個人目標(biāo)獎金制是指員工根據(jù)不同級別、崗位設(shè)置一定比例的目標(biāo)績效薪酬，并定期根據(jù)績效考核結(jié)果計(jì)算發(fā)放。
采用個人目標(biāo)獎金制的崗位多為職能類崗位、管理類崗位等與經(jīng)營業(yè)績貢獻(xiàn)非線性相關(guān)或難以清晰衡量的崗位。為了更好地激勵或規(guī)范這一類員工完成既定的績效目標(biāo)，在其薪酬結(jié)構(gòu)中拆分出一定比例作為績效薪酬，所以一般來說目標(biāo)獎金制的員工薪酬結(jié)構(gòu)如下：
年度總收入=固定薪酬+（月度/季度/年度）績效薪酬
其中，固定薪酬分12個月固定發(fā)放；績效薪酬根據(jù)績效考核的周期考核發(fā)放，可分為月度、季度與年度；績效薪酬就是本節(jié)中所說的“目標(biāo)獎金”。
目標(biāo)獎金根據(jù)考核周期內(nèi)績效結(jié)果計(jì)算發(fā)放，在根據(jù)年度總收入與績效薪酬比例確定目標(biāo)獎金后，該目標(biāo)獎金為該員工預(yù)期獎金收入，最終的絕對值還需要根據(jù)績效考核結(jié)果確定。
這里引入“績效系數(shù)”的概念，所謂“績效系數(shù)”，是考核周期內(nèi)績效考核結(jié)果對應(yīng)的得分或評定結(jié)果，應(yīng)用在對績效薪酬基數(shù)的調(diào)整，如下：
年度績效薪酬=年度績效工資基數(shù)×績效系數(shù)
采用目標(biāo)獎金制的難點(diǎn)就是績效系數(shù)的確定，確定績效系數(shù)的方法主要有以下四種：
績效得分百分比率法
績效得分區(qū)間層差法
績效得分變速連續(xù)法
強(qiáng)制分布確定績效等級
01
績效得分百分比率法
“績效得分百分比率法”就是根據(jù)績效實(shí)際得分占總分的比例確定績效系數(shù)。一般績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的得分規(guī)則是十分制或者百分制，假設(shè)績效指標(biāo)計(jì)算得分為82分（基準(zhǔn)滿分100分），則績效系數(shù)為82/100=0.82，員工該考核期內(nèi)的績效薪酬基數(shù)×0.82就是實(shí)際所得的績效薪酬。
從上面的規(guī)則中我們也能看出，一般績效得分的范圍為［0，1］；只有當(dāng)指標(biāo)設(shè)計(jì)中設(shè)置了加分項(xiàng)，員工的績效系數(shù)才可能超過1。
“績效得分百分比率法”確定績效系數(shù)方式的優(yōu)點(diǎn)是簡單、直接，導(dǎo)向明確，只要員工提高自己的績效得分，績效薪酬就會更高。但這種過于簡單的方式也存在一些不足：
首先，績效得分的范圍大，績效系數(shù)在［0，1］范圍內(nèi)的取值，造成員工的不安全感，激勵效果差。對于目標(biāo)獎金制員工來說，目標(biāo)績效薪酬是預(yù)期內(nèi)的收入，如果績效系數(shù)的上限為1，績效系數(shù)對績效薪酬的實(shí)際所得影響波動過大，且績效系數(shù)的上限為1，＜1的可能性非常大，會使員工認(rèn)為公司故意扣減其薪酬，這大大降低了績效激勵的效果，而且引起員工恐慌，對一切績效指標(biāo)抵制。
其次，對績效指標(biāo)與指標(biāo)考核規(guī)則制定的要求非常高，增加績效管理的工作量與難度。由于績效指標(biāo)考核的規(guī)則直接對應(yīng)績效得分，則每一個指標(biāo)的每一種考核規(guī)則都會影響最終的績效得分，導(dǎo)致HR與部門、員工在溝通制定績效指標(biāo)及其計(jì)算規(guī)則時存在很多博弈，溝通成本非常高，推動落地的難度也很大。
02
績效得分區(qū)間層差法
“績效得分區(qū)間層差法”是指將績效得分劃分成幾個績效區(qū)間，根據(jù)實(shí)際績效得分所在區(qū)間確定績效系數(shù)。
