美團的盈利如同曇花一現(xiàn)。2020年的疫情，打斷了美團“羊毛出在豬身上”的賺錢路徑。
鯨商(ID：bizwhale)原創(chuàng)
作者 | 鄭瑞龍
漲傭金風(fēng)波又加劇了美團與商家之間的隔閡。盡管資本仍舊狂熱，但美團今年的日子注定不好過。美團近日發(fā)布的2020年Q1財報顯示，本季實現(xiàn)營收168億元，同比下降12.6%，經(jīng)營虧損達17億元，經(jīng)調(diào)整后凈虧損2.16億元。其中外賣業(yè)務(wù)收入同比下降11.4%，到店、酒旅業(yè)務(wù)收入同比下降約31%。與同處疫情期間阿里、騰訊、京東的增長相比，美團的大幅下跌有點刺眼。由于超出了此前的低迷預(yù)期，資本市場反倒非常樂觀，財報當(dāng)天（5月25日）美團股價不降反升，市值漲了400億港元，部分證券甚至把目標(biāo)價從130元上調(diào)至151元，維持“買入”評級。一跌一漲形勢下，真的“沒賺錢”的美團，實際上面臨更大的考驗。這考驗不僅來自外部的盈利痛點，也在于美團一番折騰后，如何修補與商家的關(guān)系，實現(xiàn)營收里子與品牌面子的平衡發(fā)展。美團與頭部其他幾家互聯(lián)網(wǎng)公司的業(yè)績相比，營收收窄、虧損擴大、訂單變少只是財報反映出的業(yè)務(wù)表面。美團之所以受疫情沖擊這么慘，還是因為其主要盈利模式非常依賴線下商家傭金收入。
雖然美團是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)市值第三的企業(yè)，但立足于位置場景的本地生活服務(wù)，它的電商平臺屬性還沒做到零售公司那么恰如其分。美團更像是一個連接610萬線下餐飲商家，為4.5億用戶提供線上訂單、即時配送的中介機構(gòu)。
痛點也由此產(chǎn)生，以往為了維持龐大的配送體系競爭力，美團不得不“拆東墻補西墻”——依靠高頻低毛利的外賣交易，向低頻高毛利的到店酒旅業(yè)務(wù)導(dǎo)流，再用酒店營收貼補約400萬騎手的勞務(wù)費。遇到“黑天鵝”，看似完美的商業(yè)閉環(huán)卻行不通了。
疫情到來，把外賣、酒店業(yè)務(wù)一鍋端了。到店、酒旅業(yè)務(wù)非但消費間夜量同比下降45.5%至4280萬，造成傭金收入腰斬，盈利縮減31%至31億元，線下酒店經(jīng)營狀態(tài)也確實極為慘淡。而且美團CFO陳少暉表示，到店業(yè)務(wù)的恢復(fù)比外賣慢得多，完全重建消費信心所需的時間相對較長，供應(yīng)鏈也受到影響。預(yù)計第二季度店內(nèi)業(yè)務(wù)的收入增長仍將為負(fù)數(shù)。這意味著疫情前的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)可能需要反向輸血，來避免資金周轉(zhuǎn)不足。美團外賣業(yè)務(wù)持續(xù)承壓，除了Q1新增至少46萬騎手的工資及疫情間支付的激勵成本，餐飲外賣交易也遭遇滑鐵盧，總交易金額同比就下降5.4%至715億元，環(huán)比2019年底的1121億元差了更多。其中，外賣交易筆數(shù)為13.7億，同比下降17.3%；變現(xiàn)率下降到13.3%，減少了約0.9個百分點，造成傭金收入減少13.7%至85.6億元，外賣業(yè)務(wù)營收僅實現(xiàn)95億元。訂單密度和變現(xiàn)能力下降，使得向到店、酒旅業(yè)務(wù)導(dǎo)流，刺激線下消費的效果不佳。