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解讀杰克參與的如上幾次產(chǎn)品研發(fā)，留給我們以下啟示。
啟示一：PPO項(xiàng)目經(jīng)歷了諸多挫折，從爆炸到產(chǎn)品脆裂，無(wú)不說(shuō)明杰克從技術(shù)到管理均不夠格，畢竟其博士畢業(yè)才4年，但GE并未狠狠懲罰或炒人魷魚(yú)，反而大度地展示了其寬容和激勵(lì)文化。我們看到了這種“個(gè)性舒展”的GE式管理，體現(xiàn)了對(duì)研發(fā)人員的呵護(hù)和尊重。
杰克上位后在GE傳承式地推行“創(chuàng)建一個(gè)舒展、興奮、隨意、信任的環(huán)境”的企業(yè)價(jià)值觀，應(yīng)源出于此。PPO項(xiàng)目運(yùn)行4年后的1968年(即杰克入職GE的第8年)因業(yè)績(jī)一路攀升，杰克被提升為塑料業(yè)務(wù)的總經(jīng)理，成為GE最年輕的總經(jīng)理（32歲），正如杰克所說(shuō)：“我終于上路了”。這是杰克的成功，更是GE的成功。
這說(shuō)明，人才培養(yǎng)，是一個(gè)長(zhǎng)期的、艱苦的過(guò)程，非十年八年不足以成器；許多人只看到了杰克后來(lái)的光鮮，其實(shí)他履歷了跌跌撞撞的滄桑路，杰克不是神，世上本無(wú)神。人才無(wú)法速成，那種拔苗助長(zhǎng)式的用人，必定既壞才又互害。
馬云曾說(shuō)：“2001年時(shí)，我犯了一個(gè)錯(cuò)誤，我告訴18位共同創(chuàng)業(yè)的同仁，他們只能做小組經(jīng)理，而所有副總裁都得從外面聘請(qǐng)?，F(xiàn)在十年過(guò)去了，我從外面聘請(qǐng)的人才都走了，而之前曾懷疑過(guò)其能力的人都成了副總裁或董事?！彼运偨Y(jié)道，“我相信兩個(gè)信條：態(tài)度比能力重要，選擇同樣也比能力重要！”。
“不有百煉火，孰知寸金精”，歷練出人才，精進(jìn)得能力，日久見(jiàn)人心，讓種子人才在企業(yè)自己的土壤中摸爬滾打和千錘百煉，才能有朝一日有效解決傳承和發(fā)展問(wèn)題，才能鍛造出屬于企業(yè)自己的美好未來(lái)。
啟示二：哈拉克長(zhǎng)壽燈泡項(xiàng)目的不成功表明，科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的先決條件是消費(fèi)導(dǎo)向。性能最好的產(chǎn)品不一定是好商品，適用的產(chǎn)品才是好商品。
有位哲人說(shuō)：“一旦社會(huì)上有某種需要，則這種需要將比十所大學(xué)更能將社會(huì)推向前進(jìn)?！?“需要”是技術(shù)的發(fā)動(dòng)機(jī)，有“需要”才能形成消費(fèi)，而消費(fèi)的核心是適用、不是被滿足。普通燈泡的評(píng)價(jià)壽命約為1年，而現(xiàn)在有一種燈泡壽命長(zhǎng)達(dá)10年，價(jià)格貴10倍，你愿意買嗎？不！燈泡是快速消費(fèi)品，當(dāng)它長(zhǎng)壽到如同耐用消費(fèi)品一樣時(shí)，除非它能重新定義和改變?nèi)藗兊纳罘绞?，否則無(wú)人問(wèn)津。
GE畢竟是靠愛(ài)迪生發(fā)明的燈泡在十九世紀(jì)末起家的，八十余年后后浪們開(kāi)發(fā)了一款高壽命燈泡，雖然商業(yè)上未獲成功，但在技術(shù)上站在了至高點(diǎn)，當(dāng)然要獎(jiǎng)勵(lì)有功研發(fā)人員。這是技術(shù)導(dǎo)向型公司的核心特點(diǎn)，嗜技如命，一直投入，不畏挫折，持續(xù)創(chuàng)新，總想遠(yuǎn)甩對(duì)手好幾條街。
而銷售導(dǎo)向型公司則不會(huì)這么做，因?yàn)樯庵辽希瑹o(wú)心真正投入技術(shù)，這類公司要么期待一個(gè)無(wú)所不能的“神”產(chǎn)品超越對(duì)手，要么期望一個(gè)性能差不多而成本超低的“怪”產(chǎn)品打敗對(duì)手，并不關(guān)心顧客需求，而永遠(yuǎn)在折騰產(chǎn)品，迷失在隨波逐流的市場(chǎng)汪洋里。
啟示三：CT掃描儀的輝煌成績(jī)背后顯示了持續(xù)改進(jìn)的巨大力量。我們相信GE的CT掃描儀在改進(jìn)之前銷量還是可以的，畢竟其技術(shù)領(lǐng)先。但為什么是作為CEO的杰克首先發(fā)現(xiàn)了其射線管壽命短的“缺陷”，并決意要立項(xiàng)改進(jìn)？精益求精，不斷發(fā)掘顧客需求，適度超越顧客期望，“滿懷激情地致力于促成用戶的成功”的GE價(jià)值觀，在杰克看來(lái)決不是口號(hào)，他有決策力，更有行動(dòng)力。
