自2017年12月住建部印發(fā)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法（征求意見(jiàn)稿）》后，省市兩級(jí)政府積極響應(yīng)，并要求政府投資的建設(shè)項(xiàng)目采取工程總承包模式發(fā)包。于是，“工程總承包”對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的治理與管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，這種影響不僅僅表現(xiàn)在改變了建設(shè)項(xiàng)目的發(fā)包模式，更重要是改變了市場(chǎng)參與主體、特別是施工單位的工程管理理念、管理方式以及能力建設(shè)。
工程總承包模式推進(jìn)現(xiàn)狀
國(guó)內(nèi)目前做工程總承包業(yè)務(wù)的企業(yè)有四類(lèi)。
第一類(lèi)是設(shè)計(jì)院，設(shè)計(jì)院做工程總承包業(yè)務(wù)起步較早。上個(gè)世紀(jì)80年代，一大批化工院、石油院轉(zhuǎn)型做工程總承包業(yè)務(wù)；到了本世紀(jì)初，電力、市政路橋、建筑等大型設(shè)計(jì)院開(kāi)始陸續(xù)轉(zhuǎn)型做工程總承包業(yè)務(wù)。目前轉(zhuǎn)型較成功的是成達(dá)工程、寰球工程等老化工設(shè)計(jì)院，其次是SEI、廣東院等石油院、電力院等。
第二類(lèi)是施工單位，又分為兩小類(lèi)。第一小類(lèi)是服務(wù)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的施工企業(yè)，所涉足領(lǐng)域的項(xiàng)目天然是工程總承包模式，比如裝飾裝修，設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)不是那么強(qiáng)，設(shè)計(jì)的分量不是那么大，施工帶著設(shè)計(jì)做的，這種情況下天然適合發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)。第二小類(lèi)是大型施工企業(yè)，它們?cè)诮鼛啄暾咄苿?dòng)下轉(zhuǎn)型做工程總承包業(yè)務(wù)。其中，中國(guó)建筑、中國(guó)交建、中國(guó)鐵建、中國(guó)中鐵等八大建筑央企對(duì)工程總承包業(yè)務(wù)開(kāi)展比較積極，例如中建某局2020年工程總承包新簽合同額占比達(dá)到了30%；其次是大型省級(jí)建工紛紛搶占工程總承包市場(chǎng)，頭部的民營(yíng)企業(yè)也正在布局工程總承包業(yè)務(wù)。
第三類(lèi)是以設(shè)備見(jiàn)長(zhǎng)的企業(yè)，比如東方電器、中國(guó)一重等，承接了很多以設(shè)備為核心的工程總承包工程。
第四類(lèi)是擁有核心技術(shù)的科技先導(dǎo)型企業(yè)，依靠技術(shù)來(lái)發(fā)展工程總承包。比如煙氣脫硫、污水處理、布袋除塵等環(huán)保解決方案的諸多公司，將自己所擁有的技術(shù)封裝、模塊化，這也是發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的一種方式。
上述四類(lèi)企業(yè)中，設(shè)計(jì)院及施工單位是工程總承包市場(chǎng)的主體力量，占據(jù)了90%以上的市場(chǎng)份額，其規(guī)模在5-7萬(wàn)億。
其中，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)工程總承包收入約為3.5萬(wàn)億元。根據(jù)歷年《全國(guó)工程勘察設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)公報(bào)》顯示，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)工程總承包收入占比呈現(xiàn)遞增態(tài)勢(shì)，從2015年的34%提升到了2019年的52%。建筑、市政公路等細(xì)分行業(yè)近幾年總承包業(yè)務(wù)發(fā)展較快，對(duì)工程總承包收入占比貢獻(xiàn)較大。
施工行業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)目前尚未有權(quán)威的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，市場(chǎng)估算有2.5-3.5萬(wàn)億規(guī)模，主要集中在公共建筑、市政路橋、生態(tài)環(huán)保等政府投資主導(dǎo)的細(xì)分領(lǐng)域。八大建筑央企占據(jù)了工程總承包市場(chǎng)的半壁江山，2020年八大建筑央企工程總承業(yè)務(wù)新簽合同額約為2萬(wàn)億、營(yíng)業(yè)收入為1-1.5萬(wàn)億；省屬建工及其他建筑企業(yè)約有1.5-2萬(wàn)億的工程總承包營(yíng)業(yè)收入。
工程總承包管理的核心理念
隨著工程總承包發(fā)包模式的推進(jìn)，市場(chǎng)倒逼著施工單位探索工程總承包項(xiàng)目的管理方式。通過(guò)實(shí)踐總結(jié)，筆者認(rèn)為要做好工程總承包業(yè)務(wù)需要秉承下列四個(gè)核心理念：
