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身先士卒、身體力行、言傳身教，類似這些話，想必職場(chǎng)人士均比較熟悉，尤其單位領(lǐng)導(dǎo)，不僅知道且亦聽過這些言論，在組織內(nèi)亦親身實(shí)踐且體味過，即單位領(lǐng)導(dǎo)在工作中，會(huì)帶頭做事、做些原本不屬于其本職工作的事，做些底下職員該做的工作，當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)做這些事的目的，核心在于調(diào)動(dòng)底下職員做事的干勁、積極性，而不是替底下職員分擔(dān)任務(wù)，假如領(lǐng)導(dǎo)將帶頭做底下職員的工作，變成其自身日常工作的一部分，那么，領(lǐng)導(dǎo)就走入了管理的誤區(qū)，掉入此陷阱，只會(huì)越陷越深，為什么？
有兩點(diǎn)原因：一是領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付這些瑣碎的事務(wù)時(shí)，便沒有過多精力時(shí)間思考團(tuán)隊(duì)建設(shè)、干部管理、決策方案等重要問題；二是底下職員會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)在干他們的工作，這些職員并不會(huì)提高積極性，反而會(huì)希望領(lǐng)導(dǎo)多干事，他們因此少干事；三是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)本身其實(shí)是一種傷害，即領(lǐng)導(dǎo)會(huì)因此而減弱從其他途徑或方式解決工作任務(wù)重或人員不足的問題，由此導(dǎo)致行為與心理的惡性循環(huán)（領(lǐng)導(dǎo)與底下職員皆如此）。
在職場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)帶頭工作并非就是好事，在很多情況、很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)帶頭做事其實(shí)對(duì)整個(gè)組織發(fā)展、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)本身以及底下屬員的發(fā)展往往弊大于利，因此，領(lǐng)導(dǎo)在單位內(nèi)，不能輕易帶頭，那么，什么情況下，領(lǐng)導(dǎo)帶頭才能發(fā)揮管理效益，以及如何操作，以下詳情分析之：
1、權(quán)力級(jí)別落差夠大時(shí)可帶頭做事
一般而言，單位下屬對(duì)其直接上司并不存在多少敬畏之心，對(duì)上級(jí)的向心力通常亦比較微弱，但換作更高層級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)，尤其一些掌握大量?jī)?yōu)質(zhì)資源與人事權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)，單位職員會(huì)心生畏懼，且或明或暗帶有巴結(jié)之意，即高層領(lǐng)導(dǎo)如果帶頭做一般職員的工作，則底下所有職員（尤其管理層人員）會(huì)主動(dòng)跟隨領(lǐng)導(dǎo)做事，這些行為旨在應(yīng)證職員對(duì)權(quán)力的崇拜與對(duì)資源的渴望獲得。
因此，如果你只是下屬的直接上司，則最好不要帶頭做事（特指做職員所做的事），只有當(dāng)你的權(quán)力夠大（特指實(shí)權(quán)控制，而非級(jí)別的高落差），這種狀態(tài)下，你帶頭做些底下職員該做的工作，才能發(fā)揮功效，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)這些行為，本身是一種引導(dǎo)式管理，所依賴的是一種暗威懾力量（特指懼怕領(lǐng)導(dǎo)否定而失勢(shì)），或者說是一種隱吸引力（特質(zhì)希望領(lǐng)導(dǎo)看重而得勢(shì)），在我的職業(yè)管理生涯中，幾乎從來不干下屬所做的工作，在我的直接上司管轄內(nèi)，有幾位與我同級(jí)別管理者，雖他們替下屬做了很多工作，但在業(yè)績(jī)方面，我所管轄部門幾乎總排首位，這并非在于我有多么牛逼，而是在于我以這種方式讓所有下屬明白，他們的本職工作只能靠其自身，絕不能依賴別人，由此充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性。
