雷軍告誡企業(yè)家同行，不要以運(yùn)營(yíng)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。
我提醒企業(yè)家同仁，盡管制造業(yè)，尤其是機(jī)械制造業(yè)的效率在競(jìng)爭(zhēng)中處于十分重要的地位，但依然不要把運(yùn)營(yíng)效益當(dāng)作戰(zhàn)略去設(shè)計(jì)！
當(dāng)企業(yè)家們要思考和解決戰(zhàn)略問題，進(jìn)行戰(zhàn)略決策的時(shí)候，會(huì)面臨第一個(gè)需要厘清的概念：戰(zhàn)略從什么地方開始？
01
競(jìng)爭(zhēng)的基本單位是什么
戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，戰(zhàn)略越重要，沒有競(jìng)爭(zhēng)是不需要戰(zhàn)略的。如果每一家企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)都沒有競(jìng)爭(zhēng)，都供不應(yīng)求，那么，只要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，形成產(chǎn)品的核心功能就萬事大吉了，戰(zhàn)略顯然是多余的。但現(xiàn)實(shí)世界不是這樣，隨著企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的不斷加劇，戰(zhàn)略變得越來越重要。
機(jī)械制造業(yè)的同質(zhì)化程度很高，多數(shù)中小型企業(yè)采取的是低成本戰(zhàn)略和關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)策略。低成本在一個(gè)時(shí)期內(nèi)又演變成了如何省錢，關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)簡(jiǎn)單被解讀成為與客戶建立庸俗式的私人關(guān)系。因?yàn)楫a(chǎn)品和服務(wù)難以差異化，創(chuàng)新很難，所以通過戰(zhàn)略創(chuàng)新建立差異化優(yōu)勢(shì)的重要性一直被忽略，最后，所有的競(jìng)爭(zhēng)都被簡(jiǎn)化為價(jià)格戰(zhàn)，這使得整個(gè)機(jī)械制造業(yè)中的中小型企業(yè)缺乏真正的競(jìng)爭(zhēng)力。
因此，機(jī)械制造業(yè)的中小型企業(yè)如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，如何贏得競(jìng)爭(zhēng)呢？戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的課題就應(yīng)運(yùn)而生了，戰(zhàn)略，尤其是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，成了行業(yè)內(nèi)中小型企業(yè)家的頭等大事。
企業(yè)與企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)，首先要理清競(jìng)爭(zhēng)的基本單位是什么？搞不清基本單位，就理不清競(jìng)爭(zhēng)的著力點(diǎn)。這顯然是一個(gè)重大的原則性問題。
有人認(rèn)為，機(jī)械制造企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)，取決于產(chǎn)品，誰的產(chǎn)品好，誰就占有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，競(jìng)爭(zhēng)的基本單位是產(chǎn)品；也有人認(rèn)為，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)，反映的是公司與公司之間實(shí)力的比拼。換句話說，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)不就是公司之間實(shí)力與能力之爭(zhēng)嘛，不用說，機(jī)械制造業(yè)企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的基本單位一定是企業(yè)（公司）。
企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的基本單位不是產(chǎn)品。不要以為客戶都是專業(yè)的，只要產(chǎn)品好就能戰(zhàn)勝對(duì)手。定位大師特勞特認(rèn)為，80%以上的消費(fèi)品和50%以上的工業(yè)品，如果把外包裝或者標(biāo)簽?zāi)玫?，消費(fèi)者或客戶根本無法判別這是誰家的產(chǎn)品，或者誰的產(chǎn)品更好，因此，靠產(chǎn)品分勝負(fù)，很多時(shí)候是徒勞的，也就是說，在完美生產(chǎn)率時(shí)代，哪怕是客戶比較專業(yè)的機(jī)械制造行業(yè)，也有50%的可能性——產(chǎn)品更好的一方，經(jīng)常無法被客戶感知，客戶很難識(shí)別產(chǎn)品層面的“更好”價(jià)值。事實(shí)上，產(chǎn)品的差異化并不大。
