今天，我們來談?wù)?/span>如何做好獎(jiǎng)與罰。
1）請(qǐng)大家在表1中按重要程度，依次寫上對(duì)你來說最重要的10個(gè)員工的名字。如何判斷誰最重要？如果公司里只能留一個(gè)人，你認(rèn)為應(yīng)該留下來的那個(gè)人就是第1重要的；如果可以留兩個(gè)人，誰是第2個(gè)？以此類推。2）在每個(gè)人的名字后面分別填上這個(gè)人的年收入。3）看一看他們的重要程度排序和他們的年收入的排序是否一一對(duì)應(yīng)，即重要性排第1的人，年收入是否也排第1；重要性排第2的，年收入是否也排第2。以此類推。按道理來說，應(yīng)該是一一對(duì)應(yīng)的。而實(shí)際上呢？很多時(shí)候，在很多公司這個(gè)對(duì)應(yīng)關(guān)系都是錯(cuò)位的，不合理的。為什么會(huì)這樣呢？怎么解決呢？現(xiàn)在任何人一上網(wǎng)就能搜索到NBA球員的年收入。比如2020年所有NBA球員里，年薪排第1的是金州勇士隊(duì)的斯蒂芬·庫里，年薪4023萬美元。在他們隊(duì)里，其他人年薪從高到低有很多檔：有3274萬美元的、2727萬美元的、1854萬美元的、462萬美元的、196萬美元的、164萬美元的，再往下最后兩檔分別是89萬美元、7萬美元的。大家可能會(huì)很好奇，為什么他們的薪資可以公開透明？他們?cè)谝黄饡?huì)不會(huì)沒有了團(tuán)隊(duì)合作（teamwork）精神？這就是為什么我們要來談一談激勵(lì)的what、why和how。希望通過這一模塊的學(xué)習(xí)，大家能學(xué)會(huì)管理各種激勵(lì)資源，通過每個(gè)月、每個(gè)季度、每半年和每年的分配再分配，把重要程度和激勵(lì)能一一對(duì)應(yīng)起來，做得越來越合理。激勵(lì)，我喜歡稱之為“錢包”。我認(rèn)為看人和看住人，在于四個(gè)方面：心、腦、手、錢包。1. 心：這個(gè)人的興趣、愛好。什么讓他興奮，什么讓他睡不著覺，什么事他早上一起來就會(huì)去做。2. 腦：這個(gè)人思考問題的方式和習(xí)慣。這取決于家庭、教育和工作閱歷，如：是外企、國(guó)企還是民企背景，是來自大城市還是小城市，是當(dāng)過兵還是留過學(xué)，是做過銷售還是做過財(cái)務(wù)，等等。3. 手：這個(gè)人拿結(jié)果的能力，特別要看他近兩三年拿到的結(jié)果、帶來的業(yè)績(jī)。4. 錢包：是他現(xiàn)在的工資、獎(jiǎng)金、股票、機(jī)會(huì)等情況。這個(gè)人的利益、需求是什么，如何讓他的利益和公司結(jié)合起來。激勵(lì)（錢包），就是通過我們有效地管理各種激勵(lì)資源，讓員工的利益和公司的利益保持一致，去實(shí)現(xiàn)我們公司的使命、愿景、價(jià)值觀、三年規(guī)劃和一年1～3件事，這是我們組織保障里必不可少的工作。“13+1”是要建立一個(gè)簡(jiǎn)單好用的體系，激勵(lì)（錢包）設(shè)計(jì)和管理是其中非常重要的一環(huán)。1. 承上：我們先是有了公司的目標(biāo)：十年的、三年的、一年的；然后通過組織保障把工作進(jìn)行了分工、分任務(wù)、分資源。再接著就是要定獎(jiǎng)罰（激勵(lì)規(guī)則），讓大家知道做好會(huì)怎么樣，做不好會(huì)怎么樣。2. 啟下：有了這個(gè)激勵(lì)規(guī)則的設(shè)計(jì)，再往下就是開干—跟進(jìn)、考核。在考核模塊時(shí)，將兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰；在人才盤點(diǎn)模塊時(shí)，將盤點(diǎn)人才的“錢包”。3. 激勵(lì)是風(fēng)向標(biāo)：形象地說，激勵(lì)就是給大家在前面吊個(gè)胡蘿卜，在后面再舉個(gè)大棒。就好比我們一起打麻將，打多大的，一定得先說好。打太小，有人不認(rèn)真玩；打太大，有人不敢玩。好的激勵(lì)，加上其他幾個(gè)模塊的合力，能給公司帶來健康的績(jī)效文化。