理念1：重新定義設(shè)計(jì)價(jià)值。
工程總承包當(dāng)然也是“費(fèi)用總承包”，而影響費(fèi)用的關(guān)鍵階段在工程前期的設(shè)計(jì)階段。這里的設(shè)計(jì)是廣義的概念，包括可行性研究，概念設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)以及前期策劃等。從圖1可以看出，工程總承包項(xiàng)目在發(fā)包后，施工圖設(shè)計(jì)以及前期策劃對(duì)工程費(fèi)用影響很大，施工階段雖然是費(fèi)用發(fā)生的主要階段，但對(duì)費(fèi)用總額的影響要比設(shè)計(jì)階段小得多。
與DBB模式下業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)費(fèi)的控制不同，工程總承包模式認(rèn)為應(yīng)該加大設(shè)計(jì)階段的投入。調(diào)研表明，適度增加設(shè)計(jì)階段的費(fèi)用投入，可以降低整體工程造價(jià)，在一定范圍內(nèi)，多增加1元的設(shè)計(jì)費(fèi)用，能多創(chuàng)造15元的效益。當(dāng)然，這里的設(shè)計(jì)不能是傳統(tǒng)意義上的設(shè)計(jì)，而是需要設(shè)計(jì)師具有經(jīng)濟(jì)師以及工程師的思維，既要滿(mǎn)足工程功能要求，也要滿(mǎn)足經(jīng)濟(jì)合理性要求。這就是D（design）與E（engineer）最大不同。D（design）是指設(shè)計(jì)圖紙，按照規(guī)程規(guī)范設(shè)計(jì)，對(duì)出版的圖紙負(fù)責(zé)，關(guān)注設(shè)計(jì)成果的合規(guī)性。而E（engineer），是工程英語(yǔ)單詞的動(dòng)名詞化，指工程的設(shè)計(jì)與策劃，要求實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用總體最優(yōu)，關(guān)注項(xiàng)目整體效益。因此E（engineer）不僅關(guān)注設(shè)計(jì)的合規(guī)性，更關(guān)注設(shè)計(jì)的可施工性以及經(jīng)濟(jì)性。
理念2：全責(zé)任管理是主線。
在傳統(tǒng)的施工總承包模式中，施工單位喜歡劃清責(zé)任界限——這個(gè)是甲方的責(zé)任，那個(gè)是設(shè)計(jì)院的職責(zé)，這些才是自己的一畝三分地。但這種方式在工程總承包項(xiàng)目中不太好用。在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，不管合同約定怎樣，最后出了問(wèn)題都需要承包方買(mǎi)單，因?yàn)槭恰翱偂背邪?。例如業(yè)主手續(xù)辦理不順利，導(dǎo)致項(xiàng)目延期，發(fā)生的額外成本誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？業(yè)主會(huì)承擔(dān)嗎？顯然不會(huì)。所以總承包方要改變思維，運(yùn)用“全責(zé)任”的主線來(lái)管理工程總承包項(xiàng)目，用更加開(kāi)放的態(tài)度管理工程總承包項(xiàng)目，處理與相關(guān)方的矛盾。在工程履約過(guò)程中，工程總承包方不僅要做好自己分內(nèi)的事情，還需要協(xié)助主業(yè)、外部設(shè)計(jì)院等解決項(xiàng)目實(shí)施實(shí)施中出現(xiàn)一切問(wèn)題。
理念3：工作前置是核心。
什么叫工作前置？就是相對(duì)與傳統(tǒng)的DBB模式，工程總承包模式要求所有的采購(gòu)活動(dòng)和施工活動(dòng)都應(yīng)該提前幾個(gè)節(jié)拍。因?yàn)橹挥泄ぷ髑爸昧?，才能?shí)現(xiàn)工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各環(huán)節(jié)的融合，才能消除工程各環(huán)節(jié)的割裂，各專(zhuān)業(yè)的割裂。這就要求工程總承包的管理人員要有前瞻性思維和前瞻性行動(dòng)。在設(shè)計(jì)階段不僅要完成設(shè)計(jì)工作，還要對(duì)“如何更有效的施工”進(jìn)行周密策劃，將施工的可行性納入到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，并積極編制施工計(jì)劃，準(zhǔn)備施工資源，開(kāi)始施工準(zhǔn)備。
理念4：資源整合是關(guān)鍵。
絕大多數(shù)工程總承包項(xiàng)目不是完全依靠自己的資源和能力來(lái)完成的，而是通過(guò)再發(fā)包的方式整合社會(huì)化資源來(lái)共同完成項(xiàng)目，因此再發(fā)包是工程總承包項(xiàng)目最重要的履約組織形式。施工企業(yè)做好工程總承包的關(guān)鍵不是自己擁有多少設(shè)計(jì)力量或者施工力量，而是能多少整合并領(lǐng)導(dǎo)外部的設(shè)計(jì)力量以及施工力量。
工程總承包管理理念在施工總承包項(xiàng)目中的應(yīng)用
