抬桿者
亞馬遜抬桿者項(xiàng)目目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)可擴(kuò)展的、可重復(fù)的、正式的流程，以持續(xù)地做出合適和成功的招聘決策。與所有好的流程一樣，它容易理解，可以很容易地傳授給新人，不依賴于稀缺資源（例如某個(gè)人），并且有一個(gè)反饋循環(huán)以確保持續(xù)改進(jìn)。抬桿者招聘流程是成為亞馬遜人工具包中最早也是最成功的項(xiàng)目之一。正如之前討論的那樣，許多傳統(tǒng)的面試技巧依賴于面試官在在非正式結(jié)構(gòu)工作的“直覺(jué)”， 存在偏見(jiàn)。的確，一個(gè)優(yōu)秀的面試官會(huì)有敏銳直覺(jué)來(lái)判斷誰(shuí)可能成為一個(gè)優(yōu)秀的員工，以及能夠忽視面試過(guò)程中出現(xiàn)的偏見(jiàn)。依賴少數(shù)幾位有天賦的面試官的問(wèn)題在于，這無(wú)法擴(kuò)大規(guī)模，而且很難傳授。這些特質(zhì)并不是所有人都具備的，而且在缺乏正式框架的情況下，你不能確保每個(gè)人都知道如何進(jìn)行一場(chǎng)出色的面試。亞馬遜的抬桿者流程就是為了提供這個(gè)框架而設(shè)計(jì)的，它最小化了臨時(shí)招聘流程的可變性，并改善了結(jié)果?！疤U者”既是這個(gè)大流程的名稱，也是流程核心團(tuán)隊(duì)的名稱。在形成抬桿者概念時(shí)，雷克、喬爾、約翰從加入亞馬遜前曾工作過(guò)的微軟獲得靈感。對(duì)于很多人——但不是所有的雇員，微軟會(huì)給他們安排一個(gè)所謂的視情況而定（as appropriate，簡(jiǎn)稱 as-app）面試官，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的面試官負(fù)責(zé)最終面試。as-app 的角色是確保只錄用高質(zhì)量的員工。如果這一崗位沒(méi)有招到人，他們也不會(huì)受到懲罰，因此他們的決定不太可能受到緊急性偏見(jiàn)的影響。在這個(gè)流程中，亞馬遜抬桿者會(huì)接受特殊培訓(xùn)。每個(gè)面試循環(huán)都會(huì)有一位抬桿者參與。抬桿者這個(gè)名字意在向參與招聘過(guò)程的所有人傳遞一個(gè)信號(hào)，即每個(gè)新員工都應(yīng)該“提高標(biāo)準(zhǔn)”， 也就是說(shuō)，在一個(gè)重要的方面（或更多）比他們加入的團(tuán)隊(duì)中的其他成員更好。該理論認(rèn)為，通過(guò)提高每一個(gè)新員工的標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)會(huì)變得越來(lái)越強(qiáng)大，產(chǎn)生越來(lái)越強(qiáng)大的結(jié)果。抬桿者不能是用人主管或招聘人員。抬桿者被賦予了否決任何招聘和推翻用人主管決策的特別權(quán)力。雷克、喬爾、約翰憑借他們的面試技巧、評(píng)估人才的能力、堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)的能力、在同行和招聘領(lǐng)導(dǎo)面前的可信度，以及領(lǐng)導(dǎo)力，精心挑選出了亞馬遜的首批“抬桿者”。這些年來(lái)，這個(gè)項(xiàng)目遇到比正常情況更大的阻力。無(wú)數(shù)次用人主管不顧一切地想要完成貝索斯或其他領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定的目標(biāo)，卻無(wú)法迅速招到他們需要的人。短視的經(jīng)理人認(rèn)為，擁有否決權(quán)的抬桿者是他們前進(jìn)道路上的攔路虎。對(duì)于許多剛到公司的經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，一開(kāi)始會(huì)感到困 惑。