例如，將績效得分劃分為以下四個區(qū)間，并為每個區(qū)間設(shè)置對應(yīng)的績效系數(shù)。假設(shè)某員工考核期內(nèi)的績效得分為82分，則屬于“合格”的績效等級，對應(yīng)的績效系數(shù)為“1”。
“績效得分區(qū)間層差法”中績效系數(shù)是根據(jù)績效指標(biāo)考核得分的范圍確定的，績效系數(shù)的范圍可根據(jù)企業(yè)的績效考核導(dǎo)向設(shè)計(jì)確定，系數(shù)范圍可以是[0.5，1.5][0，2][0，5]……不僅可以設(shè)置保底系數(shù)，還能夠設(shè)置上浮系數(shù)。
這種方式主要的優(yōu)點(diǎn)是績效系數(shù)范圍可根據(jù)企業(yè)文化或激勵導(dǎo)向進(jìn)行設(shè)置，浮動的上限、下限及浮動范圍大小可以變動，績效系數(shù)上浮比例較大時，激勵效果較好。
不足主要是根據(jù)劃定的績效得分區(qū)間確定績效系數(shù)，區(qū)間內(nèi)對應(yīng)的績效系數(shù)是一樣的。例如上表中，績效得分90分與100分的績效系數(shù)一樣，不能在優(yōu)中擇優(yōu)，給績效更優(yōu)秀的員工在績效薪酬上的體現(xiàn)不足。
03
績效得分變速連續(xù)法
“績效得分變速連續(xù)法”是對以上兩種方式的結(jié)合，根據(jù)績效得分劃分了一定的區(qū)間，還在績效系數(shù)上引入績效得分的影響。如下表中，員工績效得分為90分時，其績效系數(shù)為1.2×90/100=1.08。
這種方式不僅能夠設(shè)計(jì)上浮的績效系數(shù)空間，還能區(qū)分區(qū)間內(nèi)不同得分的不同績效系數(shù)影響，激勵效果更明確；不足是在引入績效得分作為影響因素后，績效系數(shù)＜1的可能性較大，乘積的方式實(shí)際降低了績效系數(shù)，導(dǎo)致激勵效果降低。所以采用“績效得分變速連續(xù)法”時，應(yīng)適當(dāng)提高固定的績效系數(shù)上限，保持激勵效果。
04
績效得分的來源：績效指標(biāo)
以上三種方式中，績效系數(shù)都是根據(jù)績效得分確定，而績效得分是根據(jù)績效指標(biāo)確定。所以，通過績效得分確定績效系數(shù)的前提是制定每一個崗位的績效指標(biāo)與考核規(guī)則。
對于目標(biāo)獎金制的崗位（職能類或管理類的崗位）來說，產(chǎn)出的成果需要一定的時間周期才能更好地衡量，且崗位職責(zé)往往是兼顧多項(xiàng)工作，且為持續(xù)性、規(guī)律性、重復(fù)性工作，所以很難采用基于某一項(xiàng)成果或某一件工作給多少獎金的方式，故而運(yùn)用對目標(biāo)完成情況的整體績效評定方式確定業(yè)績情況。
績效指標(biāo)的評估是基于其一段時間內(nèi)主要的工作內(nèi)容與階段性成果進(jìn)行評價(jià)，將主要的工作內(nèi)容與成果、目標(biāo)要求形成可量化的指標(biāo)，考核期末時根據(jù)業(yè)績結(jié)果量化核算，并對應(yīng)相應(yīng)的績效等級，發(fā)放績效薪酬。我們將這種方式稱為個人量化指標(biāo)，直接量化核算績效等級。在為每個崗位制定可量化、可衡量的績效指標(biāo)時，應(yīng)包括以下必要的因素，具體如表1所示。
表1 績效指標(biāo)考核表模板
1. 績效指標(biāo)及含義
根據(jù)崗位主要工作內(nèi)容、職責(zé)、需達(dá)成的業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行界定與描述。
2. 目標(biāo)值或衡量標(biāo)準(zhǔn)
以上績效指標(biāo)在考核期內(nèi)需要達(dá)成的目標(biāo)值，可以是絕對值，也可以是百分比，甚至可以是一個能明確清晰描述的結(jié)果。
