企業(yè)中有關(guān)人的管理其實(shí)經(jīng)歷了三個(gè)階段，從最早的人事部到后來(lái)的人力資源部，再到現(xiàn)在的人力資本部，從名字上看是變了三次，其實(shí)質(zhì)是背后人在企業(yè)中的作用與地位的不同造成的。
在人事部時(shí)代，人是成本的一部分，做事是要花錢(qián)的，所以叫做人事部，這是人力資源的1.0時(shí)代；后來(lái)發(fā)現(xiàn)人是資源而非僅僅是成本，所以改稱為人力資源部，要把人作為資源好好開(kāi)發(fā)一下，這就是人力資源2.0時(shí)代；而今，許多公司把人認(rèn)為是資本，意味著人是可以帶來(lái)增值與回報(bào)的。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人的重要性和作用已經(jīng)超過(guò)資本的力量，我們進(jìn)入了人力資源3.0的時(shí)代。三者表面稱謂的改變，其背后用來(lái)指導(dǎo)人的管理理念和工具有沒(méi)有進(jìn)化呢？
從1.0時(shí)代人事部的“選用育留”模型到2.0時(shí)代人力資源部的“三支柱”模型，在人力資本時(shí)代，什么樣的模型能夠幫助到HR的同行呢？至少有一點(diǎn)很明確，我們要從關(guān)注人力資源專(zhuān)業(yè)技能的本身到關(guān)注業(yè)務(wù)，這是任何一個(gè)有生命力的模型必須具備的，否則就是在自嗨，基于此，我們提出3.0時(shí)代的“SPACE人力資本”模型。
這個(gè)模型的提出是與戰(zhàn)略定位密切相關(guān)的，我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇文章談到人力資源的戰(zhàn)略定位有三種：第一種定位是人力資源專(zhuān)家（Expert），這就是人力資源1.0時(shí)代的選用育留下培養(yǎng)出來(lái)的；第二種定位是業(yè)務(wù)伙伴（BP），這就是人力資源2.0時(shí)代的三支柱所打造的重點(diǎn)；這兩種定位都是從人力資源本身來(lái)看待人力資源的；第三種定位，要從業(yè)務(wù)的角度來(lái)看待人力資源也是我所提倡的是HR要成為業(yè)務(wù)的一部分（PB）。那么在第三個(gè)階段，什么是人力資源可以思考的模型？筆者根據(jù)自己近20年的實(shí)踐，提出用SPACE人力資本模型來(lái)解釋第三階段的HR關(guān)切點(diǎn)是什么。
這個(gè)模型區(qū)別于以往的重點(diǎn)是完全站在企業(yè)家的角度來(lái)看待人力資源的工作，人力資源的重點(diǎn)應(yīng)該關(guān)注什么，顯然，以下五個(gè)重點(diǎn)是企業(yè)家的關(guān)切：首先是如何幫助戰(zhàn)略落地，老板是制定戰(zhàn)略的，然后靠人來(lái)落地，這個(gè)是核心；除此之外有四個(gè)重點(diǎn)：分別是績(jī)效如何提升、人力資源合規(guī)問(wèn)題、組織能力打造、以及合伙人股權(quán)激勵(lì)問(wèn)題。
STRATEGY戰(zhàn)略人力資源管理
任何HR都要為公司的戰(zhàn)略服務(wù)，與公司戰(zhàn)略保持高度一致，理解并分解、執(zhí)行戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略的落地不走樣，這是HR從業(yè)務(wù)伙伴到成為業(yè)務(wù)的一部分的必然之路，戰(zhàn)略要求HR和業(yè)務(wù)在同一水平上，理解數(shù)字及數(shù)字背后的涵義，所以理解戰(zhàn)略及幫助戰(zhàn)略落地成為人力資源管理的第一要?jiǎng)?wù)。
PERFORMANCE績(jī)效管理
老板關(guān)心的不是人力資源的技能與制度，關(guān)心的是這些制度和流程能否帶來(lái)最后的結(jié)果，而績(jī)效是一切領(lǐng)導(dǎo)力最后的體現(xiàn)，人力資源談到績(jī)效不能只是談?wù)摴ぞ邔用婺膫€(gè)好用，爭(zhēng)論是用BSC還是OKR，HR關(guān)心的是如何達(dá)成績(jī)效，工具不重要，達(dá)成最關(guān)鍵！從這個(gè)意義上說(shuō)，人力資源關(guān)注點(diǎn)在績(jī)效上和老板是完全一致的。