競(jìng)爭(zhēng)的基本單位會(huì)不會(huì)是公司呢？當(dāng)然也不是。舉一個(gè)例子。大約在1994年的時(shí)候，江蘇春蘭的空調(diào)業(yè)務(wù)銷售額為53億元，利潤(rùn)6億元，排名中國(guó)本土空調(diào)第一品牌。格力空調(diào)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入大約6億元，利潤(rùn)一個(gè)多億，還排不進(jìn)行業(yè)前十名。后來，春蘭為了加快發(fā)展步伐，很快投資增加了電池業(yè)務(wù)、摩托車業(yè)務(wù)，而格力還是堅(jiān)守自己的空調(diào)業(yè)務(wù)。那么，自1995年開始，春蘭和格力之間的競(jìng)爭(zhēng)是什么之爭(zhēng)呢？請(qǐng)問，春蘭的蓄電池和摩托車業(yè)務(wù)跟格力有關(guān)系嗎？當(dāng)然沒有！因?yàn)楦窳焊蜎]有這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，又何來競(jìng)爭(zhēng)呢？所以競(jìng)爭(zhēng)的基本單位不是公司，公司太寬泛了。盡管春蘭集團(tuán)增加了兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，但春蘭和格力之間的競(jìng)爭(zhēng)，毫無疑問依然是空調(diào)業(yè)務(wù)之爭(zhēng)，所以競(jìng)爭(zhēng)的基本單位是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也可以理解為品類。這也說明了，戰(zhàn)略之爭(zhēng)的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)務(wù)，是品類，分出勝負(fù)的往往是品類背后的品牌！春蘭集團(tuán)正是由于業(yè)務(wù)選擇失誤，導(dǎo)致資源分散，精力難以集中，最后，很快把空調(diào)業(yè)第一的競(jìng)爭(zhēng)地位拱手讓給了更加聚焦的格力。因此，想要贏得競(jìng)爭(zhēng)，作為一家機(jī)械制造行業(yè)的企業(yè)，你能否成為軸承、鏈條、齒輪、摸具、農(nóng)用機(jī)械、機(jī)床設(shè)備的代表，這才是最重要的價(jià)值創(chuàng)造。你時(shí)刻要明白，你是在品類中競(jìng)爭(zhēng)。你所在的細(xì)分行業(yè)，一說到某個(gè)品類，大家不約而同先想到你，認(rèn)同你，這才是最重要的！
02
業(yè)務(wù)作為競(jìng)爭(zhēng)基本單位的戰(zhàn)略價(jià)值
業(yè)務(wù)是競(jìng)爭(zhēng)的基本單位，意味著每一項(xiàng)業(yè)務(wù)如何在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，是戰(zhàn)略首先要思考和解決的專業(yè)問題。麥肯錫有一種結(jié)構(gòu)化思維的理論。戰(zhàn)略上，結(jié)構(gòu)化思維可以理解為戰(zhàn)略要自上而下思考，戰(zhàn)略首先要選擇做什么不做什么。我要補(bǔ)充的是另一種叫做專業(yè)化思維的理論，在戰(zhàn)略選擇上，專業(yè)化思維就是要解決戰(zhàn)略怎么做的問題。真正有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，不是解決做什么的問題，而是解決怎么做的問題。我們很多的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者把做什么當(dāng)成了戰(zhàn)略的重點(diǎn)，這在根本上已經(jīng)違背戰(zhàn)略是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的基本邏輯了。所以，戰(zhàn)略不是從公司而是從業(yè)務(wù)出發(fā)的。從公司出發(fā)思考戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的重心會(huì)落在做什么不做什么上，而從業(yè)務(wù)出發(fā)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的重心則自然會(huì)關(guān)注到業(yè)務(wù)如何創(chuàng)造價(jià)值，如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上。
現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，為了增長(zhǎng)的需要，從公司層面出發(fā)思考戰(zhàn)略，經(jīng)常犯三個(gè)錯(cuò)誤，第一是不斷并購(gòu)，增加業(yè)務(wù)，擴(kuò)大規(guī)模，為增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，把規(guī)模當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)力；第二是只重視公司戰(zhàn)略，不重視競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，只想著做什么，不首先解決怎么做；第三是一味為了增長(zhǎng)，草率選擇業(yè)務(wù)，選擇的新業(yè)務(wù)，要么做不成，要么在業(yè)務(wù)之間缺乏協(xié)同，導(dǎo)致整個(gè)公司戰(zhàn)略騎墻。這三類錯(cuò)誤的直接結(jié)果就是像春蘭、恒大和海航一樣，公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)選擇的不慎重，陷入被動(dòng)之中。更有甚者，會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)戰(zhàn)略失位，導(dǎo)致成為“三無”企業(yè)，所謂三無，就是無品牌、無顧客、無利潤(rùn)。聯(lián)系現(xiàn)實(shí)中那么多的機(jī)械制造企業(yè)，哪怕已經(jīng)先做好了一個(gè)品類，但在選擇第二項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)過于草率，導(dǎo)致企業(yè)陷入掙扎。因此，懂得戰(zhàn)略的基本單位是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略才是公司首先要解決的基本戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)家而言是多么的重要！
03
戰(zhàn)略需要有先勝的理念
