網(wǎng)上有段子說：“如果你喜歡一個(gè)人，就讓他去當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)轫?xiàng)目可能會使他有業(yè)績；如果你恨一個(gè)人，也讓他去當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)槭邪司潘麜皇〉捻?xiàng)目毀了。”
雖然有點(diǎn)夸張，但項(xiàng)目管理之路確實(shí)有許多坎坷：老板拍腦袋卡工期，隨意調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃，作為項(xiàng)目經(jīng)理的你，除了接受，還能咋樣；你使出洪荒之力，加班累到傻，項(xiàng)目管理的路上仍然坎坎坷坷；項(xiàng)目終于按時(shí)上線了，卻得罪了一幫子干系人……
遇坑無數(shù)的路上，你并不孤單，鵝廠互娛高級項(xiàng)目經(jīng)理徐州也是這樣一路摸爬滾打過來的，他將自己的升級打怪經(jīng)歷濃縮為項(xiàng)目管理5階段，并總結(jié)了許多實(shí)用的方法。
一起來看看他的分享吧~
一. 洪荒項(xiàng)目管理階段“洪荒”，指混沌蒙昧的狀態(tài)，剛剛開始項(xiàng)目管理的階段，確實(shí)是懵懵懂懂，手忙腳亂，不知所措。以為不就是管理一個(gè)項(xiàng)目嗎，定個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃，按計(jì)劃執(zhí)行，so easy。
但現(xiàn)實(shí)是殘酷的。我們先看一段對話，摘自《做項(xiàng)目，就得這么干》（郭致星著，人民郵電出版社）：
領(lǐng)導(dǎo)：小馬，你看這項(xiàng)目需要多長時(shí)間才能完成？
我：80天左右吧，趙總。
領(lǐng)導(dǎo)：別跟我說“左右”！準(zhǔn)確一點(diǎn)，究竟多少天？
我：那就80天吧
領(lǐng)導(dǎo)： 80天太長了，給你50天吧。
我： 50天實(shí)在太短了，趙總。
領(lǐng)導(dǎo)：那就60天吧，別再討價(jià)還價(jià)了，我這不是菜市場，就這么定了。
我：好吧。
看完這段對話，最直觀的感受就是“拍腦袋”。這種帶有“先天缺陷”的項(xiàng)目計(jì)劃，在執(zhí)行過程中，能否有效地把控進(jìn)度，恐怕連自己都不知道。我第一個(gè)負(fù)責(zé)的PH項(xiàng)目，在半年的時(shí)間，項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行了4次大調(diào)整。而每次調(diào)整，都是基于……“那就這么多天吧”。
現(xiàn)在想想，當(dāng)時(shí)的這種沖勁，這種混沌蒙昧的狀態(tài)，即便使用了洪荒之力，項(xiàng)目仍然一路坎坷。原來自己完全不懂什么是項(xiàng)目管理。
也正因?yàn)榇?，才有了接踵而來的一系列問題，包括：
策劃需求什么時(shí)候輸出？
需求是否清晰明了，優(yōu)先級又是咋樣的？
美術(shù)資源說明時(shí)間節(jié)點(diǎn)輸出，有預(yù)期的時(shí)間嗎？
是否能匹配得上開發(fā)的進(jìn)度？
開發(fā)對需求理解是否都OK，給出的時(shí)間評估是否靠譜？
是否有需求的變更，對整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃有什么影響？
項(xiàng)目過程中，存在哪些預(yù)知和不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)，如何應(yīng)對？
系統(tǒng)開發(fā)工作結(jié)束，如何進(jìn)行驗(yàn)收，如果保證質(zhì)量？
這些，那些……..讓自己不知所措！
在不懂什么是項(xiàng)目管理的時(shí)候，也就不知道怎么去執(zhí)行和監(jiān)控項(xiàng)目，只知道傻傻地加班，把自己累得半死不說，項(xiàng)目的進(jìn)度還沒有真正有效地進(jìn)展。在我三個(gè)月的摸索后，才真正有些自己的頭緒。
二. 破冰行動管理階段在這個(gè)階段，我一方面繼續(xù)學(xué)習(xí)“招式”，抱著試試的態(tài)度，我選購了一本中國式漫畫項(xiàng)目管理，對我這種零基礎(chǔ)的菜鳥，里面講的很多“招式”多少在那個(gè)懵懂的階段起著非常重要的承接效用。比如：
