(xiàn)在的這個人，同時，也看看這個人內(nèi)心最看重的方面會是什么。該問題沒有標準答案。
第二類問題，分享一個你堅持的某種信念（或價值觀念）被挑戰(zhàn)的一次經(jīng)歷？
相對于第一類問題，這類問題會更直接一些，但同樣沒有對錯之分。面試官不應去判定對錯，而是看個人如何解讀自己秉持的價值觀念，在面對價值理念沖擊時自己內(nèi)心的感受和采取的行動，以及對自己采取行動的解讀。
第三類問題，講講你曾經(jīng)應對過的最難打交道的人，并舉例說明最不容易溝通的經(jīng)歷。
人際沖突領域的研究表明，最難處理的人際沖突來源于價值觀念的沖突。因此，這個問題后面需要跟進讓個人分析沖突來源的深層次原因是什么，從而了解個人秉持的價值觀念是什么。
2、能力模型測評
在人才的選、用、育、留方面常常會用到性格測評，測評問卷有200多道題目，從情緒穩(wěn)定性、外傾性、開放性、親和性和盡責性五大維度來進行分析，并且這五大維度分別詮釋了管理自我、管理他人和管理任務三個管理維度。五大維度之下，又細分為二十多個子維度。
通過二十多個子維度的測評值，可以較為精準的去判斷一些個人行為傾向，然后更好地進行崗位匹配。性格測評沒有好壞之分，只是說明他的個性特征會更適合哪一類工作崗位。比如有一個子維度是同理心，同理心并不是越高越好，有些崗位同理心就不能太高，如財務、審計、合規(guī)檢查、采購等，如果這些在這些崗位上的人的同理心太高，反而不能很好履行這些崗位的職責。而HR、醫(yī)生、客服等工作崗位，就需要較高的同理心。
3、入職前考察
試用期是新員工和公司雙方相互選擇的過程。在試用期間，新員工一般會經(jīng)歷4個階段。
第1個階段是興奮期，剛進入一個公司，新員工會非常的興奮，工作積極性高漲，會主動要求去完成更多的工作。
第2個階段是震驚期，新員工發(fā)現(xiàn)公司好像不是自己預期的那樣，或者發(fā)現(xiàn)自己對于工作崗位熟悉程度也很低，這個時期就會表現(xiàn)出彷徨、猶豫的心態(tài)。
第3個階段是調(diào)整期，在這個時期，公司對員工的關注程度決定了其后來的發(fā)展，一種情況是員工的心態(tài)與期望慢慢調(diào)整到理性狀態(tài)，和老員工也漸漸熟悉起來。還有一種員工是心態(tài)調(diào)整不到位，各方面受干擾，從而就此離職。一旦員工認同公司，就會進入到第4階段穩(wěn)定期。
新員工在不同的階段會有不同的感受和工作狀態(tài)，在試用期，我們可以通過雙高企業(yè)文化去關注、影響新員工。
試用期結(jié)束前兩周，我們需要對候選人進行最終的判斷，以確定其是否可以通過試用還是不能通過試用。
最后總結(jié)
招聘是每個管理者都需要去重點了解的工作，大家可想而知，如果現(xiàn)有的每位管理者都能深刻理解人才畫像，每個員工都能為公司引薦一位頂級人才，那么公司何愁人才短缺？人才充足率注定會快速提升！
END
花一秒鐘就看透世界本質(zhì)的人注定擁有不凡的人生！
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