許多人會(huì)問(wèn)，是否可以例外。當(dāng)然，這也是問(wèn)題的一部分，招聘總是讓人感到緊迫。據(jù)我 們所知，還沒(méi)有那個(gè)人被允許走捷徑的例子。成功的經(jīng)理會(huì)很快意識(shí)到，他們必須在這個(gè)過(guò)程中投入相當(dāng)多的時(shí)間，并加倍努力尋找、招聘和錄用符合亞馬遜風(fēng)格的候選人。不投入時(shí)間（除 日常工作外）去招聘和面試的經(jīng)理不會(huì)干得長(zhǎng)久。在亞馬遜，除了長(zhǎng)期、努力和聰明地工作別無(wú)他法。這個(gè)想法奏效了：在亞馬遜 20 多年來(lái)開(kāi)發(fā)的數(shù)百種流程中，抬桿者流程可能是使用最廣泛、最持久的一種。
“抬桿者”招聘流程包含八個(gè)步驟：職位描述、審閱簡(jiǎn)歷、電話篩選、現(xiàn)場(chǎng)面試、撰寫(xiě)書(shū)面反饋、匯報(bào)/錄用決策會(huì)、推薦人審查、發(fā)錄用通知。
職位描述
如果職位描述沒(méi)有定義清晰、表達(dá)清楚，面試官用它來(lái)評(píng)估應(yīng)聘者就很難（也不是不可能）招聘到合適的人選。在亞馬遜，寫(xiě)描述是用人主管的工作，抬桿者可以對(duì)其審查以使其更清晰。一個(gè)好的職位描述必須是具體和有重點(diǎn)的。雖然有些要求，比如滿足亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則是所有職位的標(biāo)準(zhǔn)要求，但大多數(shù)要求是針對(duì)具體工作的。例如銷(xiāo)售經(jīng)理的職位描述可以指定銷(xiāo)售類(lèi)型（內(nèi)部或外部），銷(xiāo)售是否和公司相關(guān)的還是偏事務(wù)型的（即長(zhǎng)期溝通、高價(jià)值 VS 打一次電話搞定、低價(jià)值），以及職級(jí)（如高級(jí)經(jīng)理、總監(jiān)或副總裁）。對(duì)于軟件開(kāi)發(fā)工程師來(lái)說(shuō)， 職位描述可能會(huì)規(guī)定應(yīng)聘者必須具備為高可用性、可擴(kuò)展、易于維護(hù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和編寫(xiě)計(jì)算機(jī)代碼的能力。對(duì)于其他角色，職位描述可能指定成功與供應(yīng)商談判或管理跨職能團(tuán)隊(duì)的能力。如果是一個(gè)新職位，面試環(huán)節(jié)的成員通常會(huì)首先與用人主管和抬桿者開(kāi)會(huì)，審查職位描述，并提出問(wèn)題使其更清晰。通常，這一過(guò)程會(huì)識(shí)別出用人主管沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的對(duì)這一職位的要求。大多數(shù)用人主管都急切地想要啟動(dòng)審查職位描述的流程，如果沒(méi)有這一程序，他們的職位 描述就會(huì)變得模糊或者過(guò)時(shí)。很難從這個(gè)錯(cuò)誤中恢復(fù)過(guò)來(lái)。如果職位描述不闡明工作職責(zé)和所需技能，招聘過(guò)程將不可避免地陷入麻煩——甚至失敗。進(jìn)行電話篩選和現(xiàn)場(chǎng)面試的人需要清 楚地了解職位描述，這樣他們才能問(wèn)正確的問(wèn)題，收集做出決定所需的信息。我們過(guò)去參加過(guò) 很多面試，其中有一份寫(xiě)得很糟糕的工作描述讓面試官和用人主管發(fā)生沖突，面試官想要的是一套技能，而用人主管想要的是另一套。隨著公司的快速發(fā)展和你需要填補(bǔ)的不同類(lèi)型職位數(shù)量的增加，這可能會(huì)變得格外有挑戰(zhàn)。
審閱簡(jiǎn)歷
