★導(dǎo)讀：對(duì)于企業(yè)的管理層，除了有月度績(jī)效激勵(lì)之外，往往還需要匹配一定的年度績(jī)效激勵(lì)。也有很多企業(yè)和高管按照年薪制發(fā)放薪酬，年薪制對(duì)于中小微企業(yè)來說激勵(lì)周期太長(zhǎng)，并且很多高管的年薪?jīng)]有和年度目標(biāo)有效匹配，即便年底公司的經(jīng)營(yíng)效益不好，企業(yè)去扣罰管理層的薪酬時(shí)，最終企業(yè)則是最大的受害者，員工為此收入也大幅降低，顯然這不是員工和企業(yè)想看到的。
在某大型企業(yè)，我們分別給管理層設(shè)計(jì)了月度KSF績(jī)效和年度KSF獎(jiǎng)金包。月度KSF指標(biāo)會(huì)全面一些，包含經(jīng)營(yíng)結(jié)果性指標(biāo)和一些過程性指標(biāo)，平衡點(diǎn)往往是基于過去，強(qiáng)調(diào)的激勵(lì)性。而年度KSF則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)激勵(lì)，包含核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)。過去該企業(yè)在給高管發(fā)放年終獎(jiǎng)時(shí)，往往是靠老板主觀評(píng)判，非?？简?yàn)老板，并且不夠透明，而且老板和高管雙方的心理預(yù)期往往不同，導(dǎo)致錢發(fā)下去，反而有各種抱怨和攀比，無法起到激勵(lì)作用。
整體設(shè)計(jì)思路如下，首先參照上一年度高管的年度薪酬總包，評(píng)判月度薪酬和年度獎(jiǎng)金的占比，有些高管月度薪酬偏高，反而容易出現(xiàn)安逸的情況，所以部分高管經(jīng)過深入溝通后，先調(diào)整了月度收入和年終收入的占比，整體按照1：1設(shè)計(jì)，比如高管年薪60萬，月度薪酬基數(shù)約30萬，年度獎(jiǎng)金包基數(shù)約30萬。
先說月度的總薪酬30萬，到每月約2.5萬，在此基礎(chǔ)上，通過月度KSF各指標(biāo)的彈性，月度的薪酬可能落在2.3萬~3.3萬之間，而并非是固定的2.5萬，所以月度彈性薪酬的年度合計(jì)總額約27.6萬~39.6萬之間，對(duì)管理層的激勵(lì)性更強(qiáng)。
年度的30萬獎(jiǎng)金包，則匹配核心的年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和各部門的年度重點(diǎn)工作任務(wù)，比如制造總監(jiān)的崗位，除匹配整體的產(chǎn)值/銷售額的指標(biāo)外，從QCD的維度，分別匹配質(zhì)量、成本、交期類核心指標(biāo)，此外，安全類指標(biāo)也適合放在年度匹配較重的獎(jiǎng)懲力度。像生產(chǎn)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、采購(gòu)經(jīng)理等經(jīng)營(yíng)類崗位，相對(duì)容易制定年度核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，而對(duì)于偏職能支持部門的負(fù)責(zé)人則設(shè)計(jì)導(dǎo)向不同，比如總經(jīng)辦主任，該類崗位和主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)匹配度的偏低，但又間接支持經(jīng)營(yíng)結(jié)果的達(dá)成。
所以該類崗位設(shè)計(jì)年度績(jī)效時(shí)，更多的是聚焦年度重點(diǎn)工作任務(wù)，比如建立晉升體系、推進(jìn)崗位勝任力模型建設(shè)、所有部門年度重點(diǎn)工作的的監(jiān)督和決議執(zhí)行等。通過年度KSF績(jī)效考核，員工的年度獎(jiǎng)金包的彈性空間從30萬變化為25萬~40萬之間浮動(dòng)，年度總收入的區(qū)間在52.6萬~79.6萬之間浮動(dòng)，相對(duì)于上一年度的60萬，則變?yōu)閺椥允杖?，相比于傳統(tǒng)的偏固定或偏主觀的年度薪酬，該設(shè)計(jì)方式有壓力，更有激勵(lì)，更容易讓管理層關(guān)注經(jīng)營(yíng)結(jié)果！
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