新消費(fèi)市場(chǎng)，咖啡業(yè)是一塊巨大的蛋糕。

艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2021年中國(guó)咖啡市場(chǎng)規(guī)模約為3817億元，消費(fèi)者突破3億人次；預(yù)計(jì)中國(guó)國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)將保持27.2%的增長(zhǎng)率，遠(yuǎn)高于全球2%的平均增速，2025年中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到1萬(wàn)億元。

市場(chǎng)巨大之外，咖啡業(yè)又因其“品質(zhì)生活”的消費(fèi)標(biāo)簽，引得大小公司乃至創(chuàng)業(yè)青年，都希望呷上一口。

據(jù)德勤中國(guó)數(shù)據(jù)顯示，早在2020年底，中國(guó)就已經(jīng)有了約10.8萬(wàn)家咖啡館，位于二線及以上城市的咖啡館數(shù)量占75%。

如此巨大的消費(fèi)市場(chǎng)，引得中國(guó)企業(yè)前赴后繼，尤其是面對(duì)國(guó)際巨頭星巴克“攻城略地”，國(guó)內(nèi)亟需本土品牌與之抗衡。但是，多年下來(lái)只發(fā)展出瑞幸咖啡一家全國(guó)知名品牌，而且走的是以外賣(mài)為主的模式，避開(kāi)了與星巴克的正面交鋒。

面對(duì)星巴克的品牌攻勢(shì)，國(guó)內(nèi)咖啡館如何發(fā)展？號(hào)稱日本第一咖啡品牌的 Doutor coffee（羅多倫咖啡）或許可以給國(guó)內(nèi)咖啡從業(yè)者一些啟示。

Doutor coffee（羅多倫咖啡）誕生于1962年，在日本已擁有60年歷史，它遍布日本大街小巷，被稱為日本國(guó)民咖啡。截止目前，羅多倫在日本擁有1300多家門(mén)店，日本JCSI指數(shù)（日本版顧客滿意度指數(shù)：Japanese Customer Satisfaction Index）顯示，Doutor已經(jīng)連續(xù)三年超過(guò)星巴克獲得第一。

羅多倫如何成為日本第一咖啡品牌？

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1937年，鳥(niǎo)羽博道出生于日本琦玉縣。16歲時(shí)，他離開(kāi)家鄉(xiāng)，只身到東京闖蕩，19歲成為一家咖啡店的店長(zhǎng)，也成為了一名咖啡發(fā)燒友。

為了追尋心中的咖啡夢(mèng)，他遠(yuǎn)赴巴西圣保羅，那里有遍地的咖啡樹(shù)，人們熟練地種植、采摘，再拿去烘焙，鳥(niǎo)羽博道在這里學(xué)習(xí)到了各種咖啡知識(shí)。

鳥(niǎo)羽博道，日本羅多倫咖啡創(chuàng)始人，在他的帶領(lǐng)下，公司成為東京證券交易所第一家咖啡上市公司

海外學(xué)習(xí)的經(jīng)歷，讓鳥(niǎo)羽博道對(duì)咖啡市場(chǎng)有了國(guó)際視野，在他看來(lái)，當(dāng)時(shí)世界主流咖啡館有三種模式：

一是像巴黎的咖啡館，價(jià)格分梯度，在店外露臺(tái)喝咖啡150日元，店內(nèi)坐著喝100日元，站著喝50日元。每天早上，很多人都會(huì)以最便宜的價(jià)格在咖啡店站著喝一杯咖啡，再去上班，“站著喝咖啡應(yīng)該是我理想的咖啡館形態(tài)?！?/span>

二是類(lèi)似于德國(guó)蒂博咖啡，不僅賣(mài)咖啡，而且售賣(mài)咖啡豆。初見(jiàn)蒂博咖啡，鳥(niǎo)羽博道非常震撼，那個(gè)時(shí)候在日本，只有在高級(jí)百貨商場(chǎng)，才有咖啡豆售賣(mài)，但在德國(guó)，普通咖啡館也能賣(mài)咖啡豆。

三是瑞士的烘焙工廠，綠草茵茵的庭院里，鮮花滿園，在這樣的環(huán)境里喝咖啡，如身臨童話一般。

而當(dāng)時(shí)的日本咖啡館，環(huán)境昏暗，煙味彌漫，更談不上咖啡質(zhì)量，有些咖啡店甚至因涉及不正當(dāng)服務(wù)，被人們厭棄、抵制。另一方面，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)成本的上漲，咖啡的價(jià)格也在不斷上漲。