這也佐證了杰克在GE推行“六西格瑪”卓越管理策略的英明。杰克不僅是企業(yè)文化的創(chuàng)造者、組織者，更是企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念的推動(dòng)者和執(zhí)行者。一個(gè)擁有30萬(wàn)員工的CEO竟然可以連續(xù)五年跟進(jìn)指導(dǎo)一個(gè)持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目，GE能不成功嗎？一個(gè)不碰產(chǎn)品、不懂產(chǎn)品的管理者，不可能是好的管理者。
杰克非常注意從GE內(nèi)部選拔人才，他本人確實(shí)也是GE的后起之秀。邁克要離職，杰克竟然親自前去挽留。邁克和馬克雙劍合璧鑄就了CT掃描儀的輝煌?！?span style="color: rgb(0, 176, 80);">人是企業(yè)的根本，一個(gè)優(yōu)秀的管理者既要營(yíng)造環(huán)境網(wǎng)羅人才，更要依靠現(xiàn)有資源挖掘和善用人才。
那種走馬燈依靠“人才”空降的組織，要么是管理者沒(méi)自信不明智，要么是管理者怠政懶政；空降的人才常常自帶原東家的光環(huán)，其實(shí)他不過(guò)是人家平臺(tái)的一顆大一點(diǎn)的螺絲釘而已，而“高官厚祿”挖過(guò)來(lái)之后要當(dāng)“神”用，他未必就有與你一致的使命感和事業(yè)心；要他主導(dǎo)無(wú)經(jīng)驗(yàn)的管理變革，而他只善于中高層管理，面對(duì)現(xiàn)實(shí)的大量涌現(xiàn)的基層中層問(wèn)題和市場(chǎng)問(wèn)題束手無(wú)策或水土不服，通常三年見(jiàn)敗?！安惑@高處流星過(guò)，卻恐衣衾未復(fù)單”，集全組織資源而奉一人，會(huì)迎來(lái)春暖花開(kāi)的美好局面嗎？
啟示四：PPO、CT掃描儀、甚至像燈泡這樣的小產(chǎn)品，GE的產(chǎn)品市場(chǎng)定位始終都是高品質(zhì)、高附加值、高利潤(rùn)產(chǎn)品。這不是偶然的，這是公司管理層的要求，因?yàn)榻芸俗允贾两K在踐行“數(shù)一數(shù)二”的質(zhì)量戰(zhàn)略，這也是產(chǎn)品策略、更是市場(chǎng)戰(zhàn)略。所以當(dāng)早在1982年他發(fā)現(xiàn)塑料熨斗更易被顧客接受，且熨斗行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入薄利時(shí)代時(shí)，杰克毅然中止了GE的金屬熨斗業(yè)務(wù)，關(guān)閉了825人的生產(chǎn)工廠，因?yàn)镚E不愿做搬運(yùn)工。
傳統(tǒng)行業(yè)的薄利時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。盲目擴(kuò)產(chǎn)和做大做強(qiáng)，催生了過(guò)剩的產(chǎn)品產(chǎn)能；人才流動(dòng)和技術(shù)的快速傳播，導(dǎo)致了產(chǎn)品的同質(zhì)化。是故只有價(jià)格戰(zhàn)、薄利多銷一條出路，而這理念害死了多少品牌！薄利未必多銷，從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上看，薄利產(chǎn)品通常是低端產(chǎn)品，多銷未必對(duì)品牌有益，當(dāng)企業(yè)資源被薄利概念捆綁，發(fā)散了運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的聚焦，弱化了組織的盈利，浪費(fèi)了企業(yè)的增值時(shí)間，最終落入“三流品牌陷阱”而無(wú)法自拔。
如何制定和實(shí)施“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，杰克說(shuō)，“當(dāng)你思考戰(zhàn)略的時(shí)候，要考慮反大眾化的方向。要盡量創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，讓顧客離不開(kāi)你。把精力放在創(chuàng)新、技術(shù)、內(nèi)部流程、附加服務(wù)等任何能使你與眾不同的因素上面。如果走這條路，即使你犯一些錯(cuò)誤，也依然可以成功?！?當(dāng)持續(xù)的差異化、細(xì)分化、技術(shù)迭代、遠(yuǎn)見(jiàn)創(chuàng)新、跨界融合、增值服務(wù)、增強(qiáng)用戶粘性等，內(nèi)化為企業(yè)文化和行動(dòng)習(xí)慣時(shí)，即便不能達(dá)成數(shù)一數(shù)二，也能名列前茅；突破三流品牌陷阱，必須有更高的能量和更大的韌勁。
杰克·韋爾奇雖然遠(yuǎn)去，但他的研發(fā)理念、思維方式、管理哲學(xué)，他的認(rèn)知、情感、意志，他的價(jià)值觀、方法論，已在并將繼續(xù)深遠(yuǎn)影響著我們。
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