美團“高頻打低頻”模式在疫情下的近乎崩盤，直接變化就是2020年Q1，公司經(jīng)營現(xiàn)金流由之前的31億元變成了負(fù)50億元，這或許才引出了美團“漲傭金”風(fēng)波。繼外賣訂單量下滑和酒旅業(yè)務(wù)虧損之后，美團為了求生，單方面提高傭金而鬧出的“漲傭事件”，給品牌帶來了負(fù)面?zhèn)鞑?，尤其在獲取更多商家支持層面，將是美團2020年的一大考驗。本地生活服務(wù)市場，美團的用戶交易數(shù)、活躍商家數(shù)一直處于較大的相對優(yōu)勢。平臺不斷用優(yōu)惠券吸引消費者打開APP，提高使用頻次，并在線下布局單車、充電寶等服務(wù)場景增加品牌感知，以期占領(lǐng)用戶心智。對于商家來說，美團作為有著大量用戶的外賣平臺，在競爭中本就可以獲得利好，中小商家為平臺提供各項服務(wù)供給，平臺幫商家銷售更多商品，帶來營收增長，原本是一個雙向選擇的積極商業(yè)行為。或許占了“主導(dǎo)地位”并投入高昂運營成本的美團沒這么想。在疫情期間，中小商家經(jīng)營困難、資金周轉(zhuǎn)緊張，生存境況就在關(guān)店邊緣，而美團仍然要求商家“二選一”，并提升扣點比例，否則就強制下架門店，這些行為嚴(yán)重擠占了中小商家的利潤空間。多地協(xié)會的反漲傭聲明都提到：美團對新開餐飲商戶的傭金最高達到26%，已大大超出商家忍受的臨界點，并指出“春風(fēng)行動”和返傭活動中關(guān)于5億流量紅包、4億商戶補貼、按比例返傭等信息失實。這些抗議背后隱藏的是什么？是一種品牌忠誠度的喪失，一種信任的危機。2020年Q1在供需端的變化，也能體現(xiàn)出漲傭風(fēng)波對美團的負(fù)面影響。疫情期間線上消費比以往明顯增多，不少餐飲商家也開始加快從堂食轉(zhuǎn)向外賣，但美團交易用戶數(shù)同比8.9%的增速、商家活躍數(shù)同比5%的增速都與去年同期相差很大，整體呈下降趨勢。實際用戶、商家數(shù)量比2019年底都有所減少，這既是由于美團從騰訊和自身平臺挖掘的流量接近上限，獲客拉新越來越難，也表明美團沒有把握住疫情中線上用戶、商家增長的機遇，反而”賠了夫人又折兵“。改版后的餓了么，Q1從支付寶導(dǎo)流的新客達到四成，其他渠道也帶來用戶、商家增長，本地生活服務(wù)收入為254億元，同比增長了41%，超過了美團營收及增速。而口碑餓了么單月免傭、京東延長供應(yīng)商付款期限、攜程替旅行社墊資付款，線下的萬達廣場也免除商戶兩月房租，雖然帶不來直接的效益增長，但在以后更容易與商家產(chǎn)生規(guī)模協(xié)同效應(yīng)。反觀美團，雖然有騎手成本的苦衷，并且之后加大返傭力度，傭金占整體營收比重逐漸變小，但造成負(fù)面影響后，不得不花精力去填漲傭的坑，修補與各方的關(guān)系，還被商家質(zhì)問一句："有沒有點社會責(zé)任感"，豈非得不償失。美團新業(yè)務(wù)所講述的故事動聽。表面上，2020年Q1美團新業(yè)務(wù)及其他同比增長4.9%至42億元，還首次超過到店、酒旅業(yè)務(wù)營收，但是拆開仔細(xì)瞧，美團新業(yè)務(wù)并沒有實現(xiàn)良性盈利。