“理想的咖啡店形象如同是臺(tái)風(fēng)過(guò)后、晴朗的秋日天空一般，到現(xiàn)在我都不會(huì)忘記”。

1980年， Doutor coffee（羅多倫咖啡）一號(hào)店在原宿開(kāi)業(yè)。店面面積9平方米，不設(shè)座位，顧客喝咖啡只能站著。當(dāng)初，鳥(niǎo)羽博道所設(shè)想的“站著喝咖啡”的咖啡店，終于迎來(lái)了實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。賣(mài)咖啡以外，羅多倫也出售磨好的咖啡。羅多倫在當(dāng)時(shí)的日本開(kāi)辟了一種新的連鎖咖啡的形態(tài)，也是自助咖啡館的先驅(qū)。

“Doutor”這個(gè)名字，是鳥(niǎo)羽博道在巴西生活時(shí)住所前道路的名字。據(jù)他講，當(dāng)年所有令他心潮澎湃的回憶，都包含在這個(gè)店名中了。

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1981年，日本有15萬(wàn)多家咖啡館，到了1991年，降至10萬(wàn)家出頭。羅多倫發(fā)展的十年間，咖啡業(yè)經(jīng)歷了激烈競(jìng)爭(zhēng)與殘酷洗牌，羅多倫不僅存活下來(lái)，而且坐上行業(yè)頭把交椅，羅多倫究竟贏在哪里呢？

首先是價(jià)格。

二戰(zhàn)結(jié)束后，日本進(jìn)入經(jīng)濟(jì)蕭條期，咖啡成了奢侈消費(fèi)品。當(dāng)時(shí)，一杯咖啡至少300至500日元，加上小點(diǎn)心，人均消費(fèi)額達(dá)1000到2000日元。

在此背景之下，羅多倫全面推行低價(jià)格策略，一杯咖啡，只需要150至200日元，是當(dāng)時(shí)市場(chǎng)平均價(jià)格的一半不到，加上面包、香腸等小食，也就300日元。在保證咖啡價(jià)格優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，為了進(jìn)一步提高客單價(jià)，羅多倫致力于開(kāi)發(fā)甜品和餐食。比如，羅多倫的主打產(chǎn)品為香腸熱狗，和咖啡配在一起剛好大約400日元，高性價(jià)比咖啡配上食品或甜品，也成了日本大多數(shù)咖啡廳連鎖渠道的準(zhǔn)打法。

由于采取低價(jià)策略，即使處于日本90年代的經(jīng)濟(jì)衰退期，羅多倫依然保持年均13%的銷(xiāo)售增長(zhǎng)，銷(xiāo)售額由1999年的35000百萬(wàn)日元升至2003年的55000百萬(wàn)日元。

其次是品質(zhì)。

為了保持低價(jià)咖啡的品質(zhì)，羅多倫堅(jiān)持從南美進(jìn)口咖啡豆，鳥(niǎo)羽博道將其裝進(jìn)船底進(jìn)行運(yùn)輸，“如果不這樣做的話咖啡豆就會(huì)很容易變質(zhì)。”運(yùn)送到日本之后，咖啡豆會(huì)存入保持一定溫度的恒溫倉(cāng)庫(kù)。

另一方面，為了保證在大規(guī)模開(kāi)店時(shí)咖啡品質(zhì)的穩(wěn)定性，羅多倫優(yōu)化門(mén)店運(yùn)營(yíng)，努力推進(jìn)自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化。在高性價(jià)比和高周轉(zhuǎn)的模式下，每家店鋪每月消耗最多2噸的咖啡豆，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出行業(yè)20－50公斤的平均水準(zhǔn)。

規(guī)模起來(lái)之后，為了控制供應(yīng)鏈成本，在羅多倫店鋪接近750家時(shí)，公司在夏威夷建立了自己的咖啡豆農(nóng)場(chǎng)。自己產(chǎn)咖啡豆還不算，他們還會(huì)派自己的員工遠(yuǎn)赴各個(gè)產(chǎn)地，按照：“甘甜、芳香、醇厚”的原則，一一品評(píng)和杯測(cè)，以此來(lái)找出最符合羅多倫的咖啡豆。

最后是文化。

作為一個(gè)咖啡廳，咖啡品質(zhì)是基石，咖啡館的文化則是決定其魅力的關(guān)鍵所在。

羅多倫將其咖啡文化做進(jìn)了和咖啡相關(guān)的一切細(xì)節(jié)。比如咖啡杯，羅多倫獨(dú)創(chuàng)的茶杯和碟子，形狀、厚度及把手等都十分考究——與嘴唇接觸的茶杯邊緣，被設(shè)計(jì)成不容易濺出液體的曲線型；為了使把手更容易把握，杯把被設(shè)計(jì)成食指伸入把手中，大拇指和中指夾住杯子的形狀；根據(jù)杯子的尺寸不同，把手的形狀也有所變化；就連咖啡托盤(pán)，也進(jìn)行了防止勺子滑落的設(shè)計(jì)。

