我對(duì)90后來說，文化活力好的公司，薪資低點(diǎn)也可以接受。但如果企業(yè)死氣沉沉，沒有文化認(rèn)同，即使薪資高于平均水平，也留不住90后員工。這樣的公司真有不少，呈現(xiàn)的狀態(tài)就是高流動(dòng)率。管理者要參與營造團(tuán)隊(duì)氛圍，多多關(guān)心年輕人的需求，多給自主選擇權(quán)，引導(dǎo)、鼓勵(lì)他們不斷學(xué)習(xí)進(jìn)度，激發(fā)他們的工作熱情。管理者要有開放的心態(tài)。安排工作，避免生硬的攤派，要講清楚我們?yōu)槭裁催@么做，有什么目標(biāo)，還要問一問：“你有什么想法？”從而達(dá)成共識(shí)。
一、目標(biāo)互動(dòng)：“干什么”的互動(dòng)
企業(yè)如果能制定出一個(gè)合理的目標(biāo)，那么這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營也就能夠達(dá)到事半功倍的效果。
管理者的任務(wù)就是在工作過程中找到并設(shè)定出合理的目標(biāo)，同時(shí)圍繞這些目標(biāo)制定出分管單元的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)，這是非常關(guān)鍵的一點(diǎn)。
但問題是，當(dāng)下許多企業(yè)管理者無法弄清楚一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門、一個(gè)員工應(yīng)該“做什么”，即無法準(zhǔn)確地確定目標(biāo)。
其結(jié)果是企業(yè)或部門或班組出現(xiàn)“盲干”“茫干”和“忙干”現(xiàn)象，員工無所適從。
因此，作為管理者讓下屬知道“做什么”實(shí)在是太重要了。
1. 系統(tǒng)思考，確定目標(biāo)—管理者首先要通過頂層設(shè)計(jì)確定目標(biāo)
管理者要想準(zhǔn)確地確定目標(biāo)，其前提是管理者要能系統(tǒng)思考。
學(xué)會(huì)用科學(xué)的、邏輯的、數(shù)據(jù)的、系統(tǒng)的、精益經(jīng)營的方法，對(duì)組織單元的工作方向進(jìn)行“頂層設(shè)計(jì)”式的規(guī)劃，做到“以終為始”。
管理者先通過對(duì)工作事項(xiàng)的梳理或?qū)ぷ髯h程的梳理來確定工作目標(biāo)，而不要憑經(jīng)驗(yàn)、想當(dāng)然、胡亂地“拍腦袋”做出決策。
2. 宣貫?zāi)繕?biāo)密度決定了執(zhí)行強(qiáng)度—管理者要第一時(shí)間及時(shí)與下級(jí)宣貫互動(dòng)目標(biāo)
對(duì)于員工執(zhí)行力的高低，其中一個(gè)重要的影響因素在于員工知不知道未來他要干什么。
一個(gè)好的管理者在思考好下面要干什么的同時(shí)，要學(xué)會(huì)第一時(shí)間同事項(xiàng)的執(zhí)行人進(jìn)行互動(dòng)溝通，在互動(dòng)溝通的過程中，消除分歧，達(dá)成共識(shí)。
當(dāng)全體員工的力量向著一個(gè)方向凝聚在一起的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生成倍的力量，創(chuàng)造出驚人的成果。
為了實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一方向，形成合力，就要徹底做好員工的思想工作，將你想要他做的內(nèi)容徹底地宣貫、培訓(xùn)給他，并讓他接受。
永遠(yuǎn)牢記：宣貫的密度+力度決定執(zhí)行的強(qiáng)度。
3. 逐層分解，層層承諾—目標(biāo)確認(rèn)后雙方要簽字畫押形成契約
目標(biāo)制定的過程也包括分解的過程，就是將形成的目標(biāo)和計(jì)劃從公司層向部門層，再到班組和各崗位進(jìn)行轉(zhuǎn)化分解，直至每個(gè)人都知道工作目標(biāo)為止，并要關(guān)注考核指標(biāo)的設(shè)定。
目標(biāo)和計(jì)劃分解的核心就是圍繞確定的目標(biāo)進(jìn)行具體任務(wù)、責(zé)任人、時(shí)間、地點(diǎn)、結(jié)果要求等的安排與落實(shí)，逐層級(jí)地將指標(biāo)分解到員工頭上，并盡可能使其“契約”化，讓各個(gè)層級(jí)做出承諾。