4. “錢包”是對(duì)員工最直接、最實(shí)在的認(rèn)可。企業(yè)本身就是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，要學(xué)會(huì)用經(jīng)濟(jì)的手段去激勵(lì)員工（這里并不是要否定非經(jīng)濟(jì)手段的激勵(lì)）。我們要利用好我們掌握的企業(yè)里的經(jīng)濟(jì)資源（和精神資源）去激勵(lì)員工做得更優(yōu)秀，同時(shí)我們也要努力做到公平、公正和合理。和戰(zhàn)略模塊一樣，我既不是戰(zhàn)略專家也不是薪酬專家，你們可以找相關(guān)的專家給你們提供更為專業(yè)的意見。“13+1”的定位是把管理的小學(xué)教育做好，是教會(huì)大家最基礎(chǔ)的東西。而且我相信：各位如果能做到本章與本書的建議和要求，你們個(gè)個(gè)都是奧數(shù)小能手。1. 誰負(fù)責(zé)：CEO和Top10共同負(fù)責(zé)，HR與財(cái)務(wù)積極參與（見表2）。2. 統(tǒng)一的體系、統(tǒng)一的目標(biāo)：我們架構(gòu)、KPI、計(jì)劃和激勵(lì)的設(shè)計(jì)目的都是瞄著共同的靶子，即三年規(guī)劃和一年1～3件事。3. 四種資源，合理分配。這部分是我們這一模塊中最核心的內(nèi)容，將給讀者提供一個(gè)基本的激勵(lì)框架，讓讀者知道如何正確地管理和使用我們的四種激勵(lì)資源。這四種資源分別是：工資、獎(jiǎng)金、股票和機(jī)會(huì)。我們?cè)陂_始做的練習(xí)里發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司對(duì)員工的重要性排序和年收入排序是錯(cuò)位的，不能一一對(duì)應(yīng)。所以我們?cè)诩?lì)方面的工作，就是除了要瞄準(zhǔn)三年規(guī)劃和一年1～3件事，還要通過一次又一次合理地分配這四種資源，不斷消滅不合理的錯(cuò)位，讓員工的價(jià)值（重要性）排序和年收入排序越來越趨向一致。還記得“271”（差異化管理）嗎？要點(diǎn)就是八個(gè)字：區(qū)分開來，區(qū)別對(duì)待。下面我將用一張表格來解釋說明大家應(yīng)該怎么做（見表3）。a）先區(qū)分開來：記得在價(jià)值觀模塊就要求各位每個(gè)季度要分“271”，即誰是最優(yōu)秀的20%，誰是中間的70%，誰是最后的10%。這是我們績(jī)效管理、有效激勵(lì)的基礎(chǔ)，也是我們每個(gè)管理者的基本功。b）再區(qū)別對(duì)待：將四種資源按表格里的原則進(jìn)行分配。- 2類員工兩個(gè)“+”號(hào)：要給他們加工資，而且要加更多，因?yàn)樗麄兇碇覀兊母?jìng)爭(zhēng)力；杰克·韋爾奇說給他們?cè)俣喽疾粸檫^。
- 7類員工一個(gè)“+”號(hào)：也要給他們加工資。
- 1類員工一個(gè)“-”號(hào)：不但不加，還要減。
- 2類員工兩個(gè)“+”號(hào)：要給他們發(fā)獎(jiǎng)金，要給更多。
- 7類員工一個(gè)“+”號(hào)：也要給他們發(fā)獎(jiǎng)金。
更簡(jiǎn)單、更直接的算法是：“271”對(duì)應(yīng)的是“460”，即前20%的員工拿走40%的獎(jiǎng)金，中間70%的員工拿走60%的獎(jiǎng)金，后面10%沒有獎(jiǎng)金。- 只給每一年最優(yōu)秀的前20%的員工，讓最優(yōu)秀的人跟著公司長(zhǎng)期發(fā)展。
注：這里是從每年的績(jī)效和激勵(lì)角度談，即每一年你的股票激勵(lì)資源應(yīng)該給當(dāng)年最優(yōu)秀的前20%員工。不同公司做法也會(huì)不一樣。許多公司也會(huì)從人才的吸引和保留角度分配股票，發(fā)給重要的管理和專業(yè)崗位的員工。但是這樣做要平衡好—拿多少鼓勵(lì)你加入我們，和公司共同發(fā)展；拿多少獎(jiǎng)勵(lì)你要努力打怪升級(jí)，靠業(yè)績(jī)?nèi)辍Ｇ罢呓o少不能吸引人才，給多人家可以不干活；而后者更是結(jié)果導(dǎo)向，按實(shí)際結(jié)算。- 我們要為前20%的員工提供學(xué)習(xí)、晉升等機(jī)會(huì)。