這些用心的設(shè)計(jì)，也許難以被察覺(jué)，但很多顧客表示，在羅多倫咖啡店坐坐就會(huì)莫名感到舒心。對(duì)鳥(niǎo)羽博道來(lái)說(shuō)，顧客稱贊的店鋪體驗(yàn)，就是對(duì)羅多倫最好的回饋。

“我不斷地問(wèn)自己，我為什么開(kāi)咖啡館？一杯咖啡的功效是什么？最終我明白了我的使命：人們需要交流場(chǎng)所，心靈也需要調(diào)整。我需要為人們提供這樣的交流場(chǎng)所，為人們提供輕松與活力?！?/span>

從咖啡豆種植、焙制到咖啡售賣(mài)，每一環(huán)節(jié)都致力于精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，這使得羅多倫以高品質(zhì)的廉價(jià)咖啡迅速在東京等大城市擴(kuò)張，迅速成長(zhǎng)為日本第一的品牌連鎖咖啡店，到2005年，羅多倫在日本擁有1424家店面，其中直營(yíng)店268家，加盟店1156家，這些店面幾乎占據(jù)了日本每個(gè)城市的中心和交通樞紐位置，在每一個(gè)大的地鐵或車(chē)站都可以見(jiàn)到羅多倫那黑底黃條的醒目店標(biāo)。

羅多倫的消費(fèi)者以30歲以上的白領(lǐng)為主，每個(gè)消費(fèi)者在店鋪停留大約15分鐘，人來(lái)人往的城市街頭，高人流的店鋪位置，成了剛需消費(fèi)者最便利的補(bǔ)給站。

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1996年，羅多倫風(fēng)頭正盛之時(shí)，星巴克來(lái)了。日本時(shí)尚集團(tuán)沙扎比聯(lián)盟的創(chuàng)始人鈴木陸三親自寫(xiě)信邀請(qǐng)星巴克來(lái)日本開(kāi)店。

但是面對(duì)鋪天蓋地的羅多倫和被其低廉價(jià)格寵壞的市場(chǎng)，即便是“大魔王”星巴克，也感到棘手。

在日本市場(chǎng)，廉價(jià)咖啡主導(dǎo)定價(jià)權(quán)。與羅多倫相比，星巴克的價(jià)格高到離譜，如果想實(shí)現(xiàn)門(mén)店、口感、服務(wù)等各方面價(jià)值，星巴克售價(jià)難以控制到和羅多倫相同的水準(zhǔn)，翻臺(tái)率也遠(yuǎn)低于羅多倫，外加當(dāng)時(shí)日本沒(méi)有外帶咖啡的習(xí)慣，單店?duì)I收模型難以估算。

如何推進(jìn)星巴克在日本落地，這成了難題。

不過(guò)很快，這個(gè)難題被鈴木陸三一語(yǔ)道破。某日，他拿著星巴克的杯子，對(duì)當(dāng)時(shí)星巴克日本市場(chǎng)負(fù)責(zé)人梅本龍夫說(shuō)：“或者，星巴克所承載的不是咖啡，而是這個(gè)品牌背后所有讓人向往的時(shí)間和空間?！?/span>

梅本龍夫帶著團(tuán)隊(duì)做起了消費(fèi)者調(diào)查，訪談中遮住星巴克的名稱，嘗試用文字描述店鋪的空間，并讓消費(fèi)者基于對(duì)咖啡廳的想象給出一個(gè)可以接受的價(jià)格帶。

調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，比起追求剛需咖啡的男性消費(fèi)者，高達(dá)六成的女性消費(fèi)者愿意支付高于羅多倫兩倍的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)星巴克咖啡。

男女平權(quán)運(yùn)動(dòng)的推動(dòng)，讓進(jìn)入職場(chǎng)的女性也需要自己的空間，星巴克看準(zhǔn)了社會(huì)結(jié)構(gòu)變化帶來(lái)的紅利。

為了匹配女性白領(lǐng)這一群體的需求，星巴克實(shí)施了一系列的本地化調(diào)整：在空間上，星巴克是日本第一家實(shí)現(xiàn)禁煙的咖啡廳；在產(chǎn)品上，加強(qiáng)了例如抹茶星冰樂(lè)、季節(jié)限定產(chǎn)品等飲料屬性產(chǎn)品；在零售上，拓展了一系列周邊并賣(mài)起了咖啡豆。

這些組合拳讓星巴克牢牢把握住了以女性白領(lǐng)為核心的女性消費(fèi)者。

除了客戶群體的差異，星巴克在門(mén)店模式上也打出了差異化，來(lái)看看星巴克和多倫多價(jià)格和門(mén)店的對(duì)比：

首先是價(jià)格，星巴克平均一杯咖啡定價(jià)約300日元，比羅多倫高50%；人均消費(fèi)超過(guò)500日元，也比羅多倫高60%。

其次是門(mén)店，一間占地為30-50平方米的店面，星巴克設(shè)有座位20-30個(gè)，羅多倫40-60個(gè)，二者相差一倍。在擺設(shè)上，羅多倫桌椅擺放擁擠，座位與座位之間只保有小空間的縫隙，比較嘈雜，顧客一般用完就走；但在星巴克，顧客可以坐著悠哉地享受咖啡、打發(fā)閑暇時(shí)光。

