鯨商(ID：bizwhale)原創(chuàng) 作者 | 李清樂

疫情反復，對整個經濟發(fā)展的嚴重打擊，讓餐飲人更深刻感悟到其中的“痛”。抱怨大環(huán)境解決不了根本問題，“躺平”退縮只能跌入深淵。把疫情作為一場大的“體檢”，又暴露了哪些根本性問題，為什么還有一些品牌能逆勢增長？

圍繞餐飲人如何在疫情當下進行自救，鯨商邀請到了資深餐飲品牌操盤手徐曉慶 先生進行了交流，他也是好浙口創(chuàng)始人，還在必勝客、胖哥倆擔任過多年高管。以下為對話內容精編：

看清本質

鯨商：后疫情時代，選擇做中式餐飲，它的機會與陷阱？

徐曉慶：剛開始做餐飲，很重要是創(chuàng)始人的初心，不是你的資源多好，或零售體系管的做得多棒，初心是“做一道好吃的菜，讓消費者滿意”，然后它性價比也挺高，這樣品牌慢慢火起來。

疫情當下，客流下降、外賣抽成高，造成了經營困難。但在我看來，政府、房東給你補貼，不能解決根本性問題。

反而，你要思考一個深層次的問題——你的品類或你這個店，到底是不是適合當前市場？二八原則。

疫情期間還是有很多品類，有很多店能活著的，甚至還在增長。他們初心真正地在做適合老百姓的餐飲，當然不一定都是低價，老百姓消費場景不同，老百姓的消費實力不同，價格有高有低。

鯨商：最近這幾年，為什么餐飲淘汰那么高？

徐曉慶：很多人進入到餐飲行業(yè)，就是想快速暴富，拼命打造一兩家網紅店，然后忽悠別人加盟，你看，我餐飲品牌投入不高、人效很高，不需要廚師，用我的半成品、用我的 SOP，就能開成。這些人把一種捷徑、僥幸，改變了很多進入餐飲行業(yè)的人的初心。

所以，大家看到那么多烘焙、茶飲、小吃，技術含量低，但這類東西網紅屬性又很強，生命力卻不強，當選址、口味不能讓消費者的接受度，它的生命周期就會很短。

鯨商：疫情前后餐飲行業(yè)的明顯變化？

徐曉慶：疫情當下，人吃的消費總量還是在那的，只是“吃”的形式發(fā)生了改變?，F(xiàn)在經濟環(huán)境差一點，那大家會選一些更加剛需的東西吃，疫情期間大家不能很好地出門社交了，那聚餐型、社交型消費就減少了，去購物中心的人群，轉化為社區(qū)型的街邊，或者居家外賣。

做餐飲要有充分的思想準備，需要精耕細作、全情投入，這行一些浮躁現(xiàn)象，現(xiàn)在通過疫情，問題都暴露出來了。

鯨商：什么樣的品類是更具備生命力的？

徐曉慶：人的“一日四餐”，早餐、中餐、晚餐、夜宵，在不同城市，不同的區(qū)域，人的口味習慣會不同。通常情況下?！爸乜谖丁比菀兹珖恍?，比如火鍋、辣的菜它會全國化。

這四個用餐時段，根據(jù)大家區(qū)域口味、消費習慣，去選擇一個方向。現(xiàn)在的網紅產品，它可以作為零食或下午茶點綴這類東西，一定是快進快出。供應鏈打造，好產品和好品類，決定了這家公司未來的價值。你能選一個是剛需品類，那生命力會更強。

鯨商：你怎么看待互聯(lián)網大廠進入餐飲賽道？

徐曉慶：資本做選擇，一定有它的角度。資本投餐飲，他不怕貴，而怕錯，所以他投的項目，一般是有一定知名度了，品牌店的形象、口碑、流水都不錯，他往往用財務模型來算這個行業(yè)。

作為餐飲人，我跟他們不同。餐飲品牌不是僅靠資本和資源就能打造出來的，需要你花上三、五年以上時間去沉淀，互聯(lián)網人轉過來拿到投資的人，他們在營銷推廣上很厲害，但往往忽視了線下傳統(tǒng)細節(jié)的復雜性，做一兩家店很火，但你能保證復制到每一個地方、每一家店都能賺錢嗎？里面還有跟資本的對賭條款，得做概念、沖上市。

傳統(tǒng)餐飲人，我拿不到你的錢，但是我拿得到消費者的錢。小生意的現(xiàn)金流邏輯，更符合大部分普通創(chuàng)業(yè)者，所以大家要為長遠打算，死摳細節(jié)，要產品、團隊、供應鏈的各項穩(wěn)定性，來對抗市場的不確定性。