- 此外，我們應(yīng)再把機(jī)會(huì)擴(kuò)大10%，給“7+”的員工。
- “7+”是指“7”里面排名最靠前的員工，具體就是100人里的第21～30名；“7-”是指“7”里面排名最靠后的員工，具體就是100人里的第81～90名?！?+”和“7-”可是天壤之別。
- 最失望的人應(yīng)該是“7+”的員工。他們是好員工，但是就是比“2”差那么一點(diǎn)兒。我們要關(guān)心、鼓勵(lì)他們，給他們提供學(xué)習(xí)、參與新項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。
- 這也是為什么要每個(gè)季度進(jìn)行一次“271”排序，這樣員工一年有四次機(jī)會(huì)去爭(zhēng)取和努力提高排名。但是四次之后，年度“271”排名就確定了。
- 前面講過，第一個(gè)1是直接上級(jí)，第二個(gè)1是上級(jí)的上級(jí)。即兩級(jí)參與和把關(guān)，HR負(fù)責(zé)體系，確保每個(gè)部門都有區(qū)分“271”，并區(qū)別對(duì)待。
- 做好每個(gè)季度的“271”以及年度“271”排序，再按上面的指引分配好四種資源；通過一次次的再分配，把員工的利益和公司的三年、一年目標(biāo)統(tǒng)一起來。
- 用“1+1+HR”做好兩級(jí)激勵(lì)的管理，不要多級(jí)或跳級(jí)管理（除非特殊情況）。通俗地說，我們把戰(zhàn)利品給李云龍，讓他和趙剛自己決定怎么個(gè)分法，因?yàn)樗麄冏盍私馇闆r。
- 重點(diǎn)請(qǐng)“1+1+HR”搞清楚兩個(gè)任務(wù)：
到了考核模塊，我們還會(huì)再提到“1+1+HR”的操作。我們一方面要靠公司文化吸引人，另一方面要靠公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力和待遇吸引人。一般來說一分錢一分貨。你給什么樣的待遇，長(zhǎng)期來看就能請(qǐng)到什么樣的人。一般好公司傾向提供中上的待遇。如75分位的待遇，即和市場(chǎng)比，75%的公司待遇比你低，25%的公司待遇比你高。效率和激勵(lì)既相互支持也相互牽制。管理得越好，效率越高，你的競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，生意就越好，就能有更多的資源做激勵(lì)；但如果管理不好，不把賬算清楚，有可能激勵(lì)只帶來成本，效率反而下降，競(jìng)爭(zhēng)力退步，生意受損。CEO和Top10以及HR不能忽略效率談激勵(lì)。如果你的激勵(lì)要比別人好，前提是你的效率也比別人要高。簡(jiǎn)單地說，你的收入/毛利的增長(zhǎng)要大過你人工成本的增長(zhǎng)。要跳遠(yuǎn)，不要跳高（參見“計(jì)劃”模塊），HR和財(cái)務(wù)要按月度、季度跟進(jìn)，管理好資源。c）業(yè)績(jī)決定蛋糕的大小，業(yè)績(jī)+價(jià)值觀決定分配的多少。沒有業(yè)績(jī)哪里來獎(jiǎng)金？有了業(yè)績(jī)，還要知道業(yè)績(jī)是多還是少，才知道有多少可以用來分配。分配前得先進(jìn)行“271”排序，先區(qū)分開來，才能區(qū)別對(duì)待。d）激勵(lì)是風(fēng)向標(biāo)。激勵(lì)要給明方向：公司想要什么、要獎(jiǎng)什么、要罰什么。激勵(lì)要簡(jiǎn)單、透明：讓員工一下子就能搞明白、行動(dòng)起來；不要復(fù)雜、模糊，讓員工困惑，瞻前顧后。激勵(lì)要刺激：要重獎(jiǎng)重罰，要拉開差距。金牌就是金牌，銀牌就是銀牌，銅牌就是銅牌，讓第一名、第二名和第三名的待遇有明顯的不同。千萬別是第一名拿99元獎(jiǎng)金，第二名拿98元獎(jiǎng)金，第三名拿97元獎(jiǎng)金。