3. 權(quán)重
該指標(biāo)在所有指標(biāo)中的占比，代表該指標(biāo)在崗位工作內(nèi)容中的重要程度，一般來說權(quán)重合計(jì)為100%。
4. 考核得分計(jì)算規(guī)則
考核得分計(jì)算規(guī)則，即衡量既定的目標(biāo)值是否完成或完成程度的衡量規(guī)則，比如“要求招聘專員季度完成招聘10位候選人，每招聘1名候選人并簽訂勞動合同的得1分，完成招聘5人以下，該指標(biāo)不得分”?？己似谀┬枰鶕?jù)得分計(jì)算規(guī)則評價(jià)得分。
5. 數(shù)據(jù)提供部門
數(shù)據(jù)提供部門，即評分規(guī)則中的相關(guān)數(shù)據(jù)由哪些部門提供。如果要對指標(biāo)進(jìn)行考核計(jì)分，那么必須有客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐，提供數(shù)據(jù)的部門與數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的口徑必須明確。
6. 完成情況說明
考核期末由人力資源部門根據(jù)各部門提供的數(shù)據(jù)對指標(biāo)完成情況進(jìn)行簡單描述，供各部門、管理層參考。
7. 考核得分
由HR部門根據(jù)目標(biāo)值、得分計(jì)算規(guī)則、實(shí)際完成情況計(jì)算各指標(biāo)的考核得分。
8. 合計(jì)得分
將各指標(biāo)的得分進(jìn)行合計(jì)，得出該崗位考核期內(nèi)最終績效得分。
對于采用目標(biāo)獎金制的崗位來說，為其制定合理、科學(xué)的績效指標(biāo)并設(shè)置合理的指標(biāo)目標(biāo)值，在很大程度上會影響目標(biāo)獎金制方案的激勵性。所以，企業(yè)在采用目標(biāo)獎金制時，應(yīng)將更多的時間與精力用在指標(biāo)與目標(biāo)的制定上。
05
強(qiáng)制分布確定績效等級
1. 強(qiáng)制分布的理念
根據(jù)績效得分對應(yīng)績效系數(shù)方式的前提是給每一位員工設(shè)置合理的績效考核指標(biāo)并進(jìn)行考核，但實(shí)際情況下因?yàn)橐馁M(fèi)公司、HR、部門負(fù)責(zé)人及每一位員工大量的時間與精力，制定指標(biāo)、收集數(shù)據(jù)、計(jì)算數(shù)據(jù)等，讓大家望而卻步，這種精細(xì)的績效管理也難以推動執(zhí)行。
鑒于以上情況，在績效等級的確定上衍生出了一種簡單直接的方式：“強(qiáng)制分布確定績效等級”。就是在部門（團(tuán)隊(duì)）內(nèi)部根據(jù)每一位員工的績效表現(xiàn)兩兩對比由高到低進(jìn)行排序，再按照一定的比例劃分不同的績效等級。
“強(qiáng)制分布”的概念來源于美國GE集團(tuán)的“271活力曲線”，在企業(yè)中有20%業(yè)績優(yōu)秀的員工，70%業(yè)績水平不錯的員工，還有10%業(yè)績不合格的員工，而這10%業(yè)績不合格的員工可能面臨的就是被淘汰，并在此基礎(chǔ)上逐步演變成“強(qiáng)制分布”。
近幾年來，微軟、IBM、通用電氣、德勤世界等知名企業(yè)紛紛取消強(qiáng)制分布和績效評級，為什么有些巨頭會取消強(qiáng)制分布的績效評估呢？難道是強(qiáng)制分布不好嗎？
杰克·韋爾奇說過，“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓?0年時間在我們的企業(yè)里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通與反饋，坦率和公開是這種文化的基石?！?/span>
GE的“271活力曲線”如圖所示。
