一周前，董明珠在中山大學演講現(xiàn)場拿出了格力手機。一向任性的董姐專注空調(diào)20年，“做手機”是為了與小米繼續(xù)對賭，還是表明要實施業(yè)務擴張、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型了？
實際上從2013年9月開始，在繼續(xù)為空調(diào)吆喝的同時，董姐已經(jīng)在大張旗鼓地為旗下晶弘冰箱和大松生活電器搖旗吶喊了。換言之，格力已經(jīng)跳出了空調(diào)產(chǎn)品的窠臼，走向家電產(chǎn)品的多元化。格力的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已然啟動，但總是有些令人捉急。
一、轉(zhuǎn)型時機上已失之被動
自2005年起，格力空調(diào)產(chǎn)銷量連續(xù)10年全球第一，用戶總量超過3億。
誰都明白，當一家企業(yè)的市場占有率超過50%之后，他就無法再使市場份額翻番了。
即使是總量不斷增長的消費市場，任何一家廠商的占有率都有其極限。這一方面是企業(yè)發(fā)展的天生瓶頸使然，包括綜合成本抬高、創(chuàng)業(yè)精神退化；另一方面競爭對手的模仿、創(chuàng)新層出不窮，何況消費者不愿被一家獨大的壟斷企業(yè)所綁架。
自1996年起，中集集團的集裝箱產(chǎn)銷量一直保持世界領先地位。為分散單一業(yè)務的潛在風險，他們在2002年開始，先后大舉進軍半掛車道路運輸專用車輛和能源裝備業(yè)務。
到2012年，中集集團的集裝箱業(yè)務占比已經(jīng)不到50%。2014年,在集裝箱利潤率處于低位、天然氣裝備有所下滑的背景下,依靠海洋工程扭虧為盈、車輛業(yè)務持續(xù)增長,中集集團主營業(yè)務總利潤額增幅達50%以上。
“好空調(diào)格力造”，不管出自明星成龍之口還是由董姐親自赤膊上陣，格力已成為“好空調(diào)”的代名詞。換言之，格力進軍冰箱和生活電器領域的時機相對過遲，已自我固化為空調(diào)品類代表的品牌延伸，難免遭遇消費者的認知阻力。
相比之下，美的、海爾們從未將自身品牌局限于某一品類產(chǎn)品，他們所從事的一直是家電產(chǎn)業(yè)。
二、轉(zhuǎn)型重點未必是產(chǎn)品延伸
在官網(wǎng)上，格力將自己定位為一家專注于空調(diào)產(chǎn)品的大型電器制造商，在全球有9大生產(chǎn)基地、7萬多名員工。
我們知道，所謂制造商是掌握自有品牌和銷售渠道，產(chǎn)能具有相當規(guī)模，產(chǎn)品以自產(chǎn)自銷為主。這種商業(yè)模式的產(chǎn)品質(zhì)量有保證，但“重資產(chǎn)”配置在經(jīng)濟危機和競爭格局惡化時風險不容忽視。
反觀國際領先的制造企業(yè)，他們普遍重視對自身產(chǎn)能擴張的有效控制，利用對產(chǎn)業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)的掌控力，有效實施外協(xié)外包管理。如波音、空客在全球有許多合作的部件供應商，甚至組裝都可以在中國完成，這就是一種典型的提供商。
前不久，美的集團總裁方洪波介紹：美的以前每年投資數(shù)十億元建工廠，過去三年一個工廠都沒建，還賣掉了好幾個工業(yè)園，未來三年也不會買一畝土地、新建一家工廠。美的將巨資全部投到看不見的項目上去了：投資20多億元在順德建立全球創(chuàng)新中心，在日本大阪和美國建立研發(fā)中心；集團建立了四級研發(fā)體系，成立了中央研究院------
2014年業(yè)績顯示，格力電器與美的集團的銷售額都是約1400億元，凈利潤方面格力以140億元超過美的的120億元。但目前格力市盈率9.4，總市值1250億元；美的市盈率13，總市值1330億元。
這說明什么呢？業(yè)務邊界過窄、有形資產(chǎn)投入過大的企業(yè)，即使盈利能力很強，資本市場也未必喜歡。
三、轉(zhuǎn)型方向未必手機且模式存疑
2014年第四季度，中國手機市場出貨量為1.075億部，其中市場份額前五家分別為小米、蘋果、華為、聯(lián)想和三星，其出貨量之和占總出貨量的54.4%。更重要的是，智能手機全行業(yè)整體出貨量已出現(xiàn)下降態(tài)勢。
顯然，進軍手機行業(yè)對格力而言絕非明智之選（雖然可能只是代工生產(chǎn)），在資金投入、供應鏈管理和產(chǎn)能預測等關鍵成功因素方面更無長項；而且，“做手機分分鐘太容易了”的態(tài)度讓人擔憂，“三年不用換的手機”更是傳統(tǒng)制造商的思維模式。
當然，格力做手機也許旨在布局智能家電暨家居，但充當智能控制終端的并非只有手機，彩電本身也大有可為。更重要的問題是格力在智能家電方面進展遲緩，雖有不少“緋聞”傳出，但始終沒有很好的資源積累與合作伙伴。
在智能家居領域海爾布局最早，他們打造的U+平臺已吸引上百家軟硬件企業(yè)加入，并在去年與阿里、魅族結(jié)成聯(lián)盟。
2014年底，美的與京東簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，并以12.6億元代價引入小米科技作為戰(zhàn)略投資者（持股1.288%）。美的與小米的合作先從空調(diào)開始，內(nèi)置智能模塊。到今年6月，美的推出的所有空調(diào)都將智能化，由自產(chǎn)的WIFI模塊遠程控制。至今美的已有33個品類實現(xiàn)了智能化，涵蓋冰箱、洗衣機及熱水器等。
我們知道，行業(yè)一般是由具有不同競爭地位的企業(yè)組成的。處于跟隨地位的企業(yè)二、三線企業(yè)，低成本、聚焦幾乎是必選的競爭策略；對處于領先地位的第一陣營企業(yè)而言，整合行業(yè)資源、控制產(chǎn)業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)與謀求戰(zhàn)略聯(lián)盟才是優(yōu)勢所在；當然，還不能主動犯錯誤以給追趕者留下機會。
小企業(yè)講競爭，因為缺乏整合行業(yè)的資格；大企業(yè)重聯(lián)盟，因為沒有打價格戰(zhàn)的條件（而且會自我“掉價”）。
不難看出，傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型智能家電最好從現(xiàn)有產(chǎn)品升級做起，而且要學會戰(zhàn)略合作，特別是與掌控上游資源的跨行業(yè)巨頭合作。
君不見，人們曾感嘆日本家電王國的集體沉淪。實際上，他們是及時從競爭激烈、門檻較低的大眾消費電子終端產(chǎn)品業(yè)務退出，積極向高附加值、高門檻的產(chǎn)業(yè)鏈上游轉(zhuǎn)移，向新能源、新材料和信息化領域擴張，向提供企業(yè)消費類（B-B）、社會基礎性系統(tǒng)產(chǎn)品暨解決方案升級。除了首鼠兩端的索尼仍在苦苦掙扎之外，夏普、松下、日立和東芝等巨頭均已完成了華麗蛻變。
格力是一家成功的企業(yè)，董姐也是一位令人尊敬的企業(yè)家。但我們更希望格力暨董姐在專注、敬業(yè)的基礎上，能夠高瞻遠矚、與時俱進，且心胸開闊、善于合作，肩負起中國家電企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級的歷史使命。
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