孫子兵法告訴我們，“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也”。戰(zhàn)略要謀定而后動(dòng)，先勝而后求戰(zhàn)，不要先戰(zhàn)而后求勝。先戰(zhàn)而后求勝的結(jié)果，經(jīng)常是先敗而后求戰(zhàn)。孫子兵法有一個(gè)核心理念就是“先勝”，先勝就是不打無準(zhǔn)備之仗。當(dāng)你選擇一個(gè)業(yè)務(wù)的時(shí)候，如果沒有思考明白怎么做，就貿(mào)然出擊，結(jié)局往往不會(huì)太好。有的企業(yè)家會(huì)說，企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)稍縱即逝，面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境又是如此復(fù)雜多變，我們哪里有時(shí)間去長(zhǎng)期謀劃和準(zhǔn)備呢？我們?cè)趧?chuàng)業(yè)的初期，懵懵懂懂的情形下，不是照樣把業(yè)務(wù)做起來了嗎？！
戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是緊密關(guān)聯(lián)的。在機(jī)械制造行業(yè)，10年、20年前各細(xì)分行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度跟今天顯然難以同日而語。競(jìng)爭(zhēng)越激烈，行業(yè)中一眼就能洞察的機(jī)會(huì)就越少，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也越強(qiáng)大。如果沿襲以往的所謂成功經(jīng)驗(yàn)，因循守舊，不思變化，結(jié)果是非常不利的。
所以，業(yè)內(nèi)企業(yè)家想要取得成功，或者想要在成功的基礎(chǔ)上持續(xù)地發(fā)展，一定要以最大的精力和心血去重視做好每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，為每一項(xiàng)業(yè)務(wù)構(gòu)建有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
04
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略如何在細(xì)分行業(yè)中找到定位
戰(zhàn)略的核心是定位。機(jī)械制造行業(yè)的企業(yè)定位，關(guān)鍵是要厘清自己的“規(guī)劃單位”是什么。按照德魯克的說法，企業(yè)家要搞清楚自己到底是干什么的，你的業(yè)務(wù)本質(zhì)是什么？如前文所述，你的產(chǎn)品是軸承、齒輪、鏈條或者農(nóng)用機(jī)械，如果你認(rèn)為這些品類就是你的產(chǎn)品屬性，并以此來定位自己這就顯得過于簡(jiǎn)單化了。就像小米，當(dāng)我們認(rèn)為它是做手機(jī)的時(shí)候，它告訴你，它做的是平臺(tái)；優(yōu)步，當(dāng)你認(rèn)為它經(jīng)營(yíng)的是一種出租車替代業(yè)務(wù)的時(shí)候，它告訴你，它做的是交通解決方案。因此，一家做軸承、齒輪和鏈條的企業(yè)，它表面上做的是實(shí)實(shí)在在的具體產(chǎn)品品類，但有智慧的企業(yè)家，可以把自己定位成“傳動(dòng)系統(tǒng)解決方案提供商”。我國(guó)一家著名的生產(chǎn)鼓風(fēng)機(jī)的企業(yè)，把自己定位成“全球分布式能源解決模式領(lǐng)導(dǎo)品牌”，一下子就跟所有的生產(chǎn)鼓風(fēng)機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了戰(zhàn)略區(qū)隔和差異化。這是真正的戰(zhàn)略高手。
因此，日本戰(zhàn)略大師大前研一深化了“戰(zhàn)略規(guī)劃單位”的概念。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃單位，就是說，你如何來選擇自己的業(yè)務(wù)，如何來界定自己的業(yè)務(wù)范圍。業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)種類的選擇，包括公司在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置選擇，不是隨意的、率性而為的，而是為了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立才那么選的。美國(guó)的約翰·迪爾公司，最早是做農(nóng)用機(jī)械的，但這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)極其激烈，后來，他們以農(nóng)場(chǎng)主這個(gè)客戶為中心，提出了讓農(nóng)場(chǎng)主豐收的定位價(jià)值，在對(duì)傳統(tǒng)農(nóng)用機(jī)械進(jìn)行自動(dòng)化改造的基礎(chǔ)上，還增加了種子業(yè)務(wù)、土壤改造業(yè)務(wù)、氣象跟蹤服務(wù)業(yè)務(wù)，為農(nóng)場(chǎng)主豐收提供了一攬子解決方案，成就了自己的一番事業(yè)。
經(jīng)過長(zhǎng)期的研究，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)咨詢的實(shí)踐活動(dòng)積累，我們構(gòu)建了一套完整的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)流程和建設(shè)體系。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)，循序漸進(jìn)，結(jié)合所在行業(yè)和自身企業(yè)實(shí)際，層層推導(dǎo)，抓住關(guān)鍵，提綱挈領(lǐng)，全面掌握這一方法論體系。在長(zhǎng)期的企業(yè)實(shí)踐中，知行合一，豐富發(fā)展，相信一定能夠?yàn)樽约旱钠髽I(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施獨(dú)特有效的戰(zhàn)略，贏得競(jìng)爭(zhēng)，成就自己。
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