強(qiáng)制排序在現(xiàn)代企業(yè)管理中是一種比較有爭議的管理手段，有些企業(yè)視其為“洪水猛獸”，認(rèn)為它一無是處，也有的企業(yè)將其視為促進(jìn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步，篩選優(yōu)秀員工的不二手段。
對此我們要客觀地看待它，雖然強(qiáng)制排序?qū)F(tuán)隊(duì)的凝聚力、協(xié)作性有一定的影響，但是并非是本質(zhì)傷害，而強(qiáng)制排序在團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績界定、傳遞壓力、優(yōu)勝劣汰上具有較大的價(jià)值，特別對于當(dāng)前時代員工崗位職責(zé)越來越模糊，難以量化的現(xiàn)狀下，具有高效的應(yīng)用價(jià)值：
加強(qiáng)員工優(yōu)勝劣汰，區(qū)分員工表現(xiàn)優(yōu)劣是企業(yè)管理的必要手段。
加強(qiáng)員工優(yōu)勝劣汰，能夠提高企業(yè)人力資源整體素質(zhì)。
為了區(qū)分員工表現(xiàn)好壞，“強(qiáng)制分布”為管理者提供了一個很好的工具。
由于員工許多工作無法量化或公司缺乏足夠的量化管理基礎(chǔ)，實(shí)踐中難以區(qū)分優(yōu)劣，而“強(qiáng)制排序”提供了很好的工具。但“強(qiáng)制分布”在不同的企業(yè)中具有不同的應(yīng)用場景與環(huán)境，每家企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況斟酌選用。
2. 強(qiáng)制分布的實(shí)踐
一般來說，強(qiáng)制分布主要適用于較基層的崗位，具體操作步驟如下：
步驟一，部門/團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人根據(jù)員工個人綜合表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)并在部門/團(tuán)隊(duì)內(nèi)進(jìn)行排序。
步驟二，人力資源部門根據(jù)當(dāng)期部門/團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人評價(jià)情況，對照企業(yè)強(qiáng)制分布比例提出各等級人員名額數(shù)量。
步驟三，部門負(fù)責(zé)人根據(jù)名額，結(jié)合部門內(nèi)得分排序，提出個人績效等級初稿。
步驟四，人力資源部門與經(jīng)營負(fù)責(zé)人共同討論確定所有人員績效等級。
關(guān)于強(qiáng)制排序的比例，一般企業(yè)都會選擇2∶7∶1的比例，20%優(yōu)秀，70%合格，10%不合格（需要淘汰），這是HR們熟知的比例，也是應(yīng)用在很多評價(jià)結(jié)果中的比例。
我們在強(qiáng)制排序中可以應(yīng)用這一比例，但每個部門/團(tuán)隊(duì)都采用這個排序比例的前提是每個團(tuán)隊(duì)整體的業(yè)績是一致的，用這個比例能夠合理地篩選出每個部門/團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀人才。往往事實(shí)不是這樣，由于部門間的業(yè)績存在差別，部門內(nèi)的優(yōu)秀人才比例也應(yīng)該有所差別，一刀切的做法難免存在不公平，所以我們在實(shí)踐中可以考慮根據(jù)部門業(yè)績結(jié)果設(shè)置不同的強(qiáng)制分布比例。
績效等級強(qiáng)制分布比例表如表2所示。
表2 績效等級強(qiáng)制分布比例表
以上強(qiáng)制分布比例可根據(jù)不同企業(yè)的情況進(jìn)行調(diào)整，原則是績效優(yōu)秀的部門其優(yōu)秀員工比例應(yīng)該較高。
