在某些公司，產(chǎn)品銷售價(jià)格并不低于同行，銷量也不亞于同行，為什么同行的利潤(rùn)高于自己？當(dāng)然大家都會(huì)說，成本高，沒錯(cuò)，為什么成本高？導(dǎo)致成本高的真正原因在哪里？也許大家會(huì)說“工作效率低”，沒錯(cuò)，有這方面的原因，為什么工作效率低？導(dǎo)致效率低的真正原因在哪里？導(dǎo)致效率低的環(huán)節(jié)在哪里？
所以一個(gè)公司最大的內(nèi)耗就是同樣的問題或類似的問題一而再再而三地發(fā)生，導(dǎo)致管理團(tuán)隊(duì)天天疲于奔命救火還要被老板懟；
公司出現(xiàn)問題不可怕，可怕的就是沒有一股尋找真正原因的力量，可怕的就是沒有追根問底的韌勁，可怕的就是缺乏解決問題的流程性分析思維
若沒有流程性分析問題、解決問題的思維，必然會(huì)導(dǎo)致問題的解決處于治標(biāo)不治本，必然會(huì)導(dǎo)致同樣的問題一而再再而三地發(fā)生，所以公司不徹底解決問題，問題就會(huì)徹底毀掉公司，公司不徹底解決問題，公司就會(huì)成為問題的幫手和縱容者。
我們看看ISO9001質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)解決問題的思路
若出現(xiàn)不合格時(shí)，包括來自于投訴的不合格，組織應(yīng)：
a.對(duì)不合格做出應(yīng)對(duì)，并在適用時(shí)：
1.采取措施以控制和糾正不合格；
2.處置后果。
b.通過下列活動(dòng)，評(píng)價(jià)是否需要采取措施，以消除產(chǎn)生不合格的原因，避免其再次發(fā)生或者在其他場(chǎng)合發(fā)生：
1.評(píng)審和分析不合格；
2.確定不合格的原因；
3.確定是否存在或可能發(fā)生類似的不合格。
c.實(shí)施所需的措施；
d.評(píng)審所采取的糾正措施的有效性；
e.需要時(shí)，更新策劃期間確定的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇；
f.需要時(shí)，變更質(zhì)量管理體系。
糾正措施應(yīng)與不合格所產(chǎn)生的影響相適應(yīng)。
所以，當(dāng)公司出現(xiàn)問題，首先是采取臨時(shí)措施及時(shí)制止問題，防止問題進(jìn)一步嚴(yán)重化和擴(kuò)大化，但這不代表徹底解決了問題，必須要徹底找到導(dǎo)致問題發(fā)生的根本原因和導(dǎo)致問題發(fā)生的具體環(huán)節(jié)，然后對(duì)癥下藥，徹底根治問題，防止同樣或類似的問題再次出現(xiàn)。同時(shí)處理解決問題的人必須要有以下的態(tài)度
●一步一步順藤摸瓜、刨根問底、打破砂鍋問到底的態(tài)度
●敢于質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)管理的態(tài)度
●敢于質(zhì)疑公司管理機(jī)制的態(tài)度
●拋棄“慣性思維”，運(yùn)用“流程思維”的態(tài)度
處理解決問題的人最忌諱的就是不調(diào)查而用“慣性思維”盲目下結(jié)論定責(zé)任部門（人），對(duì)公司的發(fā)展來說，是很可怕的做法。
01
案例一：
某民營(yíng)公司老板問我“如何有效解決采購不及時(shí)的問題”，我說“導(dǎo)致采購不及時(shí)的原因有很多方面，比如可能是采購計(jì)劃不合理；也有可能是采購訂單下達(dá)不及時(shí)；也有可能是拖欠供應(yīng)商的貨款導(dǎo)致的；也有可能是公司在供應(yīng)商心目中的信譽(yù)度不高導(dǎo)致的；也有可能是領(lǐng)導(dǎo)自身的管理問題……，所以，不調(diào)查、不診斷、不分析，我不能隨便就定論你公司出現(xiàn)采購不及時(shí)出在哪個(gè)環(huán)節(jié)，也就無法給你正確的答案。”，隨后在老板的允許下，到其公司經(jīng)過詳細(xì)調(diào)查評(píng)估：
第一：追查采購部門下達(dá)采購訂單的流程，采購部門沒有違規(guī)
第二：查看采購部門確定的每種物料的采購周期，采購部門沒有犯錯(cuò)
第三：查看公司確定的每種物料的合理存量（最低庫存量、最高庫存量、安全庫存量），采購部門沒有不及時(shí)
