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戰(zhàn)略決定組織，組織設(shè)計(jì)的唯一驅(qū)動(dòng)力是戰(zhàn)略

不懂戰(zhàn)略就不能做組織設(shè)計(jì)，因?yàn)榻M織設(shè)計(jì)的本質(zhì)是要落實(shí)戰(zhàn)略，不懂戰(zhàn)略怎么做組織設(shè)計(jì)和組織變革呢？只有戰(zhàn)略能確定組織變革的方向和路徑，在戰(zhàn)略不明確的狀況下做組織設(shè)計(jì)就是無(wú)頭蒼蠅式的賭博，這種組織設(shè)計(jì)充其量是流程制度和職能管理的梳理，或者所謂的阿米巴、所謂的扁平化、所謂的生態(tài)式、所謂的分布式，這些組織變革是為了什么，是為了高效嗎？大錯(cuò)特錯(cuò)，一切組織變革的原動(dòng)力都是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，只有戰(zhàn)略是驅(qū)動(dòng)組織變革的第一驅(qū)動(dòng)力。明白這一點(diǎn)太重要了，做組織變革的時(shí)候，絕對(duì)不能只讓負(fù)責(zé)組織管理的人來(lái)獨(dú)自擔(dān)綱，比如很多企業(yè)做組織設(shè)計(jì)直接讓人力資源來(lái)搞，這是大錯(cuò)特錯(cuò)的，組織設(shè)計(jì)要讓?xiě)?zhàn)略部門牽頭，總裁辦和人力資源來(lái)配合才是最正確的做法，戰(zhàn)略永遠(yuǎn)決定組織變革的方向，千萬(wàn)不要反過(guò)來(lái)說(shuō)組織決定戰(zhàn)略，有什么樣的組織就有什么樣的戰(zhàn)略，這是宿命論，這是機(jī)械論，這是無(wú)機(jī)論，這是靜態(tài)論，這是思想固化的論調(diào)，搞不清戰(zhàn)略決定組織概念的人，不是想通過(guò)組織變革謀取權(quán)力和利益，就是想通組織變革來(lái)整人揣度人，組織變革一定要明白和依據(jù)戰(zhàn)略這個(gè)指南針、壓艙石。

組織變革一定要重新明確組織的功能定位

戰(zhàn)略決定組織，組織變革首先要明確組織的功能定位，比如一般我們做組織變革或者組織架構(gòu)，先從總部開(kāi)始，那么就要明確總部的功能定位，總部的功能定位幾乎是總部的職能戰(zhàn)略，或者是總部的能力戰(zhàn)略，決定了總部的價(jià)值，尤其是總部在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中擔(dān)綱的價(jià)值?？偛孔钔ㄓ玫膬r(jià)值是管理職能，比如我們最熟悉的人事、財(cái)務(wù)、行政、會(huì)務(wù)、審計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)辦公室，這是最熟悉，但是如果總部要?jiǎng)?chuàng)造管理之外的價(jià)值的話，就需要從企業(yè)整體戰(zhàn)略上，或者集團(tuán)整體戰(zhàn)略上思考總部的功能定位，這個(gè)時(shí)候總部已經(jīng)不只是一個(gè)管理職能，更重要的是價(jià)值創(chuàng)造的職能，而且這個(gè)職能是子公司做不了的，也是過(guò)去沒(méi)有的，比如最重要的科學(xué)決策職能、戰(zhàn)略投融資職能、資本運(yùn)作職能、資源整合職能、創(chuàng)新管理職能、品牌運(yùn)作職能等等，這都是集團(tuán)型企業(yè)總部建設(shè)中比較重要的價(jià)值創(chuàng)造型職能，對(duì)于一般企業(yè)或者單體公司來(lái)說(shuō)，總部的職能升級(jí)往往從供應(yīng)鏈管理、技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新、品牌與聲望打造、渠道整合創(chuàng)新、投融資布局等方面，也是以價(jià)值創(chuàng)新作為變革的導(dǎo)向，這是總部功能重新定位的本質(zhì)，就是價(jià)值創(chuàng)造式的重塑。

組織變革演化的五大管理授權(quán)危機(jī)

組織變革的五大危機(jī)演化邏輯，包括領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)、集分權(quán)危機(jī)、科學(xué)決策危機(jī)、管控危機(jī)、數(shù)字化危機(jī)，這五大危機(jī)不是隨意羅列的，而是按照企業(yè)發(fā)展演進(jìn)的時(shí)間線持續(xù)出現(xiàn)的，比如組織管理的第一個(gè)危機(jī)是領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)，企業(yè)老板猛然發(fā)現(xiàn)過(guò)去的業(yè)務(wù)能力不足以對(duì)團(tuán)隊(duì)形成領(lǐng)導(dǎo)力和影響力，這個(gè)時(shí)候他會(huì)面臨第一次領(lǐng)導(dǎo)力層面的危機(jī)，這個(gè)時(shí)候企業(yè)的管理幅度和業(yè)務(wù)規(guī)模，基本上也到了以老板個(gè)人為管理原點(diǎn)所形成的輻射范圍的極限，也就是需要構(gòu)建管理層的時(shí)候到了，單純的業(yè)務(wù)部門需要?jiǎng)澐謼l線了，或者從業(yè)務(wù)部門到事業(yè)部的第一次嘗試，差不多業(yè)績(jī)?cè)趦|元級(jí)規(guī)模。第二次危機(jī)是事業(yè)部逐步推開(kāi)，并且開(kāi)始設(shè)立分子公司的時(shí)候，企業(yè)第一次面臨獨(dú)立授權(quán)，也就是將業(yè)務(wù)權(quán)限下放到分子公司或者大的事業(yè)部，這個(gè)時(shí)候面臨集權(quán)和分權(quán)的第一次危機(jī)，需要建立科學(xué)的授權(quán)體系；第三次是科技決策危機(jī)，這個(gè)時(shí)候企業(yè)戰(zhàn)略需要做一次演化躍遷，業(yè)務(wù)可能數(shù)十億的規(guī)模，具備不同地域多個(gè)條線的子公司，在管理決策上首次陷入混亂和障礙困境中，需要做一次科學(xué)決策的變革，從總部治理層面到分子公司的管理層層面的決策權(quán)限、決策規(guī)則的重塑；第四次是管控危機(jī)，百億級(jí)企業(yè)開(kāi)始集團(tuán)化運(yùn)作，面臨集團(tuán)管控問(wèn)題，需要設(shè)計(jì)母子管控體系，對(duì)授權(quán)體系、組織結(jié)構(gòu)、流程制度做一次徹底的重塑，真正走上集團(tuán)化運(yùn)作的道路。第五次數(shù)字化危機(jī)其實(shí)是智能化數(shù)字化變革，也是現(xiàn)在所有企業(yè)所面臨的變革問(wèn)題，不單拿出來(lái)做說(shuō)明。