AUDIT人力資源審計(jì)與合規(guī)
人力資源的許多工作其實(shí)都是為了合規(guī)而存在的，比如SSC的工作，勞動(dòng)合同、五險(xiǎn)一金、工作時(shí)間、各個(gè)流程與指導(dǎo)書(shū)，在金融行業(yè)，尤其如此，無(wú)論是投前的盡職調(diào)查，還是投后的管理，人力資源工作的風(fēng)險(xiǎn)管控與審計(jì)是一個(gè)重點(diǎn)，良好的管理可以將這部分外包出去，而外包之后的審計(jì)與風(fēng)控就是重點(diǎn)所在。
COMPETENCY能力
打造組織的能力一直是人力資源的核心任務(wù)之一，早期的人力資源管理使用的是能力模型理論，后來(lái)又有中歐楊國(guó)安教授的楊三角理論，傳統(tǒng)的招聘和培訓(xùn)都可以理解為幫助組織打造能力的手段。時(shí)下比較多談?wù)摰氖琴x能理論，如何打造靈動(dòng)的敏捷型組織，快速反應(yīng)，不斷迭代，自我進(jìn)化，指數(shù)型增長(zhǎng)，這些都是人力資源為組織貢獻(xiàn)的重點(diǎn)所在。
EQUITY股權(quán)激勵(lì)和合伙人制度
對(duì)于那些解決了溫飽和基本物質(zhì)需要的一代，如何激勵(lì)他們才是有效的方法？傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)似乎缺了一些吸引力，而股權(quán)激勵(lì)成為一種必然，其背后的合伙人制度在業(yè)界廣為流傳，合伙人制度其實(shí)暗含了一些精英們從職業(yè)化精神到企業(yè)家精神的需要，這應(yīng)該是人力資源從業(yè)者關(guān)注的激勵(lì)的本質(zhì)。
從傳統(tǒng)的人事部關(guān)心“選用育留”的技能層面，到人力資源部關(guān)注“三支柱”如何實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的支持作用，在人力資本時(shí)代，我們應(yīng)該關(guān)注“SPACE人力資本”這五個(gè)部分如何來(lái)影響和參與業(yè)務(wù)的跨越發(fā)展，真正做到人力資本是業(yè)務(wù)的一部分，Space本身含義是“空間”，意味著HR就是要營(yíng)造一種環(huán)境讓每一個(gè)人力資本都有發(fā)揮的空間和成長(zhǎng)的空間，如此，才是一個(gè)成功的HR。
如同不同時(shí)期關(guān)注的重點(diǎn)是不同的那樣，以往強(qiáng)調(diào)技能的打造、和對(duì)業(yè)務(wù)的理解，現(xiàn)在要求成為業(yè)務(wù)的一部分，以上五個(gè)內(nèi)容的每一部分和業(yè)務(wù)的結(jié)合都是很深的，都需要有專(zhuān)業(yè)深度才能幫助HR團(tuán)隊(duì)建立這樣的意識(shí)和能力，也只有經(jīng)歷過(guò)不同的企業(yè)和不同的階段才能夠真正從人力資源專(zhuān)家到業(yè)務(wù)伙伴，再成為業(yè)務(wù)的一部分，從人力資源從業(yè)者的職業(yè)發(fā)展路徑來(lái)看，似乎也在印證這樣的一條道路，CHO不是終點(diǎn)，職業(yè)的終點(diǎn)還是業(yè)務(wù)本身！如此看來(lái)，掌握SPACE人力資本模型對(duì)于這種成長(zhǎng)至關(guān)重要。
作者簡(jiǎn)介：葉阿次博士，畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)，現(xiàn)任外灘商學(xué)院院長(zhǎng)，曾任復(fù)星集團(tuán)、渣打銀行、上海貝爾阿爾卡特公司人力資源高管，目前還擔(dān)任上海交通大學(xué)安泰經(jīng)管學(xué)院EMBA課程教授、華東師范大學(xué)MBA中心職業(yè)發(fā)展顧問(wèn)等職。
聯(lián)系客服