上述工程總承包管理理念源自工程總承包項(xiàng)目實(shí)踐，但對(duì)施工總承包項(xiàng)目履約也產(chǎn)生了非常大的影響，很多企業(yè)開(kāi)始使用工程總承包思維來(lái)管理施工總承包項(xiàng)目，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
應(yīng)用1：善用甲方思維。
工程總承包項(xiàng)目的承包方承擔(dān)了施工總承包模式下部分甲方職責(zé)，因此需要總承包方用甲方的思維來(lái)思考問(wèn)題、管理項(xiàng)目，完成整體工程策劃、工程建設(shè)。這種思維方式站得高、看得遠(yuǎn)、想得清楚。因此很多施工企業(yè)“跳出施工總承包來(lái)管理施工總承包”，更加關(guān)注業(yè)主的工程訴求，解決業(yè)主工程實(shí)施痛點(diǎn)。
某大型施工企業(yè)提出了施工總承包項(xiàng)目管理的“全過(guò)程、全要素、全責(zé)任”等三全管理方法論——將影響工程交付的設(shè)計(jì)、策劃、采購(gòu)、施工、驗(yàn)收、交付等全過(guò)程都納入自己的管理體系，將設(shè)計(jì)院的責(zé)任也納入企業(yè)管理范圍；將影響工程交付的資金、人力、技術(shù)、分包等要素都納入自己的責(zé)任范圍內(nèi)，積極介入甲方資金的籌劃工作，協(xié)助進(jìn)行資金籌措；將影響工程交付的所有事情都當(dāng)做自己的事情，積極協(xié)助業(yè)主進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目相關(guān)程序、手續(xù)的辦理。在這種情況下，形成了“良好、互信”的新型項(xiàng)目干系人關(guān)系，大大方便了施工工作的順利開(kāi)展及協(xié)調(diào)。
應(yīng)用2：“造項(xiàng)目”營(yíng)銷(xiāo)。
施工總承包項(xiàng)目的傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)是一種被動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)。業(yè)主有建設(shè)需求，委托設(shè)計(jì)院把工程圖紙?jiān)O(shè)計(jì)出來(lái)了，施工單位通過(guò)投標(biāo)、溝通、談判等過(guò)程來(lái)獲得項(xiàng)目。在這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，施工單位都是信息的接受者，為了獲得項(xiàng)目，只能一味的迎合甲方及設(shè)計(jì)的需求。受工程總承包項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)的影響，很多施工單位開(kāi)始了“造項(xiàng)目”營(yíng)銷(xiāo)，而不是“等項(xiàng)目”營(yíng)銷(xiāo)。
在工程項(xiàng)目策劃及定義階段，施工單位充當(dāng)謀劃、出方案等智囊團(tuán)角色。根據(jù)業(yè)主的工程建設(shè)意向，協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工程項(xiàng)目定義，幫助業(yè)主進(jìn)行資金籌措，從而最大力度的保證工程項(xiàng)目落地。某地方大型建筑企業(yè)，注意到當(dāng)?shù)芈糜螛I(yè)發(fā)展?jié)摿薮?，于是向政府建議建造一個(gè)具有地方文化特色廣場(chǎng)，協(xié)助政府進(jìn)行工程建造模式設(shè)計(jì)，并引薦專(zhuān)業(yè)的方案設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、積極引入外部的金融機(jī)構(gòu)，最終獲得該工程項(xiàng)目的施工權(quán)。
應(yīng)用3：正視設(shè)計(jì)。
受工程總承包理念影響，施工單位在非工程總承包項(xiàng)目開(kāi)始正視設(shè)計(jì)、重視設(shè)計(jì)，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。
一是強(qiáng)化與設(shè)計(jì)院聯(lián)系。在施工總承包項(xiàng)目中，施工單位主動(dòng)與設(shè)計(jì)院溝通對(duì)接，積極改善與設(shè)計(jì)院的合作關(guān)系。無(wú)論在施工階段，還是在項(xiàng)目設(shè)計(jì)與工程準(zhǔn)備階段，施工單位應(yīng)強(qiáng)化對(duì)設(shè)計(jì)院的影響及管理，保證設(shè)計(jì)與施工的融合，對(duì)設(shè)計(jì)提出合理化的建議。
二是推行深化設(shè)計(jì)。在獲取設(shè)計(jì)院的施工圖后，著手進(jìn)行深化設(shè)計(jì)，對(duì)工程的局部進(jìn)行細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，并根據(jù)施工可行性和經(jīng)濟(jì)性提出設(shè)計(jì)的優(yōu)化方案，從而保證施工順利進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)開(kāi)源節(jié)流的目標(biāo)。