第四：追查詢問采購部門編寫采購訂單的依據(jù)，采購部門確實(shí)是按照計(jì)劃部門和庫存的數(shù)據(jù)確定的
第五：追查倉儲(chǔ)部門每天的物料儲(chǔ)存動(dòng)態(tài)變化情況是否上報(bào)或更新，倉儲(chǔ)部門的物料動(dòng)態(tài)變化準(zhǔn)確無誤
那么，哪個(gè)環(huán)節(jié)出問題了？經(jīng)過進(jìn)一步的調(diào)查，得知公司有如下規(guī)定：
公司的管理制度規(guī)定“沒有老板的親筆簽名，嚴(yán)禁將采購訂單下達(dá)給供應(yīng)商”，所以采購部門不敢造次，制度過于機(jī)械化了，缺乏了變通性；但老板總是每隔三五天去一次公司，不是每天都在公司，導(dǎo)致采購訂單的審批嚴(yán)重滯后，也就是說在采購執(zhí)行過程中因?yàn)槔习宓脑蚶速M(fèi)了三天的時(shí)間。
到此，大家都明白是哪個(gè)環(huán)節(jié)出問題了吧，是老板的審批環(huán)節(jié)出問題了，在事實(shí)面前，老板不得不接受。
最終采取的改善措施——修訂公司的采購管理制度
◆采購訂單傳與供應(yīng)商之前必須經(jīng)老板的審批
◆若因某種情況老板不能及時(shí)審批，可由老板授權(quán)的第一責(zé)任人在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)審批
◆若因某種情況不能及時(shí)獲得審批的采購訂單，可由采購部門負(fù)責(zé)電話聯(lián)絡(luò)審批人先獲得口頭審批，事后補(bǔ)辦相應(yīng)的手續(xù)
所以不能在不明真相的情況下，就把責(zé)任一概地歸屬到是采購部門的問題。
02
案例二：
某公司銷售經(jīng)理接到客戶投訴“發(fā)貨數(shù)量不準(zhǔn)確”，銷售經(jīng)理一接到客戶這樣的投訴就來氣“公司都是干什么吃的？發(fā)個(gè)貨也會(huì)發(fā)錯(cuò)”就直接把客戶投訴的信息上報(bào)給老板了；在老板心目中認(rèn)為就是成品發(fā)貨員“不認(rèn)真、粗心、不負(fù)責(zé)”導(dǎo)致的，經(jīng)常懟發(fā)貨員，發(fā)貨員非常委屈，也不敢隨便與老板爭(zhēng)執(zhí)，畢竟每天要發(fā)很多貨物，就自己先一步一步追查確認(rèn)是不是真的自己馬虎了。
第一步：將銷售助理下達(dá)的發(fā)貨通知單和成品出貨單比對(duì)，相互一致
第二步：核查當(dāng)天的庫存數(shù)量變化情況，完全正確
第三步：詢問銷售助理客戶投訴的具體內(nèi)容，得知“銷售經(jīng)理承諾給客戶的訂貨政策與實(shí)際發(fā)貨的數(shù)量不對(duì)”
第四步：進(jìn)一步追查“銷售經(jīng)理承諾給客戶的訂貨政策”，發(fā)現(xiàn)“發(fā)這批貨的時(shí)候，公司剛好出現(xiàn)贈(zèng)送的貨物A數(shù)量不夠，銷售經(jīng)理就和客戶協(xié)商可否更換贈(zèng)送一部分B貨物，客戶同意了，隨后銷售經(jīng)理就口頭上通知了銷售助理，沒有任何的書面證據(jù)”，時(shí)間長(zhǎng)了，客戶忘記有這回事了，銷售助理也記不起來了，銷售經(jīng)理也記不起來了，所以引起了客戶的誤會(huì)。
真相清楚了，并不是倉管員的責(zé)任導(dǎo)致客戶投訴，而是 “客戶、銷售經(jīng)理、銷售助理三方?jīng)]有書面的訂單更改證據(jù)導(dǎo)致客戶誤會(huì)引起投訴”。
倉管員冤枉不？冤，真TMD的冤！
為什么呢？因?yàn)閺纳系较戮筒徽{(diào)查、不分析就怪罪到倉管員身上，倉管員能不冤枉嗎？最終還是因?yàn)槿狈Α傲鞒绦越鉀Q問題的思維和動(dòng)力”，而是總是習(xí)慣性武斷判斷原因（慣性思維），問題怎么會(huì)得到徹底的解決？問題怎么會(huì)得到徹底的消除呢？不重復(fù)發(fā)生才是一件天大的怪事。
03
案例三：
