我們先來設(shè)想一個場景：
公司會議室里正在召開年度銷售會議，大家心里都非常忐忑不安。受市場需求下滑以及競爭加劇的影響，上一財年的數(shù)據(jù)遠(yuǎn)不及預(yù)期，而你的上司并不好伺候，他是位脾氣暴躁的領(lǐng)導(dǎo)。銷售總監(jiān)一臉陰沉地聽完匯報，開始訓(xùn)斥“無能”的下屬們，一番厲聲惡語交加之后，開始重點(diǎn)捏“軟柿子”——西南區(qū)銷售經(jīng)理小楊，一位來公司不滿兩年的小伙子。在領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力轟擊下，他明顯無力招架。你知道的是，去年行業(yè)內(nèi)各大企業(yè)在西南區(qū)新投放產(chǎn)能集中達(dá)產(chǎn)，市場狀況更糟糕，淹沒了一個小銷售經(jīng)理的種種努力。雖然你和小楊交往不多，但也開始替他鳴不平，幾次想站出來說幾句公道話，卻感覺自己心跳加速、呼吸急促、手心冒汗，最終還是因?yàn)槿狈τ職膺x擇了保持沉默。春節(jié)后小楊離開了公司，之后陸續(xù)又有一批銷售骨干另謀高就，公司的市場份額日益萎縮，經(jīng)營舉步維艱。事后你回憶起當(dāng)時會議室里的情景，頗有些后悔——“如果我能站出來挺他，或許事情會有轉(zhuǎn)機(jī)”。
然而，現(xiàn)實(shí)中沒有那么多what if。面對領(lǐng)導(dǎo)的濫權(quán)欺凌和需要幫助的同事，那些敢作敢為的人著實(shí)令人敬佩。和社會上弘揚(yáng)正氣倡導(dǎo)見義勇為一樣，工作場所中的勇為也非常重要。正如人體有免疫系統(tǒng)在時刻抵御病原體入侵，組織需要勇為扮演類似的角色——隨時和可能損害組織的不利因素作斗爭。眾多大公司曝出的丑聞，參與者不敢正視自己的錯誤，知情者不敢揭發(fā)，他們在錯誤的方向上越滑越遠(yuǎn)，最終毀掉了整個公司。勇為如此重要，但在工作場所中卻幾乎屬于稀有現(xiàn)象，很多人在艱難時刻選擇了獨(dú)善其身。為什么他們沒有挺身而出？究竟哪些因素激發(fā)或抑制了勇為？
答案不只是缺乏勇氣品質(zhì)或英雄主義情懷這么簡單。俄勒岡州立大學(xué)商學(xué)院Schilpzand博士及兩位合作者經(jīng)過深入研究，對上述問題作出了系統(tǒng)的回答。研究者們對95位不同職業(yè)背景的受訪者進(jìn)行了訪談，這些受訪者所服務(wù)的組織包括NASA、美國海陸空軍、美國橄欖球聯(lián)盟、通用電氣、醫(yī)院以及一些新創(chuàng)企業(yè)等。研究發(fā)現(xiàn)：首先，勇為的形式多種多樣，不見得是驚天動地的壯舉，而是體現(xiàn)在組織中的各個角落，可能小到員工有沒有勇氣去承認(rèn)自己簡歷的錯誤。其次，絕大多數(shù)情況下要不要勇為不是跳河救人那般容不得思慮，它包括了“見義”和“勇為”兩個階段，勇為者面對挑戰(zhàn)性事件時先是感受到強(qiáng)烈的責(zé)任感（見義），但權(quán)力距離大小、認(rèn)同程度的強(qiáng)弱會影響到“見義”的程度，在權(quán)衡得失后他們才挺身而出（勇為）。而行動自主性也會對見義后是否勇為產(chǎn)生影響。
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工作場所中“勇為”的四種形式
組織運(yùn)行過程中不免出現(xiàn)一些突發(fā)的、破壞性的和關(guān)鍵的事件，可以稱之為挑戰(zhàn)性事件。勇為是員工面對挑戰(zhàn)性事件時一種富有勇氣的回應(yīng)。在危及組織健康的事件發(fā)生時，員工勇為不僅能有助于“殺滅病菌”，還能起到“強(qiáng)身健體”的積極作用。研究者根據(jù)訪談記錄總結(jié)出四類有挑戰(zhàn)性的事件，分別是濫用權(quán)力、工作失誤、任務(wù)模糊和弱勢群體。比如在開篇描述的情景中，領(lǐng)導(dǎo)濫用職權(quán)辱虐下屬就是一類常見的不利事件，它會損害員工的幸福感或群體的凝聚力。對應(yīng)于上述四類事件，員工自愿做出的勇為有四種形式：勇于直面濫權(quán)、勇于認(rèn)錯/指錯、勇于擔(dān)當(dāng)和勇于保護(hù)弱者。
