高質(zhì)量經(jīng)營是由企業(yè)中的組織和人來完成的。而企業(yè)的相織建設(shè)必須以市場和客戶為導(dǎo)向，因?yàn)橹挥薪M織圍繞市場和客戶轉(zhuǎn)，才能保障企業(yè)的高質(zhì)量經(jīng)營。從某種程度上來說，企業(yè)在不同發(fā)展階段所需的組織形式是不同的。換句話說，組織形式必須和企業(yè)不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)特性相匹配，只有這樣，才能真正建立起以經(jīng)營為導(dǎo)向的高效率組織。曾被稱為“港股直播第一股”的映客公司在剛剛成立的時(shí)候，只是一個(gè)很小的團(tuán)隊(duì)。3個(gè)創(chuàng)始人奉佑生、廖潔鳴、侯廣凌，分別負(fù)責(zé)一部分工作，以直播產(chǎn)品服務(wù)市場和客戶。創(chuàng)立初期，映客采用的是一套極度扁平的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)。員工可以直接和領(lǐng)導(dǎo)溝通，運(yùn)轉(zhuǎn)效率極高。也正是這種極其高效的組織形式幫助映客快速上線，并在市場上成功站穩(wěn)腳跟。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，服務(wù)的市場越來越大，服務(wù)的客戶越來越多，員工數(shù)量也不斷增加，公司的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)也逐漸復(fù)雜化，映客隨之進(jìn)入了發(fā)展新階段。在這個(gè)階段，原來的那套簡單流程和部門設(shè)置顯然已經(jīng)無法支撐組織效率的提升，所以映客在原來的架構(gòu)之上構(gòu)建了更完善的流程、部門、授權(quán)、考核、激勵(lì)機(jī)制，和之前的初創(chuàng)階段，完全是兩種截然不同的景況。企業(yè)的組織形式需要和發(fā)展階段相匹配，但根據(jù)經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀隨時(shí)調(diào)整組織顯然是成本高、效率低的做法。更合理的方式是從一開始就建立一個(gè)能夠隨著經(jīng)營發(fā)展階段的變化而自我演進(jìn)的經(jīng)營型組織，而這自然就需要一套科學(xué)的方法和工具。關(guān)于這個(gè)問題有許多論著和教科書可參考，在此不一一敘述了，不過我想要跟大家分享以下四個(gè)關(guān)鍵流程（見圖1）。圖1：建立經(jīng)營性組織的關(guān)鍵流程
1. 厘清服務(wù)市場和客戶的業(yè)務(wù)流程（定業(yè)）既然企業(yè)的組織形式應(yīng)該根據(jù)特定經(jīng)營發(fā)展階段的業(yè)務(wù)特性去設(shè)計(jì)，同時(shí)又要遵守市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的原則，那么，要想建立經(jīng)營型組織，就必須對企業(yè)現(xiàn)階段服務(wù)市場和客戶的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行清晰的定義和描述。2. 設(shè)立相應(yīng)的部門 （定編）在服務(wù)市場和客戶的業(yè)務(wù)流程清晰明了之后，便可以根據(jù)流程的拆解，確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或節(jié)點(diǎn)。而這些環(huán)節(jié)或節(jié)點(diǎn)，恰好就是相應(yīng)的部門應(yīng)存在的位置，依此，企業(yè)就可以設(shè)立相應(yīng)的部門了。3. 明確各部門的職能及權(quán)限，并匹配相應(yīng)的人員（定崗）根據(jù)不同的部門在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中負(fù)責(zé)的工作，可以清晰判斷每個(gè)部門的職能和權(quán)限。這之后，就可以以此為基礎(chǔ)，選擇具備合適能力的人員進(jìn)行填充，完成組織和人員的匹配。4. 用IT工具固定流程 （定形）
在厘清服務(wù)市場和客戶的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)業(yè)務(wù)流程設(shè)立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)成部門，明確各部門的功能及權(quán)限，并匹配相應(yīng)的人員之后，還要將這個(gè)業(yè)務(wù)流程和組織形式用IT工具固定下來，形成一種特定的階段性自我復(fù)盤、自我成長機(jī)制。明確了建立經(jīng)營型組織的流程之后，相信很多企業(yè)可以根據(jù)自身經(jīng)營的需要去設(shè)計(jì)合適的組織形式。在這里，我們比較分析兩種常見的組織形式：一種是矩陣型組織，另一種是職能型組織。矩陣型組織，是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的部門結(jié)合起來，組成一個(gè)短陣，使同一個(gè)員工既能夠同其所在的職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又可以參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作，即在直線職能型組織的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系（見圖2）。