財務(wù)績效管理指標(biāo)
1、部門指標(biāo)設(shè)置。
財務(wù)管理的指標(biāo)，可以從三個方面思考：
一是工作質(zhì)量方面。作為最重要的資金和財產(chǎn)的實(shí)際管控人。把控著企業(yè)最重要的東西——財產(chǎn)，必須在財務(wù)工作上講究質(zhì)量，錯不得。
二是工作效率方面。作為領(lǐng)導(dǎo)們決策企業(yè)戰(zhàn)略的支撐——企業(yè)資金財產(chǎn)狀況。往往在決策時，總會讓財務(wù)闡述清楚，有無資金、物資、設(shè)備等供以項(xiàng)目的開發(fā)和推進(jìn)。
三是工作數(shù)量方面。這個其實(shí)與企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)，業(yè)務(wù)多，則發(fā)生的票證多，工作量則多！但一般情況可以不作績效指標(biāo)。
所以財務(wù)績效指標(biāo)可以是以下的內(nèi)容：
現(xiàn)金方面：審核準(zhǔn)確率
會計方面：帳實(shí)準(zhǔn)確率、報表及時率、財務(wù)分析及時率、
融資方面：融資計劃完成率、融資費(fèi)用降低率、融資配合完成及時率
資金使用：預(yù)算準(zhǔn)確率、資金調(diào)配滿意度、預(yù)算執(zhí)行分析報告
管理方面：工作滿意度
設(shè)置財務(wù)績效指標(biāo)的流程，如圖所示：
2、財務(wù)個人績效指標(biāo)
而對于個人的指標(biāo)設(shè)置：如財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)主管、財務(wù)人員、主辦會計、出納、資產(chǎn)管理人員等財務(wù)部各級員工的績效考核指標(biāo)。我們可以考慮：
◆定量類指標(biāo): 每月部門費(fèi)用的控制情況；部門員工的工作失職、失誤；部門單據(jù)、文檔的管理；
◆定性類指標(biāo): 工作滿意度。
如：費(fèi)用控制:對本部門產(chǎn)生的費(fèi)用(預(yù)算、分配、實(shí)際費(fèi)用)進(jìn)行控制。而對于滿意度等指標(biāo)，剛好可用昨天說的360度等方法來進(jìn)行考核管理。
第三、在財務(wù)績效管理中應(yīng)注意的幾個地方
1、在進(jìn)行職責(zé)與工作目的溝通中必須配合崗位說明書等進(jìn)行清理。要雙方清晰明了！同時對如何完成關(guān)鍵內(nèi)容都有達(dá)成一致的認(rèn)識。這是績效溝通之一。
2、指標(biāo)的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)有清楚。這是最重要的。對所確定的各項(xiàng)考核指標(biāo)，設(shè)定明確、可依據(jù)的考核標(biāo)準(zhǔn)，約定具體的數(shù)量、完成時間要求及核算方法、扣分標(biāo)準(zhǔn)等必須清楚明確。要給績效考核提供清晰的考核依據(jù)。
3、明確量化的數(shù)據(jù)來源及方式?？己藘?nèi)容必須來源于服務(wù)的對象。但數(shù)據(jù)的收集必須在于平時。必須明確數(shù)據(jù)的申報周期與時間節(jié)點(diǎn)及負(fù)責(zé)人。同時配套必須的評價或考核表格，作好填報培訓(xùn)，統(tǒng)一方式才有利于后期的統(tǒng)計與核算。
真實(shí)的績效數(shù)據(jù)是績效考核有效實(shí)施的前提保障。設(shè)計考核表格與量化數(shù)據(jù)方式可以為績效考核提供較為客觀的支持（主要針對滿意度指標(biāo)），這也是360度評估所要求的。可有效減少主觀因素對考核實(shí)施的影響。
財務(wù)考核-企業(yè)的生命線
案例：相對HR對人事部門的了解，財務(wù)部的工作任務(wù)與崗位職責(zé)都很陌生，而且財務(wù)部的考核數(shù)據(jù)也是由自己部門出具。因此，我們公司的財務(wù)績效管理都是由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定，人力資源部很少干預(yù)。
看到這個案例就想到一個公司財務(wù)老總在績效考核時提的第一個考核方案：1、資金管理；2、費(fèi)用執(zhí)行情況。不懂業(yè)務(wù)的HR被虎的一愣一愣。
最近我們一直強(qiáng)調(diào)要做懂業(yè)務(wù)的HR，在這一點(diǎn)上大家都該自我反省。針對案例，首先取得老板及財務(wù)部門負(fù)責(zé)人的支持，對財務(wù)部的績效考核項(xiàng)目進(jìn)行重新梳理，并對提交數(shù)據(jù)進(jìn)行稽核。