2、帶頭做事時(shí)要不斷做思想工作
領(lǐng)導(dǎo)帶頭做事，目的即不是為了替代下屬做事，亦不是為了替下屬分擔(dān)痛苦，更不是因?yàn)橄聦俳袊桃獟抖讌f(xié)做本不屬于領(lǐng)導(dǎo)分內(nèi)之事。領(lǐng)導(dǎo)帶頭做事，關(guān)鍵在于帶動(dòng)下屬，帶動(dòng)所有職員共同做事，目的是要調(diào)動(dòng)下屬的向心力，做事的積極性、主動(dòng)性，而不是只顧自己做事，這就牽涉到領(lǐng)導(dǎo)做事的同時(shí)，亦要指揮交辦下屬參與做事。
記得多年以前，有位朋友所在單位，其頂頭上司，因?yàn)閱挝淮嬖谌藛T缺口，為完成組織任務(wù)（畢竟這位領(lǐng)導(dǎo)作為部門負(fù)責(zé)人，任務(wù)不能完成，將會(huì)面臨巨大職場(chǎng)壓力，當(dāng)然主要在于其職位待遇不錯(cuò)，心有不舍），經(jīng)常性頂替底下職員所做的一些事，作為部門負(fù)責(zé)人，其沒有通過直接命令分配下面次級(jí)管理者做事，而以其身先士卒，帶頭做事來引導(dǎo)這些次級(jí)管理者一同做事，但事與愿違，這位部門領(lǐng)導(dǎo)光做事，而忽略了思想工作、亦忽略了必要的命令式工作安排，導(dǎo)致次級(jí)管理者在辦公室喝茶，而這位部門負(fù)責(zé)人卻疲于奔命，所以，領(lǐng)導(dǎo)帶頭做事，在于給下屬開個(gè)好頭，至于過程就得下屬行動(dòng)為主。
3、如有必要帶頭做事但最好控制頻率
領(lǐng)導(dǎo)帶頭做事，不僅要講求策略，更要講究時(shí)機(jī)，不到萬不得已，則最好不要帶頭做事，更不能替領(lǐng)導(dǎo)完成工作。因此領(lǐng)導(dǎo)帶頭做事的頻率要盡可能控制在低位運(yùn)行，尤其領(lǐng)導(dǎo)與職員級(jí)別落差過大，而領(lǐng)導(dǎo)卻不掌握單位優(yōu)質(zhì)資源（如進(jìn)退升遷等人事權(quán)力時(shí)），領(lǐng)導(dǎo)頻繁帶頭做事，反而只會(huì)產(chǎn)生負(fù)效益，因領(lǐng)導(dǎo)的這些舉動(dòng)會(huì)讓職員認(rèn)為其自身難保，或者對(duì)現(xiàn)有工作處境無可奈何，只能以這種低層次方式作為管理補(bǔ)償，如此，領(lǐng)導(dǎo)的威信及形象會(huì)遭受損害。
只有在組織工作面臨緊急情況時(shí)，什么是緊急情況？即領(lǐng)導(dǎo)將所有底下可使用人員均安排到位之后，仍然難以在工作時(shí)效內(nèi)完成任務(wù)，這種狀態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)放下身段，全力做下屬職責(zé)內(nèi)的事，這才叫同甘共苦，由此上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)因此而認(rèn)可你的作為，下級(jí)亦因此對(duì)你比較有向心力，這與我所講過的雪中送炭權(quán)術(shù)邏輯實(shí)乃原理相同，假如，類似這種情況，單位經(jīng)常出現(xiàn)，那么，需要解決的問題便不是臨時(shí)調(diào)整帶動(dòng)所有人員（包括次級(jí)管理者）行動(dòng)的問題，而應(yīng)該解決組織根本問題，如組織崗位人力配置問題、事務(wù)操作流程優(yōu)化問題，以及不合理人員清退問題，等等，只有在根本問題得到解決的前提下，臨時(shí)調(diào)整人員應(yīng)付突發(fā)事件才變得有實(shí)際意義，否則只能內(nèi)耗產(chǎn)生心理負(fù)能量，有害于組織發(fā)展。
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