為促進(jìn)上述兩個(gè)措施的落實(shí)，很多施工單位在企業(yè)層面配置了設(shè)計(jì)人員，在項(xiàng)目部層面配置了設(shè)計(jì)管理人員。例如某建筑企業(yè)在公司層面成立了設(shè)計(jì)總院，要打造成“最懂施工的設(shè)計(jì)院”，其主要工作之一就是為施工項(xiàng)目提供設(shè)計(jì)咨詢(xún)及深化設(shè)計(jì)服務(wù)；在所有的大型項(xiàng)目上都設(shè)置了設(shè)計(jì)管理部，強(qiáng)化對(duì)外部設(shè)計(jì)院及內(nèi)部設(shè)計(jì)資源的對(duì)接與管理。
應(yīng)用4：強(qiáng)化資源管理能力
“資源整合”是工程總承包項(xiàng)目組織履約的核心，同樣“資源整合”在施工總承包項(xiàng)目中也能發(fā)揮巨大的效用，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。
一是組建專(zhuān)家資源庫(kù)。有些優(yōu)秀的施工單位從內(nèi)外部挑選業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、影響力大的能手、大咖組成了專(zhuān)家資源庫(kù)，服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、重難點(diǎn)工程的技術(shù)攻克、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性論證以及工程品牌的塑造。
二是強(qiáng)化分包資源庫(kù)建設(shè)。分包隊(duì)伍是施工單位的重要干系人，如何與分包隊(duì)伍建立互信的合作關(guān)系是頭等大事。通過(guò)招投標(biāo)確定分包隊(duì)伍的傳統(tǒng)方式，常常會(huì)引發(fā)分包隊(duì)伍與施工單位間的不信任，于是很多施工單位在原有通過(guò)招投標(biāo)方式進(jìn)行改良，推出“戰(zhàn)略分包隊(duì)伍”，即通過(guò)招標(biāo)方式選出一批優(yōu)質(zhì)的分包隊(duì)伍，之后將類(lèi)似分包工程都交給這幾個(gè)分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)，與分包隊(duì)伍形成穩(wěn)定的長(zhǎng)期的合作關(guān)系。施工單位定期組織對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行評(píng)價(jià)，建立信用檔案，根據(jù)信用進(jìn)行獎(jiǎng)懲、淘汰等。
三是強(qiáng)化供應(yīng)鏈的管理。兵馬未動(dòng)，糧草先行，EPC將P提升到與E、C同等重要的位置，受這種思維的啟發(fā)，很多大型建筑企業(yè)在采購(gòu)上下功夫，提出了“采購(gòu)引導(dǎo)施工、采購(gòu)控制成本、采購(gòu)保障品質(zhì)”的新要求。將砂石、水泥、鋼筋等主要材料的采購(gòu)納入到項(xiàng)目策劃中，這些重要物資的獲取方式直接影響著施工組織方式；推廣電商采購(gòu)和廠家直供模式，減少中間環(huán)節(jié)，提高采購(gòu)效率、降低采購(gòu)成本、保障工程品質(zhì)，充分發(fā)揮集采平臺(tái)的規(guī)模效應(yīng)；強(qiáng)化采購(gòu)與財(cái)務(wù)的系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)，推進(jìn)供應(yīng)鏈金融應(yīng)用，以履約保效益，實(shí)現(xiàn)“采購(gòu)效益”和“現(xiàn)金流”良性循環(huán)。
應(yīng)用5：培育專(zhuān)業(yè)管理力量
“專(zhuān)業(yè)管理能力”是保障工程總承包業(yè)務(wù)資源整合有效性的關(guān)鍵。于是很多建筑企業(yè)將這種理念應(yīng)用到施工總承包項(xiàng)目上，培育發(fā)展專(zhuān)業(yè)管理力量，包括采購(gòu)工程師、機(jī)電工程師、建筑工程師、土木工程師、鋼結(jié)構(gòu)工程等專(zhuān)業(yè)管理力量等。
在采購(gòu)領(lǐng)域，一些企業(yè)提出了打造一批高素質(zhì)的采購(gòu)管理人才團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)一批項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)采購(gòu)管理專(zhuān)家、培養(yǎng)一批經(jīng)理級(jí)的采購(gòu)管理專(zhuān)家；在工程領(lǐng)域，一些企業(yè)在公司層面設(shè)置了專(zhuān)業(yè)管理崗位，項(xiàng)目上根據(jù)項(xiàng)目工程專(zhuān)業(yè)的內(nèi)容，要求配置專(zhuān)業(yè)工程師，做好專(zhuān)業(yè)分包的深化設(shè)計(jì)、施工策劃、平面布置、工序銜接、審批報(bào)批等指導(dǎo)協(xié)調(diào)工作，保證施工生產(chǎn)順利進(jìn)行。
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