現(xiàn)在無論公司大小，績效考核基本圍繞工作業(yè)績、個人素養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、學(xué)習(xí)成長這幾方面進(jìn)行考核。財務(wù)部的考核一般分下面幾個維度：
一、工作業(yè)績維度
1.融資成本，考核指標(biāo)融資成本控制率（實(shí)際融資成本/計劃融資成本）。現(xiàn)在無論大中小企業(yè)，融資是考核財務(wù)工作的一項(xiàng)重要指標(biāo)，許多中小企業(yè)的BOSS為之操碎了心，所以這項(xiàng)放在財務(wù)業(yè)績考核第一位。
2.費(fèi)用控制率，（企業(yè)實(shí)際發(fā)生費(fèi)用/預(yù)算費(fèi)用）。企業(yè)運(yùn)營每年度需要各部門提交當(dāng)年度的部門預(yù)算，企業(yè)依據(jù)預(yù)算預(yù)留充足的管理費(fèi)用，每個部門對自己部門提交的預(yù)算負(fù)責(zé)，財務(wù)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況。
3.銷售回款率，（協(xié)助銷售部門進(jìn)行貨款回款工作）。企業(yè)要想生存下去，東西賣出去把錢要回來是硬道理。
4.資金管理效果，資金保障管理的及時性、規(guī)范性和安全性；資金的計劃管理高效、及時、到位情況；現(xiàn)金流量是否有效保障。
5.會計核算管理，會計核算的規(guī)范性、及時性和完整性；財務(wù)報表編報的及時性和規(guī)范性。
二、客戶維度
1.內(nèi)部客戶；相關(guān)部門服務(wù)滿意度（報銷、付款、工資等工作服務(wù)滿意度調(diào)查，獲取數(shù)據(jù)）。
2.外部客戶：外部客戶、銀行及政府機(jī)構(gòu)、下屬供應(yīng)商的溝通及維護(hù)。
三、內(nèi)部運(yùn)營及團(tuán)隊(duì)管理
1. 組織體系建設(shè)，財務(wù)組織體系架構(gòu)、定崗定編工作是否合理，對其他部門指導(dǎo)工作的及時性、合理性；對內(nèi)部人員崗位調(diào)整、晉升和人員處理的建議的公平性、專業(yè)性。
2. 部門建設(shè)，財務(wù)部內(nèi)部員工培訓(xùn)計劃完成率；檔案及部門臺帳管理的質(zhì)量，團(tuán)隊(duì)建設(shè)及相互橫向交流。這點(diǎn)是從財務(wù)人員的性格分析出發(fā)，財務(wù)人員性格內(nèi)斂辦事嚴(yán)謹(jǐn)，如何讓部門內(nèi)部人員相互多交流，信息共享提高工作效率，是對部門負(fù)責(zé)人團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一項(xiàng)重要挑戰(zhàn)。
四、學(xué)習(xí)與個人成長
1. 加強(qiáng)部門間學(xué)習(xí)，尋找適當(dāng)時機(jī)輪崗，1人多能防范用人風(fēng)險。
2. 財務(wù)數(shù)據(jù)的保密性，經(jīng)常性提醒與學(xué)習(xí)文件。
3. 加強(qiáng)學(xué)習(xí)，可以安排購買專業(yè)書籍，鼓勵考試并提高自己的專業(yè)技能。
財務(wù)部是任何一家企業(yè)的生命線，不是拍拍腦袋就能進(jìn)行管理，也不是一個部門自己提交數(shù)據(jù)沒有監(jiān)管聽之任之。對財務(wù)部進(jìn)行考核要站在老板的角度考量問題，對企業(yè)的運(yùn)營管理進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，提煉符合自己企業(yè)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。
職能部門績效的標(biāo)準(zhǔn)化與靈活度
我接觸職能部門績效考核量化設(shè)計的時間，可以追溯到2003年。
在那個年代開展對職能部門的量化績效設(shè)計和實(shí)施，對我整個HR工作履歷來講，都是一件痛苦萬分的記憶。就是因?yàn)檫@段記憶，讓我差一點(diǎn)就離開這個崗位。
所以，我一直不排斥對職能部門績效量化這個問題的回避心理——在我整個15年的工作經(jīng)歷中一向如此。然而卻從來沒有真正擺脫掉過。
有句話說的對：存在即合理。
雖然這個問題困擾了眾多HR，但既然其存在，必定有合理性。我們就從這個合理性，來分析分析落地的方案吧。
首先我要問，績效的目的是什么？
大家都心知肚明，無外乎獎優(yōu)懲懶，刺激團(tuán)隊(duì)績效提升。
績效的設(shè)定，在人力資源定薪的4P原則中，作為最后一個原則，在整個薪酬體系中起著靈活調(diào)節(jié)的作用。