基本工資提供基本生活保障，多為固定成本，要控制好；而績(jī)效工資是可變成本，吸引和鼓勵(lì)員工多創(chuàng)造業(yè)績(jī)，要大用多用。沒有絕對(duì)的公平，只有相對(duì)的公平。級(jí)別越高，激勵(lì)周期越長(zhǎng)（1～3年）；級(jí)別越低，激勵(lì)周期越短（天/周/月/季）。針對(duì)不同崗位，如研發(fā)、銷售、供應(yīng)鏈等，要制訂不一樣的激勵(lì)方案。體育行業(yè)的激勵(lì)一直是做得非常不錯(cuò)的。這是因?yàn)楸澈笥写罅康年P(guān)于每一位運(yùn)動(dòng)員的數(shù)據(jù)。你能了解到他們每個(gè)人進(jìn)攻過多少次，成績(jī)?nèi)绾危新嗜绾?，等等?/span>每項(xiàng)體育活動(dòng)又因?yàn)樗鼈兊挠^眾人數(shù)、收視率等，吸引了各種廣告贊助商的投入（其實(shí)各家公司也應(yīng)該詳細(xì)記錄和整理這些信息，包括公司業(yè)績(jī)情況、每個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)等，這樣在兌現(xiàn)激勵(lì)和進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)就很方便了）。再比如職業(yè)高爾夫比賽，每一個(gè)賽事獎(jiǎng)金池大小和賽事積分多少都有所不同，因此吸引著世界各地的不同的職業(yè)運(yùn)動(dòng)員來參賽。一般每場(chǎng)比賽要進(jìn)行四天，從周四開始，到周日結(jié)束。比賽前兩天結(jié)束后會(huì)有一個(gè)晉級(jí)線，近半數(shù)的運(yùn)動(dòng)員會(huì)被淘汰。他們自費(fèi)而來，空手而回。而另一半留下來的才有資格爭(zhēng)奪獎(jiǎng)金。四天結(jié)束后，成績(jī)最好（總桿數(shù)最低）的運(yùn)動(dòng)員將獲得冠軍，拿到最大的一份獎(jiǎng)金。如果有并列第一，那就得進(jìn)入加洞賽，直到分出勝負(fù)。在美國(guó)第117屆高爾夫球公開賽中27歲的科普卡（Koepka）獲得了他個(gè)人的首個(gè)大滿貫冠軍，拿走了1200萬美元總獎(jiǎng)金池里的216萬美元（18%）。第2名獲得129.6萬美元（10.8%），第3名獲得80.4萬美元（6.7%）……第34名獲得6.37萬美元（0.53%）（見表4）。表4 第117屆美國(guó)高爾夫球公開賽獎(jiǎng)金分配表看到了嗎？獎(jiǎng)金的分配比例是有特殊算法的。主辦方的任務(wù)就是要努力辦更好的、更有影響力的比賽，吸引更多更有錢的贊助商和更大牌的運(yùn)動(dòng)員。而運(yùn)動(dòng)員要根據(jù)自己的時(shí)間規(guī)劃，安排好自己的訓(xùn)練和參賽時(shí)間，為自己和球童爭(zhēng)取每一個(gè)賽季都能實(shí)現(xiàn)收益最大化和排名最優(yōu)化（排名又意味著品牌商的贊助的多少）。運(yùn)動(dòng)員給球童的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)一般是這樣的：如果比賽晉級(jí)，給球童分獎(jiǎng)金的5%；進(jìn)入前十名，分獎(jiǎng)金的7%；奪冠，分獎(jiǎng)金的10%。- 用好數(shù)據(jù)和透明的業(yè)績(jī)決定透明的激勵(lì)。
- 游戲規(guī)則盡可能簡(jiǎn)單，讓運(yùn)動(dòng)員們（員工們）努力通過雙手改變命運(yùn)。