在學(xué)習(xí)這本書之后，最大的一個(gè)感受是：
另一方面，空有“招式”只是亂拳打死老師傅，項(xiàng)目的成功與否仍然沒有蹤跡可尋。因此我便開始系統(tǒng)地學(xué)習(xí)《PMBOK?指南》（項(xiàng)目管理知識體系）。
學(xué)習(xí)完P(guān)MBOK，很重要的一點(diǎn)是了解了項(xiàng)目管理的統(tǒng)一的語言，這是破冰行動管理階段的最大的收獲之一。
還有一個(gè)問題是，在學(xué)知識的時(shí)候，我們理解的問題都是理想化的，而當(dāng)我們實(shí)際參與項(xiàng)目時(shí)，必須要關(guān)注人，考慮當(dāng)前的環(huán)境，項(xiàng)目的背景，各團(tuán)隊(duì)成員所關(guān)心的是什么，項(xiàng)目目標(biāo)是什么？哪些人和項(xiàng)目有關(guān)系？他們怎么思考的？我自己的位置是什么？
PMBOK指南第6版，對PM的定義是： “項(xiàng)目經(jīng)理是由項(xiàng)目執(zhí)行組織委派，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)并促使項(xiàng)目為組織創(chuàng)造價(jià)值的人”。
但我覺得這個(gè)定義應(yīng)該是：“項(xiàng)目經(jīng)理是由項(xiàng)目執(zhí)行組織委派，引導(dǎo)和輔助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)并促使項(xiàng)目為組織創(chuàng)造價(jià)值的人”。
一詞之差，但思維方式卻要有一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變。學(xué)習(xí)PMBOK時(shí)，我們是理想地認(rèn)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員會聽我們的，但實(shí)際在項(xiàng)目中，我們需要面對的是，他們憑什么聽我的？所以，這個(gè)時(shí)候，就必須得思考，弱矩陣下，微權(quán)力下，作為PM，如何去管好一個(gè)項(xiàng)目。思維方式的轉(zhuǎn)變，這應(yīng)該是破冰行動管理階段的另外一個(gè)收獲。
就這樣在第一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后的一個(gè)月，一個(gè)JQ項(xiàng)目由我全權(quán)負(fù)責(zé)，在了解項(xiàng)目的背景和情況之后，感覺自己大顯身手的機(jī)會來了。
就這么7招8式的，是不是比起剛開始有模有樣了。短期的目標(biāo)在團(tuán)隊(duì)的共同努力下如期達(dá)成，但沒想到，后面還有一系列困境等著我們。
如此，給JQ項(xiàng)目正式公測（上線），帶來了很大的風(fēng)險(xiǎn)。
項(xiàng)目管理的過程不能急于求成，PMP的學(xué)習(xí)是起點(diǎn)，不是終點(diǎn)，多讀書，多交流，讓自己不再坐井觀天。
三. 啟蒙入門管理階段基于前一個(gè)項(xiàng)目的總結(jié)思考，在后面接手一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)，我開始思考鐵三角之間的關(guān)系。
定義一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)時(shí)，時(shí)間、成本、范圍和質(zhì)量這四個(gè)維度是缺一不可的。而當(dāng)我們接到領(lǐng)導(dǎo)派的一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，往往只能確定其中1個(gè)或者2個(gè)。這里就體現(xiàn)出PM的價(jià)值——加速。即，如何多快好省的去達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。
另一方面，這個(gè)鐵三角，其實(shí)又是一個(gè)制約的關(guān)系，也就是說，多快好省，其實(shí)是一個(gè)某種意義上的平衡。這也是我理解的PM的另外一個(gè)價(jià)值——平衡。
