人生就是活到老學(xué)到老，看過文章之后才發(fā)現(xiàn)好多之前沒有接觸過，風(fēng)馬牛網(wǎng)站太讓我長知識了。我真的不知道用什么話語來表達(dá)我的心情，在這里我只能說謝謝風(fēng)馬牛網(wǎng)站。
原文如下：
張忠：確實，中國企業(yè)家成長的歷史還太短。有時，我們更多看到的是中國和美國的比較，其實想一下《福布斯》的統(tǒng)計，全球的富豪排名里面，富豪總量排名第二的是俄羅斯，但俄羅斯的企業(yè)家的捐贈行為其實也沒有那么多。企業(yè)家的慈善行為是有底蘊(yùn)的，有文化上的，也有制度上的。
馮侖：剛才陳平講的非常對，它有一個文化傳統(tǒng)，當(dāng)然還有一些制度安排，包括一些稅，包括其他一些機(jī)制安排，另外還有一個公益市場。
比如，比爾•蓋茨這幾百億也不是馬上奉獻(xiàn)社會了，并不是“分田分地”，一人背個米袋子把錢拿走了！他們這個叫永久性基金，這種永久性基金本錢是不動的，用每年賺的錢來做捐贈。在資產(chǎn)配置里，有做VC的，也有做房地產(chǎn)的，也有買一些債券，買一些股票的，大概回報都在8%左右。這個賺的錢里邊多少用于捐給社會呢？一般是5%，也就是比爾•蓋茨基金如果是500億，他每年大概可以捐的錢是25億左右。并不是說500億今天大家都分了。
在這種情況下我要強(qiáng)調(diào)的另外一點就是為什么這個企業(yè)家愿意捐，或者不愿意捐？在一個合理的法制市場經(jīng)濟(jì)下，如果對創(chuàng)業(yè)有足夠的尊重，對企業(yè)家做回饋社會的行為給予一定的鼓勵，那么，企業(yè)家會很樂意回報社會，他會帶著一種感恩的心來回報。就相當(dāng)于你吹捧我，我就遞過瓶水給你解渴，但是你給我一巴掌還問我要水，那我會想我媽沒把我教育好，把我搞得這么笨，人家打我還給人水喝，這事情就不對了。所以，它是一個社會整體上發(fā)展到一定階段，制度安排的問題，它不僅是一個動機(jī)，不僅是道德標(biāo)準(zhǔn)，也不僅是一個追求，還是一個自然而然、順理成章、一個普通人就能做的事情。
我們國家現(xiàn)在有1130個公益基金，活著的能運(yùn)作的就二三十個，但這些基金很奇怪，要有主管單位。很多朋友在注冊公益基金時，超過1個億都要到國務(wù)院去批，至少要一年時間。如果你想做一個很大的公益基金，全國性的，那你就必須到中央部委一級給你蓋個章，他憑什么給你蓋章呢？所以他就不蓋章，不蓋章你也就注冊不下來?，F(xiàn)在阿拉善生態(tài)協(xié)會就面臨這樣的問題，生態(tài)協(xié)會的錢放在那兒，好幾千萬，放了這么長時間，想把它改成基金會，到今天已經(jīng)過去了一年，還沒有辦成，這種制度安排讓大家公益的愿望有時候達(dá)成不了。
張忠：中國這個社會對企業(yè)家群體要求太高了，普通人可能不會考慮這么多的制度安排和不方便性，在我們文化里邊有很多是“仇富”的元素，很多人認(rèn)為企業(yè)家掙錢的過程不是很光彩，屬于暴富的一群人，既然是暴富的一群人就應(yīng)該拿出很多錢做捐贈，這樣才能在精神上得到一些解脫。
陳平：談到企業(yè)家狀態(tài)，可能有一個問題，剛才馮總也觸及到了。就是說實際上在美國財富創(chuàng)造過程有200年，而在中國這個狀態(tài)，我說只有“三分之一代”。咱們還以比爾•蓋茨做例子，他的前半生在為微軟創(chuàng)造財富，在這個的過程中，比爾•蓋茨像藏獒一樣的在保護(hù)他的財富，他的心態(tài)可能會分兩個階段：第一階段，在我的整個做生意的生涯中，可以讓這個財富巨大的升值；第二階段，我作為這部分財富的信托保管人的時候，使這部分財富得到最有效的利用。
馮侖：我認(rèn)為中國目前在公益慈善方面，民營企業(yè)表現(xiàn)是最好的，因為相比起來這10年的捐款，國企捐的遠(yuǎn)不如民營多，而且民營里邊先富起來的捐的也是最多。當(dāng)災(zāi)難發(fā)生的時候，很多公司，包括有些上市公司，這些董事長一拍腦瓜就捐了，捐完以后，股東會不干了，因為你只有30%股份，你捐了這一筆錢，那70%是把別人錢捐了，你沒有征得別人同意。所以，實際上在公益慈善方面有三件事是最重要的，第一件事，就是你要把這件事公益戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略匹配好，或者叫嵌入到公司戰(zhàn)略里邊，或者融入到公司戰(zhàn)略里邊，這樣才能夠使一個組織變成一個持久的推動力。
第二件事情就是治理結(jié)構(gòu)要支持。在西方，越是上市公司、公眾公司，包括基金，越是要承擔(dān)更多的社會責(zé)任。這樣的話它就有個治理結(jié)構(gòu)，就是說在公司里邊，由哪個委員會來管這個公益的事業(yè)：這筆財務(wù)跟稅務(wù)部門怎么樣談，最后應(yīng)該怎么監(jiān)督，它的績效怎么考評等等，因為公益也有個績效。我們在美國學(xué)習(xí)的時候他們就講，對公益績效的考核是最難的，但因為它難，我們才要做。
比如說治理空氣這件事，地球這么大，你投多少錢才能把這空氣治好？有時候沒法測量，但你還得做。
我們?yōu)槭裁闯闪⑷f通公益基金會？我們就要把它制度化。股東會、董事會反復(fù)討論，最后究竟是按什么基數(shù)每年來捐款？這就很講究，你說是從公司的資產(chǎn)規(guī)模作為一個分母捐百分之多少，還是從每年的利潤中捐，是稅前的，還是稅后的？最后我們定的基本上稅后的利潤捐，為什么？假定我只有1000萬的稅前利潤，捐完后，虧了！公司虧了還要做好事？股東就不干，這就是治理結(jié)構(gòu)上出了問題。所以我們就稅后利潤，就告訴股東我們是賺了錢了，把稅都交完了，就是凈利潤，我們是從凈利潤里拿出來錢，這樣股東覺得沒什么。但是這是比例制的，不是一個絕對數(shù)，比例制是什么呢？就是只要增長就捐得多。
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