在矩陣型組織中，為了保證完成一定的經(jīng)營管理目標(biāo)，每個(gè)項(xiàng)目小組都設(shè)置了負(fù)責(zé)人，他們在組織最高主管的直接領(lǐng)導(dǎo)下工作。按項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大小及項(xiàng)目特點(diǎn)、矩陣型組織分為弱矩陣組織、平衡型矩陣組織和強(qiáng)矩陣組織。在弱矩陣組織中，項(xiàng)目部可能只有項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)全職人員，其他項(xiàng)目成員都是從職能部門調(diào)派過來，臨時(shí)為項(xiàng)目提供服務(wù)的；平衡型矩陣組織是對弱矩陣組織的改進(jìn)，為強(qiáng)化對項(xiàng)目的管理，需要從職能部門參與本項(xiàng)目的成員中任命一名項(xiàng)目經(jīng)理；強(qiáng)矩陣組織是矩陣型組織的另一個(gè)極端，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)相對獨(dú)立的經(jīng)營單元，項(xiàng)目經(jīng)理會自己選擇合適的成員組成團(tuán)隊(duì)，然后自己來領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作。矩陣型組織是一種混合體，是項(xiàng)目型組織和職能型組織的混合。其特點(diǎn)在流程和協(xié)同上，也就是說，它既有項(xiàng)目型組織注重項(xiàng)目和客戶（業(yè)主）的特點(diǎn)，也保留了職能型組織的職能特點(diǎn)。這種組織形式將職能與任務(wù)很好地結(jié)合在一起，既可滿足對專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對每一項(xiàng)目任務(wù)快速做出反應(yīng)的要求。但有時(shí)候問題也往往出現(xiàn)在這些地方，因此在矩陣型組織中，溝通文化的建設(shè)和溝通工具的應(yīng)用非常重要。矩陣型組織能夠更好地體現(xiàn)市場和客戶的需求，但常常會因?yàn)椴块T和機(jī)構(gòu)的冗雜而導(dǎo)致管理上的混亂。與此種結(jié)構(gòu)的組織形式相反，還有更常見的一種組織形式——職能型組織（見圖3）。職能型組織最大的優(yōu)勢是部門分工明確、職責(zé)清楚，但是它同樣有其劣勢。首先，容易產(chǎn)生的問題是部門領(lǐng)導(dǎo)“屁股指揮腦袋”，導(dǎo)致部門協(xié)調(diào)能力不好；其次，流程不暢，容易導(dǎo)致組織效率低；最后，經(jīng)營完全靠一把手把控，需要一把手有非常強(qiáng)的市場、客戶導(dǎo)向意識和執(zhí)行能力，否則組織很容易落入“為管理而管理”的陷阱。這兩種組織形式，對一個(gè)企業(yè)而言，沒有對或錯(cuò)，只有適合或不適合。企業(yè)需要判斷自身發(fā)展的階段，根據(jù)合適的、具備發(fā)展性的核心要素去選擇組織形式，以完成經(jīng)營型組織的建立。在這個(gè)市場上摸爬滾打的時(shí)間久了，我見過太多企業(yè)的興衰更替?！把垡娝鸶邩?，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。”這些都與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織形式緊密相關(guān)。樹高萬丈屹立不倒，因其有根；浮萍一生隨風(fēng)飄揚(yáng)，因其無依無靠。無論到何時(shí)，組織都不僅是企業(yè)戰(zhàn)略的承載，也是企業(yè)市場和客戶導(dǎo)向的根。經(jīng)營型組織成立后，如何不斷優(yōu)化，提高效率？這就涉及組織的效率問題和管理問題。
對于企業(yè)來說，組織是承載企業(yè)戰(zhàn)略和提高資產(chǎn)價(jià)值的基石，也是員工進(jìn)行角色定位、充分發(fā)揮價(jià)值的平臺。所以，提高組織效率并對組織進(jìn)行有效管理以實(shí)現(xiàn)組織的提升，是高質(zhì)量經(jīng)營不可或缺的重要環(huán)節(jié)。
組織是由人組成的，所以組織對于企業(yè)的員工來說，是確保自身能力得到充分發(fā)揮的平臺。
微軟在比爾·蓋范不再擔(dān)任CEO之后，曾經(jīng)陷入一段低速的發(fā)展期，營業(yè)額不斷下滑，會業(yè)市值也受到影響持續(xù)下降。2014年，微軟現(xiàn)任CEO納德拉接替鮑爾就成為新的領(lǐng)航員，上任之后，他對微軟的業(yè)務(wù)體系進(jìn)行了重塑，在保持PC業(yè)務(wù)穩(wěn)定的同時(shí)，增加了很多新業(yè)務(wù)。
很多人認(rèn)為是納德拉的大膽改革，才得以讓微軟從持續(xù)低迷的旋渦中抽身而出，觸應(yīng)反彈。事實(shí)確實(shí)如此，但納德拉的改革并不是簡單的業(yè)務(wù)調(diào)整。在進(jìn)行戰(zhàn)略方向的業(yè)務(wù)調(diào)整之前，她德拉首先對企業(yè)的組織進(jìn)行了調(diào)整，重塑了員工的信念，讓他們放棄戰(zhàn)步自封的念頭，去接受更多新鮮的未來元素。也就是說，微軟的業(yè)務(wù)變革之所以得以順利實(shí)現(xiàn)，很大一部分原因在于組織的提升。