一旦設(shè)定好職位描述，就該把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)你想要面試的候選人了。招聘人員（通常是亞馬遜員工，但并不總是如此）和用人主管通過(guò)網(wǎng)絡(luò)搜索求職者，使用 領(lǐng)英（LinkedIn），查看收到的簡(jiǎn)歷。招聘人員根據(jù)應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷滿足職位描述定義的職位要求的程度來(lái)選擇最有價(jià)值的候選人。如果招聘人員選擇的候選人符合用人主管的期望，這就表明職位描述寫(xiě)得很清楚、很具體。如果被選中的候選人沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，職位描述可能就需要改進(jìn)。例如，在我們過(guò)渡到自治團(tuán)隊(duì)（更多內(nèi)容見(jiàn)第三章）的過(guò)程中，我們?cè)噲D招聘更少的協(xié)調(diào)者，同時(shí)對(duì)創(chuàng)造者和創(chuàng)新者多加搜尋。這就要求職位描述使用新的、更有針對(duì)性的表述。在修改職位描述前，我們收到了許多簡(jiǎn)歷，如果這些人的技能包括諸如“團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力”之類(lèi)的東西，這些簡(jiǎn)歷就不會(huì)被選中。
電話篩選
一旦應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷被選中，用人主管（或者指定同事，萬(wàn)一是技術(shù)崗）就會(huì)對(duì)每位應(yīng)聘者進(jìn)行一小時(shí)電話面試。在電話面試過(guò)程中，用人主管會(huì)向應(yīng)聘者詳細(xì)描述職位，并通過(guò)描述他們自身的背景以及選擇加入亞馬遜的原因，與應(yīng)聘者建立某種聯(lián)系。在這一小時(shí)里，經(jīng)理應(yīng)該用 大約 45 分鐘來(lái)向應(yīng)聘者提問(wèn)，并在必要的時(shí)候延長(zhǎng)時(shí)間。這些問(wèn)題由用人主管事先擬定，目的是收集候選人過(guò)去行為的例子（“告訴我你某個(gè)時(shí)候……”），并關(guān)注是否體現(xiàn)部分亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則。通常，電話面試的最后 15 分鐘留給候選人提問(wèn)。在這個(gè)詳細(xì)的電話面試后，用人主管會(huì)根據(jù)他們目前收集到的數(shù)據(jù)來(lái)決定他們是否傾向于錄用這個(gè)應(yīng)聘者。如果是，那么候選人將被邀請(qǐng)參加現(xiàn)場(chǎng)面試。有時(shí)候，用人主管對(duì)應(yīng)聘者并不確定，但仍然會(huì)邀請(qǐng)他們進(jìn)行面試，希望這能幫助他們做出招聘決策。這是一個(gè)錯(cuò)誤。在大多數(shù)情況下，不被確定的應(yīng)聘者不會(huì)獲得這份工作，而且會(huì)浪費(fèi)很多時(shí)間。用人主管不應(yīng)該讓 應(yīng)聘者參加費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢(qián)的面試，除非他們?cè)陔娫捗嬖嚭笙脘浻盟麄?。有許多因素（崗位、用人主管、簡(jiǎn)歷篩選的應(yīng)聘者數(shù)量和質(zhì)量）會(huì)影響應(yīng)聘者通過(guò)電話篩選、進(jìn)入內(nèi)部面試的比例，但四分之一是合理的平均水平。亞馬遜跟蹤并報(bào)告候選人通過(guò)整個(gè)招聘渠道的數(shù)量和比例，并使用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行流程更改，以及指導(dǎo)和培訓(xùn)招聘人員及用人主管。這是一個(gè)招聘流程運(yùn)行良好的的標(biāo)志。