現(xiàn)在，餐飲行業(yè)有點被資本帶偏了，搞得烏煙瘴氣。告訴你要“去廚師化”，用半成品。

鯨商：預制菜不就這樣？

徐曉慶：預制菜方向是對的，但不能完全用在我們餐飲企業(yè)，就像西貝用預制菜加熱，這樣搞對得起消費者？消費者專程來飯店，想吃的是新鮮食材，享受廚師的手藝，付了80塊錢，就應該享受到對應的服務，而不是吃20塊錢的料理包。

預制菜 To B進入到外賣店、團餐，或趕時間的快餐，滿足特定場景特定人群需求，但不是贏得消費者芳心的主流。To C到私廚里，在家不會做20多道菜，那預制菜可以滿足這部分需求，或者宅在家當方便速食，填飽肚子就好。

突圍方向

鯨商：疫情發(fā)生前后，中式這樣的餐飲創(chuàng)業(yè)最大的不同和變化，來自哪幾方面？

徐曉慶：第一個就會更理性，拿錢的跟投錢的都會更理性。餐飲到底是靠我們營銷就能讓客人來吃，還是做好產品會來吃。第二個，我覺得對餐飲行業(yè)大家不要太悲觀，餐飲的消費需求它永遠存在，你要找到產品的契合點開店。

餐飲是穿越經濟周期的行業(yè)。餐飲百分之七八十針對的是周邊人群，百分之二三十是流動人群，受疫情影響，流動人群下降了，但影響對你來說是不是致命的？對你來說致命的因素又是什么？

你的利潤本不高，或者是你自己的本不夠厚，門店死掉的概率就大，就像茶顏悅色，沒有疫情時可以吹?！帮柡凸簟?，幾百米開好幾家店，大家都覺得你很羨慕，但我絕對不會這么干。不現(xiàn)實的，在你永遠認為都是在一個非常良好的循環(huán)之下，你可以活著，稍微受點影響你就完蛋了。

鯨商：現(xiàn)在資本市場，除了海底撈，其他上市的餐飲公司市盈率都很低。

徐曉慶：那是要看整個資本市場對我們餐飲未來的一個了解程度，只有對他們越來越理性，真正了解了這個行業(yè)的資本化，我覺得才會全面打開?，F(xiàn)在引導餐飲行業(yè)的這些非理性的太多，每個行業(yè)頭部的兩三個品牌，才有機會去上市。綠茶也好，老娘舅也好，老鄉(xiāng)雞也好，幾乎都是10年以上的品牌了。

鯨商：疫情反復，有的餐飲人熬不住了，要換行業(yè)，大家該怎樣度過？

徐曉慶：疫情遲早會過去，這過程中可以反思一下，自己既然已經開了這個店了，產品和運營到底做到幾分？我們堅持下去到底能堅持多久？一定要算清楚。

疫情是“體檢”，體檢了以后發(fā)現(xiàn)多大因素是自己的問題，多少問題是客觀環(huán)境造成。堅持下去，哪些是需要改變的？產品線調整還是人員要調整，降低一些運營成本。如果這兩個都沒什么可變化的，你這品類在未來看不到希望，該斷則斷。換個賽道未必是壞事，否則會越陷越深。

鯨商：你們怎么樣度過疫情？

徐曉慶：疫情前，我們已經意識到好浙口的產品工廠化，走不長遠的要停掉。去年開始，我們跟香港上市公司“中環(huán)控股”合作，簽了5個餐飲品牌，轉型開集合店的形式，今年1月1日在杭州開出了第一家，做“一日四餐”從早餐到夜宵的全時段餐飲，未來還將結合“菜市場”模式加入生鮮，比如1000平米的集合店，80%是餐飲，20%是零售。

鯨商：有點像“盒馬”+“文和友”的mini綜合體？你也變成地產運營商了，而非餐飲經營商？

徐曉慶：跟他們不一樣，我們不是“二房東”，我們合作的五家餐飲品牌，我控股51%，比如王阿蓋，它在浙江衢州已經發(fā)展好幾年了，在杭州也有10多家店了，在它存量基礎上，我們成立合資公司做增量，在我們集合店里做聯(lián)營。

我規(guī)避了自己去創(chuàng)五個品牌的風險，選擇合作品牌已經經過市場驗證了。我們的大股東“中環(huán)控股”早年是做房地產的，前年在香港上市后，他們學習復星集團，在做全產業(yè)投資布局了，農業(yè)大消費、大健康、硬科技、教育主要這四個賽道，我在這邊復制大消費，農業(yè)這塊我們也有自己農場，餐飲供應鏈服務會是我們未來重點方向。

鯨商：那你不就把“雞蛋放到同一籃子”里了？這底層邏輯是什么？

徐曉慶：我們選址不找商業(yè)中心，最理性的狀態(tài)是周邊為社區(qū)、寫字樓聚集的地方，我找1000平米的地方，相當在周邊做個全時段餐飲渠道的“壟斷”，我們又不做加盟，合作的五家餐飲品牌可以根據(jù)市場反饋情況調換。