某企業(yè)EHS部門到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)檢查，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)某工位的員工沒有按照要求佩戴安全帽，就開了一張罰單“作業(yè)人員安全意識(shí)薄弱”，為什么呢？因?yàn)闄z查的依據(jù)（文件）規(guī)定該工位必須佩戴安全帽作業(yè)，當(dāng)然，EHS檢查人員發(fā)現(xiàn)作業(yè)人員沒有佩戴安全帽直接開具罰單也沒有錯(cuò)，但從徹底杜絕類似的違章現(xiàn)場(chǎng)再次發(fā)生，不妨按照以下的思路（步驟）處理：
第一步：搞清楚該作業(yè)人員為什么沒有佩戴安全帽
●是新入職人員，沒有經(jīng)過培訓(xùn)直接上崗，不清楚該崗位的安全作業(yè)要求？
●是剛調(diào)入崗人員，沒有經(jīng)過培訓(xùn)直接上崗，不清楚該崗位的安全作業(yè)要求？
●作業(yè)人員不知道操作此崗位需要佩戴安全帽？
第二步：崗位的安全警示標(biāo)識(shí)
●該崗位是不是沒有安全警示標(biāo)識(shí)？或安全警示標(biāo)識(shí)不醒目不清晰導(dǎo)致？
第三步：作業(yè)前的安全提醒
●班前會(huì)沒有提醒還是就沒有召開過安全班前會(huì)議？
第四步：崗位安全操作規(guī)程
●崗位的安全操作規(guī)程與檢查的依據(jù)要求是不是一致？有無沖突？
●崗位的安全操作規(guī)程有沒有經(jīng)過變動(dòng)？
第五步：確認(rèn)該崗位的設(shè)備是不是經(jīng)過技術(shù)更新（變更）了，現(xiàn)在不需要再佩戴安全帽了
第六步：被檢查部門的定期安全培訓(xùn)是不是沒有按照要求開展
一步一步調(diào)查搞清楚作業(yè)人員沒有佩戴安全帽的根本原因，針對(duì)根本原因采取可治本的能落地的整改措施，才能有效杜絕同樣或類似的問題再次發(fā)生，不能運(yùn)用“習(xí)慣性思維”把帽子扣在作業(yè)人員頭上了事，這樣的做法，不但不能有效杜絕同樣或類似的問題，甚至有可能導(dǎo)致相關(guān)人員的逆反心理。
04
案例四：
某公司老板接到銷售經(jīng)理反饋“客戶投訴：定量裝紙箱包裝散裝的產(chǎn)品”，老板一看到這樣的投訴就來氣“生產(chǎn)部就是豬，天天生產(chǎn)，眼都長(zhǎng)到什么地方了，怎么會(huì)用定量裝的紙箱包裝散裝的產(chǎn)品，務(wù)必要痛罰”，真的是因?yàn)樯a(chǎn)部門嗎？在沒有調(diào)查就輕易下結(jié)論定責(zé)任部門，就是“慣性思維”的做法，不但根治不了問題，反而會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部矛盾加劇。
流程性思維應(yīng)該如下：
第一步：追查該訂單的生產(chǎn)任務(wù)通知單，看看通知單上是怎么規(guī)定的；
第二步：若生產(chǎn)任務(wù)通知單上沒有寫明，則再?zèng)Q定處罰生產(chǎn)部也不遲；
第三步：若生產(chǎn)任務(wù)通知單有寫明“用定量裝的紙箱包裝散裝產(chǎn)品”，則與生產(chǎn)部門沒有關(guān)系；
第四步：若生產(chǎn)任務(wù)通知單有寫明“用定量裝的紙箱包裝散裝產(chǎn)品，用不干膠貼粘住原定量裝標(biāo)識(shí)改成<散裝>”，則是生產(chǎn)部門執(zhí)行不到位導(dǎo)致的；
第五步：若生產(chǎn)任務(wù)通知單上有寫明，再進(jìn)一步追查客戶訂單是否有這樣的要求；
第六步：若客戶訂單上沒有這樣的要求，與生產(chǎn)部門沒有關(guān)系，而是銷售部門負(fù)責(zé)下達(dá)生產(chǎn)通知單的人的責(zé)任；
第七步：若客戶訂單上沒有這樣的要求，還要詢問負(fù)責(zé)下達(dá)生產(chǎn)通知單的人為什么填寫了這樣的要求（是自己的疏忽比如按照以前的模板；還是銷售部門的領(lǐng)導(dǎo)口頭要求的）。
針對(duì)這個(gè)投訴，經(jīng)過調(diào)查，真相如下：
第一:該客戶當(dāng)時(shí)催貨非常緊急，公司倉庫沒有散裝的包裝紙箱
第二:銷售部門擔(dān)心客戶丟失，就與客戶協(xié)商用定量裝的紙箱包裝，客戶也同意了
第三:銷售助理下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單時(shí)也寫明了“用定量裝的紙箱包裝散裝產(chǎn)品”