現(xiàn)場(chǎng)面試
現(xiàn)場(chǎng)面試循環(huán)需要 5 到 7 個(gè)小時(shí)才能完成，并且需要多人參與，而這些人無(wú)疑還有很多其他的工作和任務(wù)，所以這個(gè)步驟必須經(jīng)過(guò)周密地計(jì)劃、準(zhǔn)備和執(zhí)行。用人主管做出面試安排，他們決定應(yīng)該有多少面試官參與面試，以及這些面試官在崗位、準(zhǔn)則、級(jí)別和專業(yè)知識(shí)的搭配效果。通常，最有效的面試由五到七個(gè)面試官組成。公司發(fā)現(xiàn)，面試官人數(shù)太多往往會(huì)降低回報(bào)，面試官人數(shù)太少時(shí)對(duì)候選人的了解往往存在差距。
不管面試官團(tuán)隊(duì)有多少人，總是會(huì)包括用人主管、招聘人員和一位抬桿者。面試循環(huán)參與者有幾個(gè)重要條件。
首先，每個(gè)人都必須在公司的面試過(guò)程中接受過(guò)適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。亞馬遜開(kāi)設(shè)了半天的程，介紹面試流程如何運(yùn)作以及如何進(jìn)行面試。在培訓(xùn)結(jié)束后，面試官需要與一位有經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)面試官共同進(jìn)行至少一次真實(shí)面試，然后再獨(dú)立進(jìn)行自己的面試。
第二，任何面試參與者都不應(yīng)該比候選人將要擔(dān)任的職位低一個(gè)級(jí)別以上。也不應(yīng)該有一位面試官成為候選人的直接下屬。人們通常希望在用人主管時(shí)擁有發(fā)言權(quán)，如果他們不能參與招聘過(guò)程，可能會(huì)感到沮喪，但直接下屬去面試未來(lái)的老板是一個(gè)錯(cuò)誤。在面試過(guò)程中， 候選人會(huì)感到不舒服，而直接匯報(bào)將會(huì)了解到候選人的缺點(diǎn)，以及其他員工對(duì)這些缺點(diǎn)的看法——這可能會(huì)給團(tuán)隊(duì)未來(lái)的運(yùn)轉(zhuǎn)帶來(lái)問(wèn)題。此外，如果之后的匯報(bào)會(huì)議決定不打算錄用這位候 選人，但還是錄用了他，也不會(huì)有什么好事發(fā)生。在早期，“抬桿者”流程被創(chuàng)造前，我們的一位前同事，實(shí)際上是他經(jīng)理的招聘流程中的一員。他寫(xiě)了強(qiáng)烈不錄用反饋，但這位候選人還是被錄用了。然后，招聘人員把我們同事寫(xiě)的負(fù)面反饋給新來(lái)的人看。在他們第一次見(jiàn)面時(shí)，這位新聘用的老板把反饋文件從桌子那頭滑到我們的同事面前，好像要挑戰(zhàn)他。整個(gè)情況用我們同事的話來(lái)說(shuō)就是“超級(jí)詭異”。老板不到一年就走了。
亞馬遜面試循環(huán)有兩個(gè)明顯特點(diǎn)：行為面試和抬桿者。
1.行為面試
如前所述，在亞馬遜成立早期，并沒(méi)有多少關(guān)于如何進(jìn)行面試的正式指導(dǎo)。經(jīng)理和面試官 會(huì)問(wèn)他們覺(jué)得合理的任何問(wèn)題。最終，面試過(guò)程中最重要的目標(biāo)變得清晰：評(píng)估應(yīng)聘者過(guò)去的行為和工作方式在多大程度上符合亞馬遜的領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則。經(jīng)理和面試官很快就發(fā)現(xiàn)，根據(jù)亞馬遜準(zhǔn)則，候選人的基本信息——教育和工作細(xì)節(jié)——并不能可靠地預(yù)測(cè)候選人的工作能力。我們用一些常見(jiàn)方法來(lái)評(píng)估特定工作的技能，比如讓一個(gè)軟件工程師候選人在白板上寫(xiě)軟件代碼。