影響組織產(chǎn)出最核心的是文化系統(tǒng)，這種文化系統(tǒng)也經(jīng)常被稱(chēng)為符號(hào)系統(tǒng)或者信念系統(tǒng)，包括企業(yè)共同的價(jià)值觀、信念和行為規(guī)范、組織認(rèn)同度等。簡(jiǎn)單講，文化就是一個(gè)組織思考和行為的方式的結(jié)合。
一個(gè)公司的文化的決定因素一定是自上而下的，根本上說(shuō)，一個(gè)公司的文化系統(tǒng)是其所有者價(jià)值觀的一種鏡像，在私企中表現(xiàn)為創(chuàng)始人的價(jià)值觀的顯性化，比如公司上下張貼標(biāo)語(yǔ)，制定文化手冊(cè)，規(guī)定文化符號(hào)等；在國(guó)企則表現(xiàn)為某種社會(huì)功能或國(guó)家職能的價(jià)值觀。同時(shí)，一個(gè)公司的文化系統(tǒng)也受到其實(shí)際管理者的影響，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、價(jià)值觀也是組織文化體系的一部分。
我們很難發(fā)現(xiàn)哪個(gè)組織沒(méi)有文化系統(tǒng)，沒(méi)有文化系統(tǒng)本身就是一種文化系統(tǒng)。問(wèn)題不在于有或沒(méi)有，而是在于這種文化系統(tǒng)是否能夠保持“更新”？用互聯(lián)網(wǎng)的詞匯就是“刷新”。我們經(jīng)常見(jiàn)到很多公司的文化系統(tǒng)嚴(yán)重阻礙公司發(fā)展的案例，那些巨頭型的企業(yè)也概莫能外，比如藍(lán)色巨人IBM、諾基亞、柯達(dá)，而在國(guó)企以及諸多家族企業(yè)中，問(wèn)題更加嚴(yán)峻，其中充斥了個(gè)人崇拜、行為教條、扯皮、與市場(chǎng)脫節(jié)等迷幻行為，尤其是在那些成功的創(chuàng)始人的晚年交接班時(shí)，問(wèn)題更加突出，甚至根本上改變公司的命運(yùn)。
20世紀(jì)80年代-90年代初期的IBM是最好的例證，郭士納向人們展示了IBM的組織文化是如何一步步阻礙其發(fā)展的。在沃森父子期間，IBM建立了“精益求精”、“高品質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)”、“尊重個(gè)人”的價(jià)值觀，并基于此形成了公司的文化體系，但經(jīng)過(guò)時(shí)間的侵蝕尤其IBM的巨大成功，逐漸分別演變成對(duì)完美的固執(zhí)迷戀、只強(qiáng)調(diào)單邊的客戶(hù)服務(wù)關(guān)系、以自我為中心的津貼文化和個(gè)人保護(hù)。這種文化體系的演變，引發(fā)組織行為的變異，關(guān)系導(dǎo)向、一言堂、道德式管理等一些列類(lèi)似我國(guó)90年代的國(guó)企做派的組織行為輪番上演（詳見(jiàn)下表）。郭士納將扭轉(zhuǎn)這一阻礙公司發(fā)展的文化系統(tǒng)作為關(guān)鍵舉措，注入強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，逐漸扭轉(zhuǎn)局面（參見(jiàn)下表）。
與IBM有類(lèi)似境遇但明顯并不那么糟糕的另一個(gè)巨頭型案例，是蓋茨卸任后的微軟。在鮑莫爾治下，長(zhǎng)期沉浸在壟斷式經(jīng)營(yíng)中的勝利者姿態(tài)正在侵蝕微軟的創(chuàng)新文化，變得固執(zhí)而封閉，市值一度跌破3000億美金。薩提亞上臺(tái)之后，將改造公司文化列為首要任務(wù)，立志重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，重新發(fā)現(xiàn)我們存在的理由。薩提亞手中的武器就是“刷新”，基于個(gè)體的同理心，通過(guò)強(qiáng)大的具有魅力的“領(lǐng)導(dǎo)力”，建立“客戶(hù)導(dǎo)向”的企業(yè)文化，放低姿態(tài)，從封閉走向開(kāi)放合作，強(qiáng)調(diào)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的伙伴關(guān)系，與IBM、蘋(píng)果等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)合作，重回增長(zhǎng)的快車(chē)道。目前微軟是萬(wàn)億美元市值大家庭的億元，位列全球第二大市值，這一歷程僅僅用了5年。
同樣在國(guó)內(nèi)也有成功的典型案例，比如號(hào)稱(chēng)“沒(méi)有啃不下來(lái)的骨頭”的中建五局，其成功的首要因素就是魯貴卿當(dāng)年打造的“信·和文化”。
文化系統(tǒng)的核心目標(biāo)不在于控制組織行為，而在于激活組織行為，上述案例都是通過(guò)不斷刷新文化系統(tǒng)取得了成功。筆者認(rèn)為刷新文化，旨在強(qiáng)調(diào)為消弭文化系統(tǒng)的慣性作用的負(fù)面影響，組織必須不斷刷新其文化系統(tǒng)，而這種刷新并不否認(rèn)文化系統(tǒng)的控制作用，同樣也不否認(rèn)文化系統(tǒng)建設(shè)的作用，甚至并不否認(rèn)特殊時(shí)期采取休克療法，徹底重建文化系統(tǒng)的重要性，但持續(xù)不斷刷新文化系統(tǒng)，激活組織行為以適應(yīng)環(huán)境變化才是關(guān)鍵，而保持持續(xù)刷新文化系統(tǒng)應(yīng)遵循四項(xiàng)基本原則：
1. 必須是客戶(hù)導(dǎo)向的：客戶(hù)導(dǎo)向已成為組織行為的最基本原則，這是由組織存在的意義決定的；
2. 必須是自上而下的：因?yàn)槲幕到y(tǒng)是組織的所有者和管理者的價(jià)值觀的鏡像，只有自上而下，且領(lǐng)導(dǎo)垂范，才有可能刷新成功；
3. 必須是高激勵(lì)的：高激勵(lì)文化才能使客戶(hù)導(dǎo)向和自上而下的文化系統(tǒng)刷新成為可能，沒(méi)有員工愿意為一個(gè)死氣沉沉，缺乏激勵(lì)的組織效力；
①文化系統(tǒng)的刷新是持續(xù)的，而不是一蹴而就的，凡是在文化變革中持“一招鮮，吃遍天”想法的無(wú)一成功的；
②伴隨時(shí)間的推移，文化系統(tǒng)會(huì)變得僵化和教條，尤其是取得巨大成功且其領(lǐng)導(dǎo)人被“神化“的組織中尤其突出，這種”成功的“文化系統(tǒng)，會(huì)阻礙組織的進(jìn)一步發(fā)展，甚至直接導(dǎo)致組織的衰退，因此必須持續(xù)進(jìn)行刷新；
③組織所處的環(huán)境是持續(xù)動(dòng)態(tài)變化的，因此文化刷新也是持續(xù)的。
聯(lián)系客服