時(shí)間和成本，是決定著效率，是短期目標(biāo)；范圍和質(zhì)量，決定著效果，是長期目標(biāo)。長期目標(biāo)是大于短期目標(biāo)的，即對于項(xiàng)目來說，效果大于效率，但效率和效果也同樣是需要保持某種意義上的平衡。
在我后面帶的其他項(xiàng)目中也多次得到過驗(yàn)證，我們不能一味地追求效率、忽略效果，這會使得項(xiàng)目在初期及后期出現(xiàn)重大的風(fēng)險(xiǎn)，比如一個(gè)系統(tǒng)功能還沒有達(dá)到體驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，又開始開發(fā)新的系統(tǒng)；我們也不能一味地追求效果、忽略效率，這會導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)展緩慢，更可能會導(dǎo)致項(xiàng)目范圍無聲無息地蔓延，從而陷入了無止境的無效加班。
盡管學(xué)了PMBOK，還得實(shí)踐、實(shí)踐、再實(shí)踐，不斷地把學(xué)到的理論知識、方法論應(yīng)用到實(shí)踐的過程中，才能從量變到質(zhì)變，完成從思維到行為的轉(zhuǎn)變。
在項(xiàng)目的過程管理中，要做一個(gè)悲觀的積極主義者，不再只報(bào)喜不報(bào)憂，而是更加客觀、有效地去整合項(xiàng)目的信息，同步到項(xiàng)目主要干系人，做好信息的透明化。
結(jié)合項(xiàng)目經(jīng)歷，我在啟蒙入門階段總結(jié)了項(xiàng)目管理的三步曲，和大家分享：
項(xiàng)目目標(biāo)是貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命周期的?？焖倜鞔_目標(biāo)，分為四個(gè)小步：
（1）理清規(guī)劃
在接手一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，不急于馬上做計(jì)劃，而是理清規(guī)劃。和領(lǐng)導(dǎo)及主策溝通清楚，了解領(lǐng)導(dǎo)的意圖和真正的期望，和主策及主要干系人溝通對齊項(xiàng)目的整體規(guī)劃。
（2）分解目標(biāo)
所確定的目標(biāo)可能宏觀、籠統(tǒng)，這個(gè)時(shí)候?yàn)榱擞薪M織地開展項(xiàng)目工作，就要把目標(biāo)正確地分解成工作安排。我通常采用的是，“以始為終”制定里程碑計(jì)劃；并行和串行設(shè)計(jì)詳細(xì)計(jì)劃等。
（3）盤點(diǎn)資源
整體計(jì)劃出來之后，需要進(jìn)一步確定人力情況，需要盤點(diǎn)人力資源是否有什么問題。即，這個(gè)目標(biāo)分解后，團(tuán)隊(duì)是否有這個(gè)能力去達(dá)成。
（4）達(dá)成共識
這些工作準(zhǔn)備好后，則是開項(xiàng)目啟動會、和團(tuán)隊(duì)同步項(xiàng)目目標(biāo)、達(dá)成團(tuán)隊(duì)公約。
第二步曲：搭建環(huán)境搭建環(huán)境是指根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，搭建良好的受控環(huán)境。
（1）立規(guī)則
讓新組建的團(tuán)隊(duì)能夠保持統(tǒng)一的節(jié)奏，快速度過磨合期。包括每天的晨會、雙周會、項(xiàng)目信息可視化、問題反饋機(jī)制及版本體驗(yàn)規(guī)則。
（2）明職責(zé)
根據(jù)系統(tǒng)模塊和功能，通過RACI矩陣，迅速劃分清各自的職責(zé)，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠快速在項(xiàng)目中找到自己的位置和角色，避免混亂溝通導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)各種狀況。
（3）統(tǒng)一目標(biāo)
