90年代北美和歐洲的一些企業(yè)掀起了一陣建立共享服務(wù)中心的熱潮。商業(yè)界耳熟能詳?shù)拇笃髽I(yè)，如IBM、微軟、惠普，都在本土建立了共享服務(wù)中心。值得一提的是，IBM在1992進(jìn)行人力資源共享服務(wù)中心的探索，并沿著戴維·尤里奇的思想發(fā)展了HR三支柱模式。
HR三支柱模式打破了原有的按照六大模塊區(qū)分的模式，顛覆了傳統(tǒng)的金字塔模型的多級別分布，將人力資源管理的體系一分為三—(HRCOE)人力資源專家中心、(HRBP)人力資源業(yè)務(wù)伙伴、人力資源共享服務(wù)中心(HRSSC)。
共享服務(wù)中心出現(xiàn)以來，其集中化處理事務(wù)性工作的優(yōu)勢得到一致認(rèn)可。許多企業(yè)在 HR 模塊之外，也成立了相應(yīng)的共享服務(wù)中心。常見的諸如財(cái)務(wù)、采購、IT 等方面的共享服務(wù)中心。佩信集團(tuán)通過對120+企業(yè)展開調(diào)研溝通，發(fā)現(xiàn)市場中已有少部分企業(yè)（15.20%）嘗試將多個共享服務(wù)中心合而為一，建立“大共享”，即建立一個無明顯部門劃分的統(tǒng)一的共享服務(wù)中心。
佩信集團(tuán)首次公布此次調(diào)研數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的直觀呈現(xiàn)，厘清當(dāng)下階段 HRSSC 人員的主要挑戰(zhàn)與關(guān)注重點(diǎn)，以助力企業(yè)HRSSC成功運(yùn)用和落地。
#01
工作重心逐漸轉(zhuǎn)向用戶體驗(yàn)與數(shù)據(jù)應(yīng)用
人力資源共享服務(wù)中心自成立之日起，其集中服務(wù)、提高效率、降低成本的優(yōu)勢就一直備受青睞。特別是在全國性疫情危機(jī)之下，企業(yè)依托共享服務(wù)中心，制定員工應(yīng)急響應(yīng)預(yù)案、收集員工健康狀態(tài)信息、提供線上辦公與績效管理支持等等，發(fā)揮了不可替代的重要作用。
而在這背后， 也暗合了數(shù)字化技術(shù)在人力資源領(lǐng)域應(yīng)用越發(fā)頻繁和深入的大趨勢?；厥走^往，HRSSC 在中國市場已經(jīng)走過了一條循序漸進(jìn)的成熟與進(jìn)階之路。早前德勤發(fā)布的《2020 年中國地區(qū)人力資源共享服務(wù)調(diào)研》 報(bào)告中就鮮明的指出以 HRSSC 牽引人力資源“四化（線上化、體驗(yàn)化、數(shù)字化、智慧化）”轉(zhuǎn)型，表明 HRSSC 當(dāng)前與數(shù)字化技術(shù)越發(fā)的緊密結(jié)合。
從上圖中數(shù)據(jù)，顯示出參調(diào)企業(yè)在從 1.0 發(fā)展階段逐步向 2.0 階段、3.0 階段發(fā)展的過程中，其主要工作重心逐漸從基礎(chǔ)的系統(tǒng)整合、流程優(yōu)化，向“以客戶為導(dǎo)向，持續(xù)改善用戶體驗(yàn)”與“規(guī)范對數(shù)據(jù)的抓取、存儲與報(bào)表呈現(xiàn)”、“強(qiáng)化對數(shù)據(jù)的多維度分析與價值挖掘”方面過渡和轉(zhuǎn)移。
在本次調(diào)研中，我們訪談的大量企業(yè)內(nèi)部 HRSSC 的相關(guān)負(fù)責(zé)人，從他們的反饋中，我們能夠感受到他們當(dāng)下所關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)：
從上述調(diào)研與 HRSSC 負(fù)責(zé)人的溝通反饋中，我們可以看到：
目前 HRSSC 的發(fā)展建設(shè)過程中，提升服務(wù)質(zhì)量、改善用戶體驗(yàn)仍然是孜孜不倦的追求；
隨著數(shù)字化水平提升、新技術(shù)的應(yīng)用，SSC 對數(shù)據(jù)的管理，包括數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、一致性、完整性等方面也越發(fā)重視，并不斷追求最終數(shù)據(jù)的深度分析，產(chǎn)生實(shí)際價值。
#02
中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研標(biāo)桿數(shù)據(jù)
▼HRSSC 建立情況
▼HRSSC 服務(wù)覆蓋情況
▼HRSSC 數(shù)據(jù)管理情況
▼新技術(shù)應(yīng)用
▼未來發(fā)展趨勢
#03
推進(jìn)HRSSC建設(shè)輸送價值，智慧化重塑組織效能
HR三支柱基于對HR服務(wù)對象與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重新審視，以用戶經(jīng)營的思維繪制用戶畫像，從外而內(nèi)來重新定義人力資源管理體系內(nèi)部的服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)方式、服務(wù)角色、管控權(quán)限、組織架構(gòu)、人員能力、績效管理與運(yùn)營機(jī)制等，從而轉(zhuǎn)型升級人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成更有效的價值貢獻(xiàn)。
事實(shí)上，HR管理作為一個領(lǐng)域，并不是一個固定不變的范疇，客戶需求與經(jīng)營環(huán)境在不斷變化之中，完全存在一起把蛋糕做大的可能與需求，這就會出現(xiàn)某一支柱強(qiáng)大后，倒逼其他支柱橫向拓展或者縱深強(qiáng)化建立新的競爭優(yōu)勢，彼此互相促進(jìn)，彼此都越來越強(qiáng)，最終HR管理這個有機(jī)體也越來越強(qiáng)大。
時至今日，多數(shù)企業(yè)人力資源HRSSC已處于線上化或體驗(yàn)化階段，并將HRSSC建立的目標(biāo)定位在數(shù)字化或智慧化階段。眾多企業(yè)正在嘗試以 HRSSC 為起點(diǎn)和抓手，優(yōu)先整理和規(guī)范數(shù)據(jù)，提升標(biāo)準(zhǔn)化水平，釋放人員精力，向人力資源的進(jìn)一步轉(zhuǎn)型升級、提升價值與影響力的長遠(yuǎn)目標(biāo)邁進(jìn)。
HRSSC通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型和升級，在員工體驗(yàn)和賦能業(yè)務(wù)層面上已經(jīng)發(fā)揮越來越明顯的作用。不論如何，數(shù)字化是一種工具，我們需要用好這個工具，但是同時也不能忘記HRSSC的本質(zhì)。
HRSSC作為HR的數(shù)據(jù)載體，任何時候必須關(guān)注底層數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；作為流程化的典范，需要時刻保持流程的梳理和優(yōu)化意識；作為直接面向員工的模塊，任何時候不能忘記溫暖服務(wù)的傳遞。相信在保持好基本底色的基礎(chǔ)上，通過數(shù)字化的加持，一定能夠轉(zhuǎn)型升級為具有更高員工體驗(yàn)和更高業(yè)務(wù)價值的HRSSC。
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