● 勇于直面濫權(quán)。有時候領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用手中的權(quán)力去謀取個人利益，產(chǎn)生了組織內(nèi)腐敗、決策不合理、違背社會倫理以及濫用權(quán)力等不當(dāng)行為。一位受訪者談到：“我的上司（一位VP）曾授意我更改銷售指標(biāo)，以不正當(dāng)競爭的方式打壓對手。我考慮再三，去她辦公室直接攤牌說自己不能這么干，因?yàn)檫@有違公平。雖然我知道拒絕可能招致她的報復(fù)……在年終績效評價中我沒有得到好評，但我可以自豪地說自己堅持了誠實(shí)正直?！笔茉L者還提到，領(lǐng)導(dǎo)濫用權(quán)力不僅表現(xiàn)為亂指揮或決策偏離最佳方向，可能還包括指使下屬干違法的事情。在這些情況下，勇于說“NO”保護(hù)了自己和組織的安全，也維護(hù)了正義和公平。
● 勇于認(rèn)錯/指錯。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)他人或自己工作中出現(xiàn)差錯時，及時糾偏是維持組織穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)的必要舉措。一位工程師在面試時夸大了自己的專業(yè)技能而被公司錄用，幾個月后他向團(tuán)隊(duì)坦陳自己其實(shí)不勝任目前的崗位，他描述了自己主動認(rèn)錯的經(jīng)歷：“我后來的選擇應(yīng)該稱作是勇敢的行為。說明原委可能會讓我顯得缺乏能力，并且公司會安排合適的人把我換掉。如果我失去了這個崗位，也就意味著丟掉了這份工作。但是我需要保證客戶和團(tuán)隊(duì)的利益，于是我坦率地說出了真相?！边@位工程師勇敢地承認(rèn)自身不足，幫助團(tuán)隊(duì)找到了滿足客戶期望的好方法。勇于承認(rèn)或指出錯誤并非易事，比如“自首”或“揭蓋子”行為，雖然受訪者普遍感覺事后如釋重負(fù)，但在當(dāng)時確實(shí)是做出了一個艱難的決定。
● 勇于擔(dān)當(dāng)。員工有時可能會遇到一些重要而又緊急的狀況，他們?nèi)鄙俦匾臎Q策信息，保守的做法是等待或請示領(lǐng)導(dǎo)，不必因此承擔(dān)責(zé)任。與之相反，甘愿承擔(dān)風(fēng)險去主動解決棘手難題是一種有勇氣的表現(xiàn)。一位來自海軍的受訪者提到：“我們在海底執(zhí)行任務(wù)時潛艇沒油了，要么找到加油船，要么轉(zhuǎn)到馬來西亞海域后靠岸，后者也就意味著任務(wù)被中止。我決定繼續(xù)堅持任務(wù)，尋找加油船。”另外有一位經(jīng)理談到，公司原來的內(nèi)部信息系統(tǒng)十分低效，人人都在抱怨，但大家適應(yīng)了之后也不愿再去花功夫?qū)W習(xí)一套新系統(tǒng)，她頂住壓力推動了一次成功的變革。
● 勇于保護(hù)弱者。工作中總有些處于相對弱勢的同事，他們是無權(quán)無勢的小人物，也缺少必要的技能或資源來保護(hù)自己免受傷害。訪談中有位團(tuán)隊(duì)管理者分享了一次勇敢的經(jīng)歷，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)一名下屬（也是好友）對另一員工有攻擊挑釁行為后，“作為一名管理者，我感覺自己有責(zé)任對此事進(jìn)行干預(yù)。我當(dāng)時確實(shí)左右為難，找他談話可能會斷了我們之間的交情。不過我最終還是找他談了。壞人得到了應(yīng)有的懲戒，我想整個團(tuán)隊(duì)的氛圍會好很多，盡管我失去了一位好朋友。”
02_
要“勇為”，先“見義”