華為令我印象深刻的一句話就是“不要讓雷鋒吃虧”。為此我專門做了些了解。在網(wǎng)上搜索“華為 不要讓雷鋒吃虧”，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)大多數(shù)信息是指向2014年任正非的一次內(nèi)部講話（見2014年7月15日《京華時(shí)報(bào)》）。我把其中要點(diǎn)歸納如下：a）堅(jiān)持對(duì)干部進(jìn)行末位淘汰。在這個(gè)（金融危機(jī)）的時(shí)期，我們首先要堅(jiān)定不移地貫徹干部的末位淘汰制?，F(xiàn)在我們強(qiáng)調(diào)代表處代表和地區(qū)部總裁要實(shí)行末位淘汰，大家要比增長(zhǎng)效益。b）干部晉升需要兩個(gè)條件：盈利+戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。如果你不能使這個(gè)代表處產(chǎn)生盈利，我們就對(duì)你末位淘汰；如果你有盈利，但沒有做出戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，我們也不會(huì)提拔你。c）以奮斗者為本，不要讓雷鋒吃虧。任正非強(qiáng)調(diào)，華為價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不要模糊化，要堅(jiān)持以奮斗者為本，多勞多得。我們不能讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人人才想當(dāng)雷鋒。上面三點(diǎn)說明了華為的管理要點(diǎn)：①對(duì)干部進(jìn)行“271”排序；②公司要盈利+戰(zhàn)略貢獻(xiàn)；③多勞多得。要想分配好四種激勵(lì)資源，差異化管理（“271”）是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的前提。這里整理一些杰克·韋爾奇提出的相關(guān)要點(diǎn)：- 差異化管理是最公平、最友善的方法，最終大家都會(huì)贏。
- 不僅對(duì)人，也要對(duì)業(yè)務(wù)（公司、產(chǎn)品等）有透明的標(biāo)準(zhǔn)，以便管理。
- 球隊(duì)都是這樣，最優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被挑選。不是每個(gè)人都要成為最優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員，離開也會(huì)有很好的發(fā)展。
a）今天最好的表現(xiàn)，明天最低的要求。這是關(guān)明生的名言。意思是不要滿足現(xiàn)狀，總是提出更高的要求。我在嘉御基金工作的時(shí)候，也聽到過這樣一個(gè)說法：原地踏步打九折。意思就是：如果你下一年做的業(yè)績(jī)和今年一樣，那么你單位/部門的激勵(lì)只有今年的九折，也就是不能原地踏步。b）Fun：base和jump。這里fun是指定目標(biāo)、定激勵(lì)，要好玩，要刺激！Base是指基本目標(biāo)，如果這個(gè)都做不到，那么你應(yīng)該讓位。此外還要再定一個(gè)夢(mèng)想目標(biāo)（jump或dream），即額外彩頭。需要團(tuán)隊(duì)成員跳起來才能夠得著。當(dāng)然團(tuán)隊(duì)成員可以提要求，做到了，要什么獎(jiǎng)勵(lì)，比如團(tuán)隊(duì)歐洲游。公司一掐一算，覺得這個(gè)如果能做到，這點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)不算什么，該給！最有名的例子，就是有一年，一個(gè)頂尖銷售和馬云賭業(yè)績(jī)。如果他兩個(gè)指標(biāo)都做到，馬云要在全世界的任何一個(gè)地方請(qǐng)他吃一餐飯，地點(diǎn)由他定。他說去瑞士，那就瑞士。如果沒做到，那他得跳一次西湖。結(jié)果到年底，他一個(gè)指標(biāo)超額完成，而另一個(gè)指標(biāo)差一點(diǎn)兒。所以那年2月，大家興高采烈、歡歡喜喜地去看他跳西湖。c）當(dāng)連長(zhǎng)還是當(dāng)軍長(zhǎng)，你選擇。跳高和跳遠(yuǎn)的概念，我在前面計(jì)劃模塊已經(jīng)介紹過。這里講“當(dāng)連長(zhǎng)還是當(dāng)軍長(zhǎng)，你選擇”的意思是指，公司提供平臺(tái)，你的發(fā)展、你的激勵(lì)都要靠自己努力。