常被大家炒作的新業(yè)務(wù)，主要包括單車、網(wǎng)約車、閃購、買菜以及B2B餐飲供應(yīng)鏈服務(wù)，以后可能還要加上充電寶。財報中提到，新業(yè)務(wù)增長主要是美團閃購及小額貸款業(yè)務(wù)收入增加，以及因為業(yè)務(wù)量減少而帶來的成本減少：單車折舊成本減少10億元，網(wǎng)約車司機成本減少5億元，但最后經(jīng)營虧損仍擴大3.4%至14億元，B2B餐飲供應(yīng)鏈服務(wù)收入也減少，表明新業(yè)務(wù)仍在投入階段，不是正常扭虧為盈。比如：網(wǎng)約車領(lǐng)域，美團雖然采用聚合方式，攤薄了固定經(jīng)營成本，但同樣面臨巨頭滴滴及其他平臺的競爭。在疫情期間，滴滴曾宣布實現(xiàn)盈利，但更大程度上是提升傭金，以及大幅縮減網(wǎng)約車司機的補貼。
美團作為后入局的網(wǎng)約車玩家，想要從滴滴手中搶走市場，勢必要加大補貼類的支出，短期內(nèi)無法實現(xiàn)盈利；單車業(yè)務(wù)鋪設(shè)點位也與哈啰單車、青桔單車存在燒錢式競爭，2020年以來，后兩者又獲得新一輪融資，這意味著美團還要繼續(xù)投入。
事實上，即便在本地生活服務(wù)市場一家獨大，美團主要依靠抽傭收租獲利的平臺模式仍然會產(chǎn)生很多令人頭疼的問題。想要通過規(guī)模效應(yīng)降低邊際成本，在用戶、商家存量爭奪戰(zhàn)中，就算“真沒有邊界”的美團也會流更多血、惹來更多糾紛。財報中其實提供了一條“增值收益路徑”。由于疫情中品牌商家增加線上高質(zhì)量供給，美團的每筆外賣訂單的平均價值同比增長14.4%，即借助優(yōu)質(zhì)服務(wù)和精細(xì)化運營，帶來的高客單價，改善了經(jīng)營利潤率，也促進即時配送服務(wù)的價值最大化。隨著行業(yè)復(fù)蘇，美團的日訂單量已恢復(fù)到了疫情前的90%，重回主場優(yōu)勢后，美團能否走出“燒錢-擴張-運力投入-漲傭-燒錢”的不健康平臺生態(tài)，很大程度上決定著：在本地生活領(lǐng)域，美團會不會行百里者半九十。類似美團這樣大而全的平臺模式，在國內(nèi)還非常多，擴張市場吃流量紅利，平臺、商家、用戶都有得賺，利益沖突較少；美團線上商品品類的增加、非餐類訂單占比增幅超77%，就是該運營導(dǎo)向產(chǎn)生的正向結(jié)果。從近幾年平臺投入產(chǎn)出比的趨勢上看，市場已經(jīng)快走到流量下行的十字路口。此次疫情加速了行業(yè)洗牌和生存壓力，燒錢擴張之路將越來越窄越坎坷。在無邊界故事向下沉、商家后端延展的同時，更應(yīng)該運用“小而美”的經(jīng)營理念，來做大做深單位效益。小而美的運營模式落腳于會員體系和商家體系場景。一是聚焦外賣、酒旅、生鮮消費等核心業(yè)務(wù)，高效進行定點突破，向更精致的商業(yè)模型——會員服務(wù)上滲透，增強品牌粘性；目前美團版花唄“月付”即將上線，正是圍繞平臺核心消費場景，讓會員享受優(yōu)惠權(quán)益。
二是從細(xì)節(jié)處構(gòu)建平臺生態(tài)，小而美意味著美團要更關(guān)注與各級商家、協(xié)會、騎手供應(yīng)商等相關(guān)方的關(guān)系，避免千里之堤潰于蟻穴，有序平衡多方利益，才能帶來更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗，形成協(xié)同作戰(zhàn)、良性互動的本地商家體系，最終打下美團新業(yè)務(wù)持續(xù)增長的基礎(chǔ)。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請
點擊舉報。