羅多倫更像是提供剛需的快餐式咖啡店，類(lèi)似于肯德基、麥當(dāng)勞。而星巴克作為城市“小道具”，是年輕、時(shí)尚、高品質(zhì)的標(biāo)桿。一位日本零售專家提到：“白領(lǐng)瀟灑地拿著杯子走在街上，對(duì)我們產(chǎn)生了很大的沖擊。咖啡原來(lái)還可以這么喝?！?/span>

“因地制宜”的星巴克不僅銷(xiāo)售收入大幅度增長(zhǎng)，店鋪數(shù)量也在飛速擴(kuò)張，僅2003年一年，就開(kāi)了100家，到2005年，總店數(shù)達(dá)551家，雖與羅多倫的1424家有一定差距，但星巴克憑借一己之力，顛覆了咖啡必須賣(mài)低價(jià)的行業(yè)趨勢(shì)，自己硬生生切出了一塊大蛋糕。

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為什么羅多倫和星巴克都能以不同的方式在日本市場(chǎng)獲得成功？

縱觀日本咖啡發(fā)展史，不難解釋。

根據(jù)中信證券咖啡行業(yè)研究報(bào)告分析，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，日本咖啡市場(chǎng)大致分為四個(gè)階段：奢侈品－大眾化－連鎖化－美學(xué)化。

二戰(zhàn)后，日本恢復(fù)咖啡進(jìn)口，當(dāng)時(shí)大學(xué)畢業(yè)生工資約3000日元／月，而一杯咖啡價(jià)格約30日元，屬于奢侈品。

60年代左右，日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng)，速溶咖啡和罐裝咖啡走入日本家庭，國(guó)民飲食結(jié)構(gòu)也迅速西化，經(jīng)濟(jì)和文化的雙重作用下，咖啡豆進(jìn)口量快速提升，咖啡店行業(yè)也出現(xiàn)開(kāi)店潮，初期主要是個(gè)體經(jīng)營(yíng)，到1970年前后，咖啡專賣(mài)店和連鎖品牌開(kāi)始出現(xiàn)。

從1966年到1981年，日本咖啡店數(shù)量從2.7萬(wàn)家增長(zhǎng)到15.5萬(wàn)家，達(dá)到高峰，這一階段咖啡店數(shù)量爆發(fā)式增長(zhǎng)，但行業(yè)格局極為分散。羅多倫就是在開(kāi)店潮末端出現(xiàn)的。

之后，咖啡行業(yè)進(jìn)入連鎖化階段，泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期日本地租飛漲，咖啡店開(kāi)店成本陡增，90年代又受宏觀經(jīng)濟(jì)影響，咖啡店數(shù)量萎縮，以羅多倫為代表的高性價(jià)比咖啡館興起。

90年代中下旬，星巴克這類(lèi)海外連鎖品牌的進(jìn)入，這一階段，咖啡店整體數(shù)量減少，而連鎖品牌快速擴(kuò)張，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度和連鎖化率同步提升。

2000年后，第三波咖啡浪潮興起，專注于咖啡本身的獨(dú)立咖啡店受到歡迎，受日本咖啡文化影響深遠(yuǎn)的藍(lán)瓶咖啡、%Arabica等小規(guī)模美學(xué)咖啡連鎖店建立了較強(qiáng)的受眾認(rèn)知。

2018年，羅多倫正式進(jìn)入中國(guó)，將首店開(kāi)在上海。作為日本咖啡第一品牌，來(lái)到中國(guó)之后，羅多倫發(fā)展卻并不理想，始終沒(méi)能走出上海。

盡管如此，羅多倫的發(fā)展歷程以及商業(yè)模式，對(duì)于中國(guó)咖啡行業(yè)來(lái)講，都有著巨大的借鑒價(jià)值，畢竟它是世界范圍內(nèi)為數(shù)不多的抵御住了星巴克的咖啡館。

雖然相比羅多倫創(chuàng)立之時(shí)，中國(guó)的咖啡行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)慘烈得多，而且本土品牌已經(jīng)沒(méi)有了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但是在中國(guó)如此巨大的一個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)，不應(yīng)該只出現(xiàn)瑞幸一個(gè)全國(guó)性的本土咖啡品牌。在未來(lái)，能否出現(xiàn)與星巴克分庭抗禮的線下場(chǎng)景模式的咖啡館，我們拭目以待。