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傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)勢在必行，主要原因是這個市場信息太對稱了，利潤空間被不斷的壓縮，市場上以往的很多經(jīng)營手段在現(xiàn)在這個階段變得不好用了，無論是生產(chǎn)端還是消費端都已經(jīng)被這個市場教育得差不多了，而且，后進入市場的競爭者并不是做一個簡單的后起直追，而是從各個維度圍追堵截，就如打敗一個品牌的方便面的，并不是另一個品牌的方便面，而是“餓了么”。
傳統(tǒng)企業(yè)的負責人已經(jīng)意識到了要進行轉(zhuǎn)型，尤其是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是這樣的數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能從現(xiàn)在的角度來說，僅僅是一個高大上的詞匯，并不是一個要馬上落地實施的工作，更不會是要舉全公司之力去進行的轉(zhuǎn)型。
這樣的意識和狀態(tài)，也就是打算用50%的精力去打敗人家花費了100%甚至120%的精力去做的事情。那么在現(xiàn)在這個時代，這種可能性出現(xiàn)的概率極少，現(xiàn)在市場上的人普遍都是聰明人，也就代表著都是聰明人之間的競爭，所以，真的只能更加比拼整個團隊的軟硬實力。
以前老板一個人就能把控大局，任何一個老板能夠在激烈的競爭中勝出，那一定是有其過人的本領，不過還需要看這個核心競爭力能夠延續(xù)多久。
在這個數(shù)字化、信息化、互聯(lián)網(wǎng)化的市場環(huán)境中，現(xiàn)在身邊如果不伴隨著技術高手，你還敢做數(shù)字化轉(zhuǎn)型嗎？
管理大師彼得·德魯克在2006年出版的《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中就提出了知識員工的概念，這些年真的越來越被證明了，如果不會管理知識型員工，不會激勵知識型員工，對于行業(yè)的趨勢不能早做判斷，那么企業(yè)必將走下坡路。
傳統(tǒng)企業(yè)要做到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，很重要的一點，一定是負責人意識到了這種趨勢，也可以說是在既有的業(yè)務往下破路走的過程中，盡快開辟出來第二增長曲線，形成一波新的增長。
那么對于很多傳統(tǒng)企業(yè)來說，現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型必然是一種商業(yè)模式的變化，并不簡簡單單的是一個由線下搬到線上，或者僅僅是多拓展幾個線上銷售渠道，如果只是這樣的話，其實利潤被壓薄的這個困境并沒有被解決。
這個過程中效率可能提高了（并不一定，如果沒想好商業(yè)模式、雇人卻沒做好管理或者購買了軟件不會使用，反倒效率下降了），但是成本并沒有下降（現(xiàn)在線上獲客成本明顯高于線下），盈利空間反倒沒有了，這樣的轉(zhuǎn)型注定是失敗的。
有很多時候在商業(yè)上會講到“基因”，比如華為、阿里、騰訊，每個大廠都有其內(nèi)在的基因，而傳統(tǒng)企業(yè)可能從誕生到現(xiàn)在并沒有內(nèi)生出來信息化和互聯(lián)網(wǎng)化的基因。
傳統(tǒng)企業(yè)可能在使用OA系統(tǒng)這樣的辦公軟件時都會遇到抵抗，感覺這樣的軟件還不如在微信群里審批方便，豈不知這樣的想法就是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一道坎，如果沒跨過去，可想而知在轉(zhuǎn)型的這條路上會多容易被各種信息化難題放倒。
如果來列舉出傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型會遇到的問題，可能講1天都會講不完，教訓太多了，如今太多的企業(yè)已經(jīng)被市場教育，而還有更多的企業(yè)在被放倒的路上。
但傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型又是勢在必行的，并不是回避就可以避免問題的出現(xiàn)，而是要重新從一個創(chuàng)業(yè)公司的角度去思考，原生出來信息化、知識型企業(yè)的基因，用專業(yè)的人做專業(yè)的事兒。
那么傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型該怎么開始做呢？
第一，負責人要帶頭表現(xiàn)出來做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決心。
好多集團公司，內(nèi)部成立的互聯(lián)網(wǎng)平臺公司，做完了就放在那，其它版塊給到的優(yōu)惠政策沒有一個給到平臺，預算不給足、人力不匹配，組織架構(gòu)還有激勵政策跟傳統(tǒng)企業(yè)一樣，這樣的機制去做平臺、做數(shù)字化轉(zhuǎn)型如果能成功，那豈不是對那些all in的企業(yè)太不公平了。
在這個時代，無論公司有什么樣的背景，負責人的一個遲疑的眼神、一個轉(zhuǎn)型曖昧的態(tài)度都會巨大的影響到團隊，因為現(xiàn)在你的下屬都比以前聰明得多。管理團隊如果不去學習、不做轉(zhuǎn)變，都會被市場教育的。