在下達(dá)任務(wù)時(shí)，各責(zé)任人應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況做出承諾，以便層層落實(shí)。
員工在接受任務(wù)時(shí)，將要完成任務(wù)的要點(diǎn)記在紙上，并標(biāo)明完成時(shí)間，簽字后交給管理者，以備日后追述考核。
二、執(zhí)行互動(dòng)：“怎么干”的互動(dòng)
很多時(shí)候，當(dāng)管理者制定好目標(biāo)，做好計(jì)劃，安排好分工，但往往員工的工作結(jié)果很難達(dá)到管理者預(yù)期，這又是為什么呢？
布置不等于完成，很多差錯(cuò)的造成，是因?yàn)閳?zhí)行者不能準(zhǔn)確理解管理者的意圖，或者缺少資源，或者在工作過程中缺少標(biāo)準(zhǔn)，或者有標(biāo)準(zhǔn)但沒有按照標(biāo)準(zhǔn)去做，等等，這些都有可能造成目標(biāo)無法完成。
而應(yīng)該適時(shí)地與員工進(jìn)行互動(dòng)，及時(shí)提供資源和幫助，適時(shí)做好檢查監(jiān)督工作，以保證工作任務(wù)能夠及時(shí)完成。
1. 干好干壞看得見—“目標(biāo)”可視化并盡可能導(dǎo)入“PK”
在工作過程中為避免員工出現(xiàn)“磨洋工”現(xiàn)象，造成效率低下，企業(yè)的目標(biāo)無法有效實(shí)現(xiàn)等情況，一個(gè)很重要的方法就是要讓企業(yè)、部門和員工的工作目標(biāo)可視化。
讓員工的工作問題可視化，讓員工的工作結(jié)果可視化，并在設(shè)定目標(biāo)和布置工作任務(wù)時(shí)在員工內(nèi)部導(dǎo)入競爭機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)“人人知道做什么，干好干壞看得見”。
讓每位伙伴、每個(gè)部門和班組知道和一眼能看到自己個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)工作的結(jié)果或“風(fēng)采”，然后習(xí)慣成自然地、主動(dòng)地督促自己和團(tuán)隊(duì)奮起直追，不斷地積極向上進(jìn)取。
同時(shí)讓工作的結(jié)果和表現(xiàn)全部相對(duì)公平公正地曝光在全體伙伴面前，讓所有人都能看見自己與團(tuán)隊(duì)努力奮斗的成果以及為自己、為團(tuán)隊(duì)、為企業(yè)和為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大?。?/p>
2. 永遠(yuǎn)的現(xiàn)場作業(yè)互動(dòng)—在執(zhí)行過程中管理者必須到現(xiàn)場去與員工互動(dòng)、與客戶互動(dòng)
另外一個(gè)造成員工無法完成目標(biāo)的原因，就是員工在工作過程中缺少資源、缺少方法，在協(xié)調(diào)溝通時(shí)常常受阻。
因此，這就要求管理者在布置完任務(wù)后，必須到一線去實(shí)施“現(xiàn)場管理”。
用大野耐一的話說：現(xiàn)場主義就是“行勝于言”，就是到鮮活的現(xiàn)場，俯下身去觀察、觸摸；而不是一個(gè)人坐在辦公室里空想，召開一些不著邊際的會(huì)議……
為此，管理者要“勤于動(dòng)腿”，到一線去與員工互動(dòng)、與客戶互動(dòng)，這樣管理者才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，才能拿出合理適用的問題解決方案。
3. 多輔導(dǎo)，做教練：輔導(dǎo)、輔導(dǎo)，還是到一線輔導(dǎo)
管理者終日忙于計(jì)劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復(fù)返了。
當(dāng)代管理者為適應(yīng)新時(shí)代，他們必須運(yùn)用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系技巧激勵(lì)員工，必須建立起一種關(guān)系使整體整合的威力大于個(gè)體簡單相加之和。