當(dāng)然，這些目的，大多都是停留在“理論”狀態(tài)中。
然而既然人力資源管理，其管理者和被管理者都是“人”，就一定意味著這個“理論”不可能在真空環(huán)境中“無損”執(zhí)行。
所以我們會發(fā)現(xiàn)，無論你的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置得如何“完美”，在執(zhí)行過程中都會存在“灰色地帶”。而這“灰色地帶”的面積，在職能崗位中最為“泛濫”。泛濫的原因很簡單，可量化指標(biāo)太少。
既然“存在即合理”，那么“灰色地帶”就要解決。今天來研究解決思路，咱們就從這“灰色地帶”著手。
單崗位績效指標(biāo)的確立，一般要考慮“戰(zhàn)略指標(biāo)分解”問題。
由于業(yè)務(wù)類崗位從一開始的戰(zhàn)略要求，就同量化指標(biāo)相關(guān)，因此其“戰(zhàn)略指標(biāo)分解”的量化難度也較小。
而職能類崗位，從最初的戰(zhàn)略定位開始，就同量化因素的關(guān)聯(lián)性較低，因此才存在分解過程中量化難度的問題。
所以，要解決職能崗位的績效指標(biāo)量化問題，要從“源頭”抓起。
第一步：確立明確的戰(zhàn)略量化指標(biāo)
針對財務(wù)崗位，這個戰(zhàn)略量化指標(biāo)可以從成本控制率、融資總額、系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)度、量表更新效率和頻次、準(zhǔn)確率等方向設(shè)定。
第二步：確立戰(zhàn)略指標(biāo)中非量化指標(biāo)的分解標(biāo)準(zhǔn)
針對財務(wù)崗位，這里的非量化指標(biāo)可以分為專業(yè)類非量化和價值觀類指標(biāo)設(shè)定。專業(yè)類非量化可以包含制度、體系、流程、控制、審計、安全、合規(guī)等等方向；價值觀類指標(biāo)可根據(jù)戰(zhàn)略方向不同進(jìn)行分類設(shè)定。
第三步：分解過程中控制量化指標(biāo)權(quán)重
控制量化指標(biāo)權(quán)重，是基于戰(zhàn)略績效指標(biāo)分解的一個必要關(guān)注點(diǎn)。既然制定財務(wù)戰(zhàn)略，就一定有主要的目標(biāo)導(dǎo)向。如果導(dǎo)向成本控制，那么其量化指標(biāo)控制權(quán)重就應(yīng)該向成本控制率傾斜。如果導(dǎo)向制度流程和實(shí)施監(jiān)督，那么其績效指標(biāo)控制權(quán)重就應(yīng)該向非量化指標(biāo)傾斜。
第四步：把非量化指標(biāo)的評定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化
非量化的指標(biāo)確立后，打分標(biāo)準(zhǔn)就成了操作難題。怎么把打分標(biāo)準(zhǔn)量化，其實(shí)是個高難度動作。我一般的做法是，把每個分值的打分標(biāo)準(zhǔn)用語言清晰描述，并要求附相應(yīng)依據(jù)。
第五步：運(yùn)用更先進(jìn)的考核工具
360的考核公平性和可量化性更強(qiáng)，然而操作難度大，消耗管理成本較高。利用系統(tǒng)支持，是個好辦法。不過務(wù)必要考慮成本。
前面這些分析，都是告訴我們?nèi)绾伟选盎疑貛А钡目己吮M量標(biāo)準(zhǔn)化。
然而是否要留出“靈活度”來，一直是個是是非非辯論不清的問題。
企業(yè)的決策者也經(jīng)常在這種問題上感到為難。我的老板們也經(jīng)常在這種問題上反復(fù)。
今天說全部量化、系統(tǒng)打分，不許人為干預(yù)。
明天又說沒有靈活性的把控，部門負(fù)責(zé)人的管理職能不容易實(shí)施落地。
在我看來，這個事情沒有正確答案。唯一可以解決的方案當(dāng)然是“留活口”、“定權(quán)重”。
“留活口”的意思是，績效考核打分體系中，必定要留一定的空間給直接上級，這樣才能讓其在實(shí)施管理的時候“有的放矢”。
“定權(quán)重”的意思是，把相應(yīng)的“活口”留多大權(quán)重的這個管理權(quán)限上移。由決策層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)程控制和修訂。
總而言之，職能部門的績效考核這件事，眾口難調(diào)。
有人說是“雞肋”，有人說是“浪費(fèi)”，有人也極力推崇。
還是那句話，“存在即合理”。
既然不能繞開它，就盡量解決它。
也許不能提供完美的解決方案，但每進(jìn)一步，就是一次成功。
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