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總有人問我這樣一個(gè)問題：“潤總，我應(yīng)該招什么樣的員工？態(tài)度好的還是能力強(qiáng)的？”
這個(gè)問題很難回答。笛卡爾時(shí)代之前，人們總是把高維問題降到一維后再提問，這個(gè)問題用的就是這樣的問法。
我用一張圖來表示，如圖1所示。
圖1：從一維視角思考用人問題
一維就是一條直線，假設(shè)這條線的左端是“態(tài)度好”，右端是“能力強(qiáng)”，那么認(rèn)為要么左，要么右，不可兼得，這就是一維視角。
有人會說：不對吧？這條線的中間，不就表示“兼得”嗎？
不是，中間不是表示“兼得”，而是“妥協(xié)”，是用能力差一點(diǎn)換態(tài)度好一點(diǎn)，兩方面都有損失，但都“不太壞”。
但是，你是否想過：態(tài)度和能力是一個(gè)維度上的嗎？態(tài)度本身就是一個(gè)維度，這個(gè)維度的一端是“態(tài)度好”，另一端是“態(tài)度差”；而能力是另外一個(gè)維度，這個(gè)維度的一端是“能力強(qiáng)”，另一端是“能力弱”。
態(tài)度和能力是不應(yīng)該放在一條線上“二選一”的，它們是兩個(gè)維度。
如果笛卡爾聽到這個(gè)問題，他可能會給你畫一個(gè)二維直角坐標(biāo)系，教你從二維視角來思考問題，如圖2所示。
這個(gè)二維直角坐標(biāo)系用橫軸(能力)和縱軸(態(tài)度)，把可選的員工分成了四個(gè)象限。
第一象限：明星。能力強(qiáng)，態(tài)度也好。
第二象限：小白兔。能力弱，但態(tài)度好。
圖2：從二維視角思考用人問題
第三象限：土狗。能力弱，態(tài)度也差。
第四象限：野狗。能力強(qiáng)，但態(tài)度差。
如果你能像笛卡爾一樣升維思考，就會發(fā)現(xiàn)，原來這個(gè)世界上不僅有能力強(qiáng)、態(tài)度差的“野狗”和態(tài)度好、能力弱的“小白兔”，還有兩者都好的“明星”，以及兩者都不行的“土狗”。
“明星”“小白兔”“土狗”“野狗”是阿里巴巴的員工分類，這是一種典型的二維視角。當(dāng)你升級到二維視角，你就可以像阿里巴巴一樣思考了。
其實(shí)，不僅阿里巴巴，很多優(yōu)秀的企業(yè)以及企業(yè)家在看問題時(shí)用的都至少是二維視角，比如蒙牛創(chuàng)始人牛根生。牛根生在央視節(jié)目《贏在中國》中講過這么一段話：“有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無才無德，堅(jiān)決不用。”
你看，把一維的問題升級到二維來思考，還原更多場景，就能得出非常有針對性的策略。
阿里巴巴將人才做了分類，牛根生指出了分類人才的任用原則，這兩個(gè)策略可以放到一張圖里，如圖3所示。
圖3：人才二維視角圖
這張“人才二維視角圖”可解決大部分人才的選育用留問題，笛卡爾看了估計(jì)都會點(diǎn)贊。
但是，我們還需要再認(rèn)真思考一下。牛根生說“有德無才，培養(yǎng)使用”，為什么有德無才的人 (即阿里巴巴人才分類法中的“小白兔”) 要培養(yǎng)使用呢？“小白兔”值得培養(yǎng)嗎？是想把“小白兔”的能力培養(yǎng)好，使其成為“明星”嗎？如果是這樣，為什么“野狗”不能培養(yǎng)使用呢？把“野狗”的態(tài)度調(diào)整過來，“野狗”是不是也能培養(yǎng)成“明星”？
圖4：從三維視角思考用人問題
在招募人才時(shí)，我們都想招到“明星”，但這樣的員工畢竟是稀缺的。我們遇到最多的是“土狗”，其次是“小白兔”，然后是“野狗”?！懊餍恰贝蟛糠衷诖髲S的關(guān)鍵崗位上，“挖”不動(dòng)。
那怎么辦？
把“土狗”“小白兔”“野狗”都培養(yǎng)成“明星”，可能才是可行之路。那么，哪一種員工更容易培養(yǎng)？這就涉及“可塑性”這個(gè)維度了。
請問：對于一個(gè)人來說，是能力更可塑，還是態(tài)度更可塑？當(dāng)然是能力。
人與人之間，當(dāng)下的能力水平也許是有差別的，但是“能力天花板”的差異卻不大。而且，大部分人離自己的“天花板”通常還很遠(yuǎn)，即便是“明星”也是如此。從這個(gè)角度來說，一個(gè)人只要態(tài)度好，能力就是可塑的。
但是態(tài)度就不一樣了。一個(gè)人的價(jià)值觀、德行、態(tài)度是由過去幾十年的人生經(jīng)歷塑造的，一旦形成閉環(huán)，非常難以改變。除非遇到一些重大的人生變故，否則大部分人會一直固守自己的信仰、價(jià)值觀、習(xí)慣。與能力相比，態(tài)度的可塑性較差。
所以，當(dāng)我們用三維視角看問題時(shí)，心中所考慮的不僅是今天的“明星”，更是未來的“明星”。一套完善的員工培養(yǎng)體系就會由此建立起來，它會為公司的發(fā)展不斷“種植”明星員工，而不是“采集”。
微軟有一句話很打動(dòng)我：“ We hire attitudes ，and train skills. ”(我們招聘態(tài)度好的員工 ，然后培養(yǎng)他們的能力。) 這就是用三維視角看問題后得出的人才策略。
回到最開始的問題：“潤總，我應(yīng)該招什么樣的員工？態(tài)度好的還是能力強(qiáng)的？”
我可以用微軟的這句話來回答他，但是，我又怕誤導(dǎo)他。我怕他有一天會對我說：“潤總，你騙我，微軟其實(shí)招了很多能力強(qiáng)的人，招了很多學(xué)霸。”我怕他有一天會對我說：“潤總，你騙我，我招了很多態(tài)度好的人，但是他們不能'打仗’，現(xiàn)在公司倒閉了。”
是的。微軟之所以成功，是因?yàn)槲④浽诙S視角里招了很多“明星”，同時(shí)在三維視角里建立了強(qiáng)大的員工培養(yǎng)體系，把“小白兔”也訓(xùn)練成了“明星”。
祝你能為今天招到最好的人，為明天招到最值得培養(yǎng)的人。
來源：本文節(jié)選自《底層邏輯2》 劉潤 著，經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。
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