然而，在評(píng)估應(yīng)聘者表現(xiàn)出亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則的程度時(shí)，我們采用了一種叫做行為面試的方法。這包括將 14 項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則中的一項(xiàng)或多項(xiàng)分配給面試小組的每個(gè)成員，面試小組反過(guò)來(lái)提一些與他們被分配的領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則相對(duì)應(yīng)的問(wèn)題，試圖得到兩個(gè)信息。首先，面試官希望應(yīng)聘者提供詳細(xì)例子，說(shuō)明他們個(gè)人為解決難題做出了哪些貢獻(xiàn)，或者他們?cè)诶鐏嗰R遜可能經(jīng)歷的情況下會(huì)表現(xiàn)如何。其次，面試官想了解候選人是如何實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)的，以及他們的方法是否符合亞馬遜的領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則。一般來(lái)說(shuō)，諸如“談?wù)勀愕穆殬I(yè)生涯”或“跟我介紹一下你的簡(jiǎn)歷”這樣的開(kāi)放式問(wèn)題通常都是浪費(fèi)時(shí)間，也不會(huì)為你提供你想要的具體信息。當(dāng)被問(wèn) 到這類(lèi)問(wèn)題時(shí)，大多數(shù)候選人都會(huì)抓住機(jī)會(huì)，對(duì)自己的職業(yè)生涯做一個(gè)積極的、甚至有些美化的描述。
相反，問(wèn)一些會(huì)反映指定準(zhǔn)則的問(wèn)題。例如，如果面試官拿到的是堅(jiān)持最高標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)則，他們可能會(huì)問(wèn)，“你能給我舉一個(gè)例子嗎？例如，你的團(tuán)隊(duì)要推出新產(chǎn)品或項(xiàng)目，但是因?yàn)槟?認(rèn)為還不夠好所以推遲計(jì)劃？” 應(yīng)聘者回答完問(wèn)題后，面試官會(huì)接著問(wèn)下去。每個(gè)后續(xù)問(wèn)題都是為了獲取具體信息，這對(duì) 于確定應(yīng)聘者在過(guò)去的成就中究竟扮演了什么角色尤為重要。在成功的工作中，有些候選人會(huì)混淆或夸大自己的角色相對(duì)于團(tuán)隊(duì)成就的重要性。更多謙虛的候選人會(huì)低估自己的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗麄儾幌胱屪约嚎雌饋?lái)像在吹牛。在這兩種情況下，面試官仔細(xì)調(diào)查真相都是至關(guān)重要的。
亞馬遜的面試官使用 STAR 法則來(lái)進(jìn)行深入挖掘:
“當(dāng)時(shí)是什么情況？”
“你的任務(wù)是什么？”
“你采取了什么行動(dòng)？”
“結(jié)果如何？”
一個(gè)好的面試官會(huì)不斷提問(wèn)，直到他們覺(jué)得自己很好地了解了應(yīng)聘者的個(gè)人成就和團(tuán)隊(duì)成就。其他可以揭示這類(lèi)信息的問(wèn)題包括“如果你被分配到另一個(gè)項(xiàng)目而不是X 項(xiàng)目，那么X項(xiàng) 會(huì)發(fā)生什么變化？”以及“X 項(xiàng)目中最艱難的任務(wù)是什么？是誰(shuí)完成的？”有些面試可能會(huì)集中在職位所需的特定技能。例如，當(dāng)面試一個(gè)技術(shù)職位時(shí)，比如軟件開(kāi)發(fā)工程師，面試官可能會(huì)要求應(yīng)聘者編寫(xiě)軟件代碼，解決設(shè)計(jì)問(wèn)題，開(kāi)發(fā)算法或展示相關(guān)主題領(lǐng)域的知識(shí)。