當(dāng)有人被領(lǐng)導(dǎo)欺凌時，在場者眾，為什么偏偏“我”要先站出來？當(dāng)大家都被公司繁瑣低效的信息系統(tǒng)折磨得苦不堪言卻還在忍受時，為什么“我”要像個另類一樣去倡導(dǎo)改變？答案是“我”更有責(zé)任感。在面對挑戰(zhàn)性事件時，如果人們漠視不作為，事情將會變得更糟。在這種預(yù)期下，人們會感受到諸如“職責(zé)”“責(zé)任”“義務(wù)”或“道義”，“見義”之后才有“勇為”。當(dāng)然“見義”的程度因情境有所不同。比方說，有人落水了，只有你一個人在場或者一群人在場的情況下，你感受到的救助責(zé)任感會大不一樣。當(dāng)有其他人在場時，你出手相助的概率會降低。這種現(xiàn)象被稱作“旁觀者效應(yīng)”。旁觀者眾多導(dǎo)致了責(zé)任擴(kuò)散，每個人都在有意無意地等待別人行動，而自己處于觀望狀態(tài)。因此，那些戰(zhàn)勝了旁觀者效應(yīng)的人，才會責(zé)無旁貸地挺身而出。
除了旁觀者效應(yīng)，“見義”還受到其他兩方面的影響。一是相對權(quán)力大小。在一群旁觀者當(dāng)中，能力或職權(quán)更高的人更適合去應(yīng)對挑戰(zhàn)性事件，往往有更強(qiáng)的責(zé)任感，反之亦然。一位受訪員工坦言：“她是我們的財務(wù)部經(jīng)理，當(dāng)其他人沉默時，她更應(yīng)該去向CEO反映預(yù)算問題。我只是個技術(shù)人員，我不能這么做?！辈⑶?，實(shí)際的能力或職權(quán)大小不是關(guān)鍵，如果行動人相信自己是最適合的人選，他更有可能會萌生出一種舍我其誰的氣概。二是認(rèn)同程度。對施害方還是受害方的認(rèn)同或不認(rèn)同，都將影響到“見義”的進(jìn)程。像前面提到的管理者處罰好友的例子，當(dāng)大義與小義發(fā)生沖突時，“見大義”是激烈思想斗爭的結(jié)果。相反，如果落難的是好友，“見義”就容易得多。一位經(jīng)理談到：“我之所以勇敢地去直諫，是因?yàn)楹瓦@位CEO 一起共事多年，我不希望他失敗。于是我盡力地去幫他，對他忠言相勸，盡管我知道他特別不希望聽到這些?！?/span>
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為什么會有見義不為？
在一個組織中，如果勇為符合組織價值觀和群體規(guī)范，那么見義后的勇為是具有組織合法性的，否則勇為就變成了大家眼中的“逞匹夫之勇”。因此，“見義”不為的主要根源在于組織文化。一位來自醫(yī)院的受訪者談到：“這家醫(yī)院的文化特點(diǎn)是信任，他們相信管理者能夠做出最有利于部門發(fā)展的決策。正是由于這一點(diǎn)，才讓我鼓足勇氣解雇了一名不稱職的員工。” 相反，如果員工意識到行動的自主性受限時，他們會變得謹(jǐn)慎行事，見到應(yīng)該挺身而出的事情，卻袖手旁觀，或?qū)Σ缓侠淼默F(xiàn)象聽之任之。一位經(jīng)理說：“這家公司的文化就是必須服從上級——你的老板永遠(yuǎn)是對的。當(dāng)老板授意她做假賬時，她其實(shí)很難站出來和老板對抗?！?/span>
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管理啟示錄
即使表面上看起來龐大的組織，也并沒有我們想象中那么堅不可摧，局部甚至整個組織有時候是非常脆弱的。一個錯誤的數(shù)據(jù)可能造成整個項(xiàng)目失敗，一次不合理的價格調(diào)整可能引發(fā)大批客戶抵制，一位動輒虐待下屬的領(lǐng)導(dǎo)可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失。這些都是侵蝕組織生存發(fā)展根基的不利因素，因此一個健康的組織應(yīng)該具備自潔功能，以勇敢的行為時時應(yīng)對不確定性事件，實(shí)現(xiàn)反脆弱。