就像都是從一個(gè)村子里出來的，有的人干了一輩子還只是個(gè)連長(zhǎng)，而李云龍已經(jīng)做到軍長(zhǎng)啦。這就要求公司在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)、晉升時(shí)，要看能力、看業(yè)績(jī)，不論資排輩。其實(shí)公司巴不得每名員工都當(dāng)軍長(zhǎng)，那樣公司也就壯大了。這個(gè)道理就是要求我們管理者（CEO、Top10和HR）要?jiǎng)?chuàng)造鼓勵(lì)奮斗者的環(huán)境、政策。鼓勵(lì)員工提大膽的目標(biāo)、提大膽的要求，允許定看似遙不可及的目標(biāo)。d）小心大冒進(jìn)（HR和財(cái)務(wù)要按月度、季度跟進(jìn)復(fù)盤）。前面說允許定看似遙不可及的目標(biāo)，但公司需要一個(gè)監(jiān)督機(jī)制。這就是需要HR和財(cái)務(wù)幫助CEO和Top10，進(jìn)行月度跟進(jìn)和季度復(fù)盤。確保工作按計(jì)劃在往前推，有序和小心地使用資源（人、錢、時(shí)間），不能空有目標(biāo)，只有投入而沒有產(chǎn)出。做這些就是在樹立負(fù)責(zé)任的文化。從上到下，對(duì)業(yè)績(jī)、對(duì)效益負(fù)責(zé)！e）數(shù)學(xué)不好，可商業(yè)門兒清。大家都知道馬云考大學(xué)三次，數(shù)學(xué)很差，英文很厲害。但他在做生意方面算大數(shù)時(shí)非常厲害，他對(duì)自己的每門生意要做到什么規(guī)模，人員控制在多少，門兒清。張英（馬云夫人）對(duì)馬云的評(píng)價(jià)非常貼切：他畢竟是一個(gè)商人。所以做好激勵(lì)，不等于要犧牲效率。兩個(gè)都要抓！在戰(zhàn)略模塊，在確定生意模式時(shí)，就要思考這個(gè)問題。希望以上和激勵(lì)有關(guān)的案例和推薦，能給你一些啟發(fā)。- 激勵(lì)（錢包），就是讓員工的利益和公司的利益保持一致。
- 激勵(lì)設(shè)計(jì)的靶子有兩個(gè)：三年規(guī)劃和一年1～3件事。
- 通過激勵(lì)一次又一次的分配，讓員工的重要性、貢獻(xiàn)和年收入越來越對(duì)應(yīng)起來。
- 看人和看住人，在于四個(gè)方面：心、腦、手、錢包。
- 激勵(lì)是風(fēng)向標(biāo)，是對(duì)員工最直接、最實(shí)在的認(rèn)可。
- CEO和Top10共同負(fù)責(zé)，HR與財(cái)務(wù)積極參與。
- 激勵(lì)要先區(qū)分開來（“271”），再區(qū)別對(duì)待，分配好工資、獎(jiǎng)金、股票和機(jī)會(huì)四種資源。
- 業(yè)績(jī)決定蛋糕的大小，業(yè)績(jī)和價(jià)值觀決定蛋糕的分配。
- 激勵(lì)要明確、簡(jiǎn)單，要重獎(jiǎng)重罰。
- 用“1+1”管理激勵(lì)，用HR和財(cái)務(wù)來監(jiān)督跟進(jìn)。
這個(gè)模塊需要大家做的內(nèi)容比較細(xì)：1. 在激勵(lì)方面，我們公司過去有哪些做得好的？哪些方面做得不好？2. 今年的激勵(lì)方案是否瞄準(zhǔn)了我們的三年規(guī)劃和一年1～3件事？3. 預(yù)計(jì)今年的蛋糕會(huì)有多大？都有哪些激勵(lì)資源？4. Top10的激勵(lì)方案定了嗎？這個(gè)方案是瞄準(zhǔn)的公司的三年規(guī)劃和一年1～3件事嗎？Top10會(huì)得到什么？Top100呢？5. 今年的激勵(lì)方案刺激嗎？是重獎(jiǎng)重罰嗎？能夠做到區(qū)分開來，區(qū)別對(duì)待嗎？6. 蛋糕如何分配？誰來分配？是“1+1+HR”嗎？來源：本文節(jié)選自《13+1體系：打造持續(xù)健康的組織》黃旭著，經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。
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