面試官也要接受培訓(xùn)，以控制面試節(jié)奏。我們都曾遇到過(guò)這樣的情況：候選人為了回避一個(gè)問(wèn)題，又繞了個(gè)大彎子來(lái)轉(zhuǎn)移話題?；蛘咚麄冎皇蔷o張，大聲說(shuō)話是他們緩解緊張的一種方式。在這種情況下，面試官知道要禮貌地打斷候選人的回答，直接切入下一個(gè)問(wèn)題。我們提到在電話中與應(yīng)聘者建立融洽關(guān)系的流程。這種情況在現(xiàn)場(chǎng)面試中會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)。
亞馬遜的面試官們要記住，每一個(gè)應(yīng)聘者——不管是否適合這份工作——都是公司的潛在客戶和線索來(lái)源。假設(shè)他們會(huì)告訴朋友和同事他的面試經(jīng)歷。有時(shí)候這是很困難的，特別是當(dāng)你確定這位候選人不適合這個(gè)職位或公司的時(shí)候，但這是必須做的。
2.抬桿者
抬桿者會(huì)參與每次面試，并確保整個(gè)流程得以執(zhí)行，避免了糟糕的招聘決定。他們也為其他面試官樹(shù)立了良好榜樣。除了面試之外，抬桿者還會(huì)指導(dǎo)其他人學(xué)習(xí)面試技巧，在面試過(guò)程中詢問(wèn)探索性問(wèn)題，確保個(gè)人偏見(jiàn)不會(huì)影響招聘決定，并確定候選人是否達(dá)到或超過(guò)公司設(shè)定的招聘標(biāo)準(zhǔn)。
抬桿者被訓(xùn)練成面試過(guò)程各個(gè)方面的專家。有一群資深抬桿者負(fù)責(zé)管理這個(gè)項(xiàng)目，他們被稱為抬桿者核心團(tuán)隊(duì)成員，主要由副總裁和總監(jiān)組成（比爾曾在這個(gè)團(tuán)隊(duì)）。核心團(tuán)隊(duì)成員通常已經(jīng)參與該項(xiàng)目多年，參加過(guò)數(shù)百次面試，并展示了他們?cè)诿嬖?、管理匯報(bào)、決策以及教授 和培訓(xùn)其他抬桿者的能力。
由現(xiàn)有的抬桿者和核心成員識(shí)別潛在的新抬桿者。他們由核心成員審查，如果獲得臨時(shí)批準(zhǔn)，他們將參加通常由核心成員領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)課程。然后，他們將與一名抬桿者配對(duì)，后者將跟蹤并指導(dǎo)他們，將由抬桿者核心成員再次審查潛在抬桿者的工作。并非所有抬桿者候選人都會(huì) 得到批準(zhǔn)。他們可能無(wú)法將他們的訓(xùn)練付諸實(shí)踐。他們可能在面試方面不夠熟練。他們可能不能正確地領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)匯報(bào)會(huì)議。
然而，需要強(qiáng)調(diào)的是，幾乎每個(gè)人都可以學(xué)習(xí)“抬桿者”的技能。不是每個(gè)人都是天生的面試官，但如果給予良好的指導(dǎo)和指導(dǎo)，人們可以掌握有效地提出有力的問(wèn)題和追問(wèn)的技巧。成為“抬桿者”不會(huì)有額外的績(jī)效工資或獎(jiǎng)金，仍然要履行工作崗位的職責(zé)。作為抬桿者，你唯一能得到的公眾認(rèn)可，就是在公司在線名單的名字旁邊有一個(gè)圖標(biāo)。但這仍然是一份很吸引人的工作，因?yàn)樘U者直接參與了確保亞馬遜錄用最佳員工的過(guò)程。我們還應(yīng)該注意到，抬桿者流程，就像亞馬遜的其他流程一樣已經(jīng)發(fā)生變化。為了滿足一 家擁有近100 萬(wàn)員工的公司的招聘需求，現(xiàn)在有多個(gè)抬桿者核心團(tuán)隊(duì)。這是亞馬遜流程從初始設(shè)計(jì)到擴(kuò)展的另一個(gè)例子。
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