“強(qiáng)制分布”的工具在使用中應(yīng)注意以下幾個方面，才能更有效地達(dá)成績效評價(jià)目標(biāo)。
① 文化先行，強(qiáng)制分布強(qiáng)調(diào)的是獎優(yōu)懲劣的差異文化
強(qiáng)制分布中包括正、負(fù)激勵相結(jié)合的績效理念，所以企業(yè)要盡力營造差異績效文化的氛圍?！案傻枚?，得的多；干得少，得的少”，從價(jià)值觀認(rèn)可上讓員工認(rèn)為這樣做是正常的、合理的。
② 解決公平性的問題
人數(shù)較少的部門采用“聯(lián)合考核”。但是在考核之前由各個部門的直管領(lǐng)導(dǎo)先在自己部門中選出一個“優(yōu)秀”及“末位”，最終的“優(yōu)秀”及“末位”直接從各個部門的人選中評比。還有一種疊加的方法可以參考，若部門人數(shù)當(dāng)期考核按比例不足一個“優(yōu)秀”，可以兩個周期評出一個“優(yōu)秀”，“末位”亦然。
部門績效與強(qiáng)制分布比例關(guān)聯(lián)。既然不同部門間的平均績效水準(zhǔn)以及員工的素質(zhì)參差不齊，在實(shí)踐中，應(yīng)該將員工的績效與部門的整體績效聯(lián)系起來，而不應(yīng)該簡單地“一刀切”。推薦整體領(lǐng)先法。根據(jù)部門的考核等級，對整體績效領(lǐng)先的部門給予一定傾斜。比如，允許優(yōu)秀部門對各級別人員有幾個百分點(diǎn)的調(diào)整，部門根據(jù)自己的情況來調(diào)整。
③ 讓絕對“強(qiáng)制法”“柔軟”
模糊部分等級限制，比如將考核等級分為5級，企業(yè)嚴(yán)卡優(yōu)秀比例，鑒于末位人員難以評價(jià)，可以將末位與次末位的比例進(jìn)行合并，部門可以自由選擇給員工評末位或次末位。如此，不僅可以避免“絕對強(qiáng)制”所產(chǎn)生的末位負(fù)面效果，還可以達(dá)到提醒員工改進(jìn)績效的目的，能達(dá)到長久的團(tuán)隊(duì)激勵效果。
④ 嚴(yán)格把關(guān)“兩頭小”（即優(yōu)秀和較差）部分的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和事實(shí)依據(jù)
對于績效等級為“優(yōu)秀”或“較差”的員工，要求其考核者必須出具證明其業(yè)績的數(shù)據(jù)或事實(shí)的書面證據(jù)。這一條至關(guān)重要，是保證強(qiáng)制分布結(jié)果正確性和公平性的重要前提。
⑤ 必須要建立一個監(jiān)督和審議機(jī)制或委員會
該委員會可以由中層管理人員以上組成，對考核者所做出的員工績效評價(jià)和分級進(jìn)行基于客觀事實(shí)和依據(jù)的有力監(jiān)督、討論和審議復(fù)核，減少單個人為判定的不利因素，確保結(jié)果分布的公平公正和合理性。
⑥ 強(qiáng)制分布不等于末位淘汰，致力于績效改進(jìn)
并不是“較差”員工都要百分百淘汰，而是要發(fā)現(xiàn)他的問題和不足，幫助其改善，提升其績效。華為、龍湖等人力資源做得比較好的企業(yè)績效只考核業(yè)績，能力使用任職資格進(jìn)行考評，而績效結(jié)果只應(yīng)用于當(dāng)期的績效工資或股票激勵，晉升、培訓(xùn)主要以任職資格為依據(jù)，這樣做也能促使績效結(jié)果更加客觀、合理。
相信做到以上，你一定能更好地使用“強(qiáng)制分布”。
來源：本文節(jié)選自《薪酬激勵新實(shí)戰(zhàn)：突破人效困境》（孫曉平、季陽著），經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。
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