第二，商業(yè)計劃書、競品分析、數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案、運營方案一個不能少。
如果負責人下定決心要做這樣的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，請找專業(yè)的人做商業(yè)計劃書、競品分析、數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案、運營方案等。
我經(jīng)常在與負責人進行交談的時候，詢問到這幾個文件，其實他們是有內(nèi)在邏輯的。商業(yè)計劃書決定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的商業(yè)模式，我們做數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是為了好看，證明自己的技術多么的高大上，而是要重新塑造一個商業(yè)模式，找到新的增長空間。
模式確定了，那一定要去看看市場上現(xiàn)在其他的企業(yè)是如何做的，可能找不到完全一樣的，但是必須要去了解到我們自己未來要涉及的領域，別人做的好的部分，我們與他們有哪些差異化的經(jīng)營，別人做得不好的，我們?nèi)绾伪苊庀萑氲侥菢拥睦Ь?。而且這樣的競品分析是需要做到精細化的，不是大概，不是好像，是每一個細節(jié)點。
看了別人的競品，也有了自己的模式和經(jīng)營指標，那就需要有數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案和運營方案，這是要一并完成的。有好多項目工作人員只發(fā)給負責人概括性的導圖，或者相對簡短的文字，這樣是不可以的，如果不能用線性文字表達清楚，那其實也是沒想好怎么做的表現(xiàn)。
文字可以把步驟列出來，負責人、時間節(jié)點、工具、數(shù)字等很多東西要表現(xiàn)出來，有一些需要矩陣圖，有一些需要做詳細的分步驟講解，并不是概括性文字能夠表達清楚的。
數(shù)字化解決方案和運營方案是考驗團隊產(chǎn)品經(jīng)理和運營經(jīng)理功力的東西。例如，有太多產(chǎn)品經(jīng)理跟我談技術，我一問到需求文檔、結(jié)算等等業(yè)務問題的時候，就忽忽悠悠的轉(zhuǎn)向其他話題。
還有太多的運營經(jīng)理跟我談新媒體運營，我一問到你的客戶是如何分類，各類客戶關注的是哪些新媒體平臺？你的號怎么開始養(yǎng)（從0開始怎么快速積累粉絲，新媒體的頁面設置有專人在做嗎）？多久達到多少粉絲量？每天新媒體運營的內(nèi)容有哪些？類似這樣的問題，運營經(jīng)理又避而不談，而這些都是要在方案中寫出來的。
各個負責人如果沒有這方面的把控能力，基本上在開始就對整個的數(shù)字化轉(zhuǎn)型處于失控狀態(tài)，不懂的問題會一直困擾著這個團隊。
第三，信息化、標準化及知識管理能力的快速提升。
在傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中有一個很有意思的現(xiàn)象，就是整個公司不談信息化、標準化，不做培訓，然后期待未來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
用過企業(yè)系統(tǒng)的人都知道，可能剛開始用系統(tǒng)比傳統(tǒng)方式慢多了，因為你不習慣，傳統(tǒng)方式在群里喊一句，現(xiàn)在變成了操作系統(tǒng)。還有原先的文件可以隨隨便便的按照個人習慣保存，現(xiàn)在得根據(jù)公司要求進行編寫、評審、存檔?？此圃黾恿撕芏喔郊拥墓ぷ?，傳統(tǒng)企業(yè)很多人稱之為無用功、形式主義。
如果按照以前習慣能夠繼續(xù)保持經(jīng)營的好態(tài)勢，誰愿意費這個勁。知識員工的管理和激勵、企業(yè)內(nèi)部的知識管理，這對于傳統(tǒng)企業(yè)是個新課題。
就舉一個簡單的例子，如果在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，團隊的核心成員離開了，那么如何延續(xù)上前面的工作呢，所以知識的管理，團隊成員的培訓，知識層面的共享這些在傳統(tǒng)企業(yè)沒有做過的事情都要從一開始規(guī)范起來，而且要不斷優(yōu)化。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中有太多的溝溝坎坎要經(jīng)歷，有一些可能經(jīng)歷過才能明白，有一些可能需要找到專業(yè)的人在開始就做好規(guī)范的動作少跳坑。
傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，第1步永遠都是領頭人帶領著走出來的，一定要有意識上的巨大轉(zhuǎn)變，要去好好看商業(yè)計劃書、競品分析、解決方案和運營方案，要帶頭要求使用信息化、標準化工具，對知識員工（尤其是干得越多錯得越多的人）加大激勵，關注團隊的知識管理動作。
其實傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是帶頭人的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，團隊成員都是能讀懂帶頭人的內(nèi)心的，這個過程確實是痛苦的，但也是蝶變之前必須經(jīng)歷的。
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