從調(diào)查的結(jié)果來看，導(dǎo)致客戶投訴不在生產(chǎn)部，有可能是：
第一：銷售部門沒有與客戶充分協(xié)商達(dá)成共識(shí)，雖然客戶同意“用定量裝的紙箱包裝散裝產(chǎn)品”，但沒有提醒客戶是否需要在紙箱上做特殊標(biāo)識(shí)或在發(fā)貨單做特別說明
第二：銷售部門在發(fā)貨前沒有與客戶再次確認(rèn)聲明
第三：銷售部門接到這樣的投訴，不應(yīng)該直接上報(bào)給老板，自己與客戶溝通的事項(xiàng)自己應(yīng)該很清楚，為什么還要上報(bào)給老板
第四：也許客戶認(rèn)為公司“用定量裝的紙箱包裝散裝產(chǎn)品，會(huì)做好相應(yīng)的標(biāo)識(shí)說明”
最后雖然沒有處罰生產(chǎn)部門，但老板對(duì)這次投訴也沒有說什么，認(rèn)為問題已徹底解決了，真的徹底解決了嗎？真的徹底解決了嗎？真的徹底解決了嗎？以后不會(huì)再出現(xiàn)類似這樣的問題？以后真的不會(huì)再出現(xiàn)類似這樣的問題？以后真的不會(huì)再出現(xiàn)類似這樣的問題？
未必，畢竟公司需要持續(xù)經(jīng)營(yíng)，正確的做法應(yīng)該是針對(duì)這樣的情況經(jīng)過內(nèi)部討論協(xié)商形成管理規(guī)定：
第一：根據(jù)公司的實(shí)際情況核定每一類產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，形成文件，告知銷售部門，以便銷售部門在接單時(shí)有所注意，更利于與客戶友好溝通，征得客戶的諒解
第二:若屬于緊急訂單，銷售部門務(wù)必要與相關(guān)部門溝通，可否承接，不要自行決定，更不要隨便承諾客戶
第三：若確實(shí)因?yàn)槟撤N原因不能正常滿足客戶的要求，銷售部門務(wù)必要與客戶充分溝通協(xié)商，告知客戶利弊，達(dá)成共識(shí)，以體現(xiàn)公司對(duì)客戶的忠誠與誠信
第四：若以后再出現(xiàn)銷售部門與客戶協(xié)商變更訂單要求，銷售部門務(wù)必要做到盡可能全面地提醒客戶，達(dá)成共識(shí)，最終的結(jié)果形成書面文件傳遞到相關(guān)部門執(zhí)行
第五：相關(guān)部門一定要學(xué)習(xí)相關(guān)行業(yè)法律法規(guī)的知識(shí)，牢記相關(guān)法律法規(guī)的要求并執(zhí)行到位
第六：特殊訂單，銷售部門下達(dá)生產(chǎn)通知單時(shí)務(wù)必要全面寫清楚具體的特殊要求并醒目標(biāo)識(shí)，以便相關(guān)部門容易辨識(shí)執(zhí)行到位
公司內(nèi)部的問題之所以重復(fù)發(fā)生，肯定是停留在治標(biāo)不治本的層面，肯定是負(fù)責(zé)處理解決問題的人缺乏“流程性思維”，而習(xí)慣性用“慣性思維”解決問題敷衍了事，所以，要想公司在運(yùn)營(yíng)過程中發(fā)現(xiàn)的問題得到徹底解決，必須建立“流程性思維”處理解決問題的文化，找到發(fā)生問題的根本環(huán)節(jié)（原因），針對(duì)根本環(huán)節(jié)（原因）采取可行的整改措施實(shí)施整改。
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無論哪個(gè)行業(yè)，專業(yè)的是越來越貴了，如果你問的價(jià)格很便宜，不是你撿到便宜了，而是被新手練手了。學(xué)習(xí)—消化—理解—思考—運(yùn)用—復(fù)盤—強(qiáng)化溫故而知新溫故而知漏溫故而知缺溫故而強(qiáng)化溫故而成己1.
部門經(jīng)理的十重進(jìn)階，你在哪一重？2.
真正的人才不怕累，不怕苦，最怕……？3
.在職場(chǎng)上，請(qǐng)遠(yuǎn)離這些領(lǐng)導(dǎo)，別不在乎4.天天抱怨又不肯離開，這是為什么呢？5.倉庫管理四字真經(jīng)6.
嚴(yán)重傷害團(tuán)隊(duì)凝聚力的12種領(lǐng)導(dǎo)行為7.
做不到這些，開會(huì)就是費(fèi)時(shí)耗精力耍流氓8.
什么樣的執(zhí)行力才是真正的職場(chǎng)執(zhí)行力？9.
供方送貨屢次不合格，都是供方的錯(cuò)？