如今的管理者必須培養(yǎng)積極的工作關(guān)系以加強(qiáng)員工的自尊；必須對(duì)員工加以培訓(xùn)，讓員工人盡其才；必須促使員工提高工作業(yè)績。
與此同時(shí)，管理者還必須創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，為員工的個(gè)人發(fā)展提供機(jī)會(huì)，必須重視對(duì)有貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，學(xué)會(huì)擔(dān)當(dāng)“足球教練”的角色。
學(xué)會(huì)教練式的引導(dǎo)，學(xué)會(huì)不停地轉(zhuǎn)換角色，積極參與員工的工作，而不做消極的旁觀者。
三、結(jié)果互動(dòng)：“干得好壞”的互動(dòng)
1. 完美收市：要有好的開頭，更要有好的收尾
一名優(yōu)秀的員工，必定是一名工作有始有終的員工。
我們清楚地知道，任何事情擁有一個(gè)良好的開端，并不意味著能有一個(gè)良好的結(jié)尾。
因此，企業(yè)的所有員工，上至老總下到一線普通員工，在結(jié)束工作前都要學(xué)會(huì)“完美收市”，堅(jiān)持做到“日事日畢，日清日結(jié)”，以期養(yǎng)成一個(gè)良好的工作習(xí)慣。
2. 總結(jié)幫助：及時(shí)獎(jiǎng)懲激勵(lì)并時(shí)刻幫助自己和他人成長
稻盛和夫曾經(jīng)說過：一個(gè)從不進(jìn)行自我反省的人，會(huì)重蹈覆轍，會(huì)反復(fù)犯某些錯(cuò)誤，以至于使自己的能力被湮滅；相反，一個(gè)常常進(jìn)行自我反省的人，能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)自己的長處和短處，并揚(yáng)長避短，利用自己的優(yōu)點(diǎn)、發(fā)揮自己的最大潛能。
總結(jié)幫助的核心就是批評(píng)與自我批評(píng)、反省與自我反省。
總結(jié)就是將工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)和自己所在崗位的職責(zé)與角色進(jìn)行比較，看自己的崗位職責(zé)與目標(biāo)完成的相差偏離在哪里；
先糾正自己，然后幫助他人；好的表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)，不好的批評(píng)教育甚至處罰。
通過“批評(píng)與自我批評(píng)”的方式、“幫助與自我?guī)椭钡姆绞健⒖冃嬲劦姆绞?、互幫互助的方式等進(jìn)行互相溝通，讓企業(yè)全體成員在工作中盡可能圍繞工作目標(biāo)，找出不足、發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢并能夠自動(dòng)自發(fā)地努力工作，達(dá)到“知彼解己，協(xié)作增效”的目的。
如果一個(gè)員工能讓每天的自我反省做加法，抑制自我，釋放真我，并懷著一顆“利他”的高尚之心，那么我們的靈魂就會(huì)被過濾，就會(huì)更美麗、更純凈。
3. 持續(xù)改善：在總結(jié)幫助的基礎(chǔ)上進(jìn)行持續(xù)系統(tǒng)的改善
無論是針對(duì)何等規(guī)模和發(fā)展階段的企業(yè)，改善和提高無疑會(huì)使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
在改善過程中，管理者的地位和作用絕對(duì)不容小覷—整個(gè)改善活動(dòng)的開展必須借力于管理者的主導(dǎo)和強(qiáng)力推進(jìn)。
作為管理者本人，必須認(rèn)識(shí)到：推進(jìn)改善確確實(shí)實(shí)是自己的一項(xiàng)重要職責(zé)。
管理者還要學(xué)會(huì)“先改善，再標(biāo)準(zhǔn)化，最后精益化”的原則，這是創(chuàng)造并維持改善成果的最佳方法，也是不斷提升企業(yè)管理水平的良方。
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