其實(shí)企業(yè)所有的發(fā)展問題，或在發(fā)展過程中戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營策略不能執(zhí)行到位的問題，歸根結(jié)底都是人的問題或組織的問題。那么，在實(shí)際的經(jīng)營中，組織的有效管理應(yīng)該如何進(jìn)行呢？
關(guān)于組織管理，市面上有很多不同類型的管理課程和書籍，接觸之后我發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的研究，最終都會聚焦于如何提高組織的效率和能力這個(gè)命題。這里面的邏輯很簡單，有效提高組織的效率和能力，才能有效承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換，使員工充分發(fā)揮個(gè)人在組織中的作用，從而確保資產(chǎn)運(yùn)營的效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，而企業(yè)組織效率和能力的提高，在我看來必須回歸到建立流程型組織上。
以紡織企業(yè)的生產(chǎn)車間為例，從紡紗到織造，總共需要經(jīng)歷12個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)；清棉、梳棉、精梳、并條、粗沙、細(xì)紗、絡(luò)筒、整經(jīng)、漿紗、穿經(jīng)、織造、整理。雖然引入了機(jī)械化生產(chǎn)的技術(shù)，但一些工作仍然需要人來操作和管理。在紡織企業(yè)的生產(chǎn)率間，不同工種的器械和操作員之間前后協(xié)同、環(huán)環(huán)相扣的流程化作業(yè)，給我留下了深刻的印象。
根據(jù)在電視機(jī)、紡織、鋰電池等制造企業(yè)的經(jīng)歷，結(jié)合一些具體企業(yè)管理理論和經(jīng)驗(yàn)，我總結(jié)了建立流程型組織的四個(gè)關(guān)鍵步驟：明確定位與職能、制定目標(biāo)、拆解業(yè)務(wù)流程、設(shè)計(jì)管理流程（見圖4）。
圖4：建立流程型組織的四個(gè)關(guān)鍵步驟1. 明確定位與職能
組織效率和能力的提高，最終都是為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)的，所以要保障組織的經(jīng)營導(dǎo)向。首先，企業(yè)組織本身的定位應(yīng)該是服務(wù)客戶和市場；其次，在組織內(nèi)部要盡量避免與組織整體定位不吻合甚至相沖突的部門存在。
實(shí)際工作中，要想優(yōu)化組織內(nèi)部部門的定位、職能，先要了解企業(yè)組織中不同部門和團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況。企業(yè)部門之間定位不同、承擔(dān)的職能不同，在組織提升時(shí)需要注意的內(nèi)容也不盡相同。比如銷售部門的組織提升，強(qiáng)調(diào)的是提高銷售工作的效率和能力；而人力資源部門的組織提升，側(cè)重提高招聘、培訓(xùn)、考評等人資核心職能的效率和能力問題。
2. 制定目標(biāo)
明確了不同部門的定位和職能以外，企業(yè)就可以根據(jù)實(shí)際情況去制定相應(yīng)的目標(biāo)了。但這里提到的目標(biāo)，并非提高銷售工作效率、提高招聘效率這類簡單的目標(biāo)，而是更加細(xì)化、更加準(zhǔn)確的具體目標(biāo)。比如，將銷售工作效率提高到之前的1.5倍等。而要做到這一點(diǎn)，在制定目標(biāo)的時(shí)候，企業(yè)必須對組織內(nèi)部各部門的現(xiàn)狀和未來潛力這兩個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研。
3. 拆解業(yè)務(wù)流程
業(yè)務(wù)的開展本身就有自己的流程，而組織設(shè)置必須和業(yè)務(wù)流程相匹配，實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的閉環(huán)和賦能，這樣組織的效率和能力才能夠得到有效的提高。所以，企業(yè)在制定了組織效率提高的具體目標(biāo)之后，需要對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行拆解。一般來說，企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程包括從線索到回款（LTC）流程、產(chǎn)品開發(fā)（PLM）流程以及供應(yīng)交付流程等。
4. 設(shè)計(jì)管理流程
在明晰業(yè)務(wù)流程后，接下來就要匹配相應(yīng)的部門，并明確相應(yīng)面門的職能、目標(biāo)，再之后則要根據(jù)部門與部門之間的業(yè)務(wù)關(guān)系分析名個(gè)環(huán)節(jié)，本著高效執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)去設(shè)計(jì)對應(yīng)的組織管理流程，并利用信息化工具固化流程。
來源：本文節(jié)選自《高質(zhì)量經(jīng)營》 楊東文 著，經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。