同步每日、每周的目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)成員都清晰并理解其目標(biāo)。關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)需要重點(diǎn)確認(rèn)，以此來確保驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)的準(zhǔn)達(dá)率。
（4）整流程和工具
包括建立并逐步完善適用于團(tuán)隊(duì)的研發(fā)流程；敏捷快速迭代，擁抱變化的需求變更流程；以及嚴(yán)格規(guī)范，活用項(xiàng)目管理工具，不僅可以透明工作狀態(tài)，還可以通過清晰的狀態(tài)來驅(qū)動團(tuán)隊(duì)自運(yùn)作。
通過搭建良好的受控環(huán)境，PM不僅可以更好的跟蹤和控制項(xiàng)目，保障項(xiàng)目的進(jìn)度，確保過程的準(zhǔn)達(dá)率，還可以釋放更多的精力用來提升團(tuán)隊(duì)的管理能力，確保團(tuán)隊(duì)的這種凝聚力和協(xié)同性。
第三步曲：預(yù)測未來預(yù)測未來，也即要預(yù)判項(xiàng)目可能的風(fēng)險(xiǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)管理。這也是筆者認(rèn)為項(xiàng)目管理中的重中之重。
有意識：
是說PM必須是要有風(fēng)險(xiǎn)的意識，不能覺得項(xiàng)目計(jì)劃做好就萬事大吉了；尋規(guī)律：
從分解目標(biāo)和制定計(jì)劃中，尋找依賴關(guān)系預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)；借鑒其他項(xiàng)目發(fā)生過的問題，預(yù)測是否有可能發(fā)生問題；思平衡：
著重考慮鐵三角的平衡，有哪方面的偏重，比如范圍蔓延，則必然會導(dǎo)致人力和時(shí)間方面的風(fēng)險(xiǎn)；定機(jī)制：
預(yù)判到風(fēng)險(xiǎn)后，制定解決風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對計(jì)劃。建立和管理層定期匯報(bào)的機(jī)制，同步問題解決情況，還能借力打力。項(xiàng)目管理的本質(zhì)是，管理自己，影響他人。管理是管控目標(biāo)，梳理人心的科學(xué)方式。
而我理解的科學(xué)項(xiàng)目管理階段，借用PMI人才三角形來說可能會更加的清楚些，即能夠用項(xiàng)目化的流程和思維指導(dǎo)工作，具備良好的領(lǐng)導(dǎo)力讓項(xiàng)目經(jīng)理能夠多方面整合資源，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，達(dá)到“巧干”的階段。
科學(xué)的項(xiàng)目管理階段，應(yīng)該是充分地理解和掌握項(xiàng)目管理技術(shù)，在任何階段都能夠比較好地運(yùn)用項(xiàng)目管理技術(shù)去達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)。同時(shí)，具備良好的管理及領(lǐng)導(dǎo)力，不僅是讓團(tuán)隊(duì)成員，更主要的是領(lǐng)導(dǎo)及主要干系人滿意。
科學(xué)的項(xiàng)目管理階段，除了能夠熟練地運(yùn)用各種管理工具、技術(shù)、模板、進(jìn)而形成了一套自己的項(xiàng)目管理的套路，還要能夠在項(xiàng)目的進(jìn)程中，不斷的測量和改善。
五. 知行合一管理階段明代著名思想家王陽明曾說：知而不行，只是未知。項(xiàng)目管理是一門實(shí)踐的學(xué)問，也是一門向上和向下管理的藝術(shù)，只有通過不斷地實(shí)踐再實(shí)踐，才能真正掌握項(xiàng)目管理的精髓，不再紙上談兵。
開始以為項(xiàng)目經(jīng)理就是“位高、權(quán)重，責(zé)任輕；錢多、事少，有人疼”，而在這條路上越走越遠(yuǎn)時(shí)，才深刻體會其實(shí)是“位低、權(quán)輕，責(zé)任重；錢少、事多，沒人疼”。但不管怎樣，這四年來，自己收獲很多很多。所以，不要抱怨不公，佛法云：功不唐捐，玉汝于成。
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