過去單體門店日租金可能要10塊/平米，但我整體租下來，可以談到7-8塊每平米，統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一收銀，分攤下來各項成本能最低。里面還有200平米的生鮮超市周邊三公里引流，甚至在我的檔口，可以做個10平米的奶茶店，形成一種小型范圍內的結合體。一張會員卡，可以從早餐包子混沌，吃到夜宵燒烤。

從前端到后端，線上到線下，我們不是靠單體餐飲品牌來引流，而是在網格組合24小時全時段統(tǒng)一運營，如此一來我們的營業(yè)利潤也能夠最大化。今明兩年，我們在杭州開出三五家店，一家店流水上5000萬，也能1—2億了，模式跑通，再向周邊城市復制擴張。

杭州第一家店在星光城，目前只有3個餐飲品牌，第二家店在機場路，我們已經定了一個位置，籌備中。

鯨商：那未來你們也要進行資本化？

徐曉慶：我們不做加盟投資，但可以找對口品牌進行單店投資，還可以做集合店整體品牌的融資，提高單店的抗風險能力。未來從“中環(huán)控股”體系里分拆出來，重新打包上市也可以。

展望未來

鯨商：經過疫情洗禮，餐飲數(shù)字化下一步會做到怎么樣的狀態(tài)？

徐曉慶：餐飲數(shù)字化最重要的是兩塊，一個在外部供應鏈，另一個在內部成本管控、銷售運營，針對不同的店其實是不一樣的，100平方以內小型的店，客單價又低，數(shù)字化主要還是體現(xiàn)在銷售運營這一塊，沒必要再植入其他太多東西，費精力，效果也不明顯。對于品牌連鎖的多店群，數(shù)字化則是在全鏈路的投入是有必要的。

中國餐飲連鎖化程度遠低于歐美日韓等國家，所以淘汰不專業(yè)的夫妻老婆檔，中式餐飲品牌連鎖化提高，是大勢所趨。

鯨商：你判斷疫情對餐飲行業(yè)的沖擊，還會有多久？

徐曉慶：這個不好說，但從今年疫情反復的情況來看，我感覺大家的承受力都快到極限了吧。一方面，我相信疫情會得到控制，情況會向好發(fā)展；另一方面，經過這樣折騰，大家心態(tài)也會變得更自然，不會像以前那樣恐慌，慢慢地會放開吧？行業(yè)也會慢慢恢復。

關鍵是，大家要通過疫情帶來更深層次的思考，讓自己做的事情更有價值，更遵循初心，更能長期化，我覺得這個才是更重要的。

鯨商：未來，中式餐飲的趨勢走向會如何？

徐曉慶：疫情的不確定性，很多不好預判?？傻讲惋嬤€是要回歸初心“好吃、不貴、衛(wèi)生”，至于外賣和堂食誰的比例更高，只要符合顧客人群消費習慣，都可以。這樣產品更具吸引力，人效、品效更高，那就是細活了。當下這種環(huán)境下，選剛需品類，會比別人活下去的概率更高。

鯨商：這塊，我跟行業(yè)朋友交流發(fā)現(xiàn)一個有趣現(xiàn)象，經濟發(fā)達度與當?shù)靥厣惋嫵鋈δ芰Τ煞幢?/span>，典型的是湘貴川的美食，就是比杭幫菜、粵菜更受歡迎。

徐曉慶：餐飲發(fā)展得好的地方，它對食材的技術操作要求會高，比它復制反而就難了。重口味的東西，在全國的機會是大一些。全國有很多特色小吃有品類沒品牌，但拿到一個新城市，你不能指望100%的原汁原味，需要做本地化改良，符合當?shù)卮蟊娍谖?，這也意味著放棄原有的特色底蘊。

比如桂林米粉，粉這個品類本身就很剛需，有全國性銷售基礎，口味可以重一些適合更多年輕人，但胡辣湯這個品類，就未必適合全國了。

鯨商：你之前在必勝客也待過，從西式餐飲轉向中式餐飲，你看到的機會和可借鑒學習的地方？

徐曉慶：西式餐飲的標準化，可以適當?shù)慕梃b，沒有絕對的，因為團隊管理人員的思考，跟中式餐飲不一樣。

鯨商：實踐下來，包括創(chuàng)業(yè)下來，哪些東西符合你的預期，哪些是超出你預期的？

徐曉慶：最難的，我認為還是團隊，這么多年來，團隊是不斷地更替，要找到最合適的人在一起做事情，一起向著同一個目標，目前還趨于完善。超出預期的是“疫情突如其來”，而且影響如此深遠，環(huán)境不好，之前都沒想到的。