領(lǐng)導(dǎo)力最關(guān)鍵的是做好三件事?。?000字長(zhǎng)文）
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邀請(qǐng)前阿里OD專家、海爾營(yíng)銷HRD竹輝老師助力業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略落地本文執(zhí)筆：叢龍峰（和君商學(xué)首席管理學(xué)家、和君管理研究院院長(zhǎng)、南開(kāi)大學(xué)管理學(xué)博士，多家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)常年管理顧問(wèn)，多家創(chuàng)業(yè)型公司教練）首先要對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”一詞的含義做一下澄清。它經(jīng)常跟“管理”一詞搞混。例如，所有的領(lǐng)導(dǎo)都要從事管理工作，而所有的管理者也都要有領(lǐng)導(dǎo)行為。許多場(chǎng)景下，管理者與領(lǐng)導(dǎo)者表達(dá)的就是同一個(gè)意思，可以互換使用。那么，何謂領(lǐng)導(dǎo)？何謂管理？關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”之間的區(qū)別，許多教科書都喜歡按照表1的邏輯，羅列出許多條目進(jìn)行比較，但在本書看來(lái)，我們有必要從詞源本身出發(fā)，從根本層面把握住這兩者之間的差別。畢竟，這本來(lái)就是兩個(gè)不同的詞、兩個(gè)不同的概念。表1：管理行為vs.領(lǐng)導(dǎo)行為這是本書的一個(gè)研究認(rèn)識(shí)：當(dāng)問(wèn)題研究不清楚的時(shí)候，回到事情開(kāi)始的地方。就像對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”“管理”這兩個(gè)詞的比較，歸根到底去看，回到最初產(chǎn)生這兩個(gè)概念的地方，許多問(wèn)題就變得一目了然了。manage（管理）的詞源是“manus”，意思是“手”，指的是用手處理事務(wù)，使之井井有條。lead（領(lǐng)導(dǎo)）一詞來(lái)自印歐語(yǔ)系詞根“l(fā)eith”，意思是“跨越界限”。那便是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)意味著改變現(xiàn)狀，去到別的地方，而管理是基于現(xiàn)狀，讓復(fù)雜的事物處于一種有序的狀態(tài)。從詞源本身出發(fā)，這樣的界定可能讓人永遠(yuǎn)都忘不了，也很難再把它們搞混了，因?yàn)檫@就是兩個(gè)不同的概念，含義也不一樣。由此，本書對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”的定義是“引領(lǐng)眾人去他們從未去過(guò)的地方”，而“管理”則是“對(duì)有限資源的有效利用”。相應(yīng)地，本書對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力”的定義便是“引領(lǐng)眾人去他們從未去過(guò)的地方的能力”，即領(lǐng)導(dǎo)是一種行為，而領(lǐng)導(dǎo)力是一種能力。當(dāng)我們說(shuō)，一家企業(yè)尚未進(jìn)入管理狀態(tài)時(shí)，此處的“管理狀態(tài)”實(shí)際上指的是各項(xiàng)活動(dòng)的有序運(yùn)作。而“領(lǐng)導(dǎo)”沒(méi)有這樣的含義，它更多指向?qū)ξ粗澜绲奶剿鳎缯f(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)航員，是頭雁。需要著重指出的是，“領(lǐng)導(dǎo)”是“引領(lǐng)眾人去他們從未去過(guò)的地方”，這個(gè)地方領(lǐng)導(dǎo)者自己也從沒(méi)去過(guò)。如果去過(guò)的話，領(lǐng)導(dǎo)干的就是導(dǎo)游的活，但領(lǐng)導(dǎo)的工作更像是探險(xiǎn)。從“領(lǐng)導(dǎo)”一詞的定義出發(fā)，本書提出，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是做好三件事：①指明方向；②影響眾人；③以身作則（見(jiàn)圖1）。“指明方向”與“從未去過(guò)的地方”有關(guān)，與事相關(guān)?！坝绊懕娙恕迸c“眾人”“他們”有關(guān)，不是自己一個(gè)人想去，而是一群人都愿意去，與人相關(guān)?！耙陨碜鲃t”與“引領(lǐng)”的能力相關(guān)，與自己有關(guān)。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能做到以身作則，那么其他一切就被一齊放倒了。切實(shí)做好這三件事，是由領(lǐng)導(dǎo)者、一把手自身所要履行的責(zé)任決定的，三者缺一不可。無(wú)論你是一個(gè)大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，還是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、部門長(zhǎng)官，要想發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)力，都離不開(kāi)這三條。這三條也無(wú)法再精簡(jiǎn)了，少一條則不完整，多一條也沒(méi)必要。如果一位領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力出了問(wèn)題，通常就是其中的一條或幾條出了狀況。這一條看似天經(jīng)地義?？峙聸](méi)有誰(shuí)會(huì)否認(rèn)，“指明方向”是一把手不可推卸的責(zé)任。但你真的會(huì)指明方向嗎？不妨看看表1-2中的測(cè)試題：表2：關(guān)于“指明方向”的問(wèn)題清單表2中的最后一條至為關(guān)鍵。即便前四條全部通過(guò)，都得滿分，但只要最后一條通不過(guò)，我們就仍然有理由認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者在“指明方向”上做的是不夠的，甚至是不及格的，因?yàn)榉较虿⑽幢恢该鳌?/span>把方向性問(wèn)題想清楚，可能是老板一個(gè)人的責(zé)任。但把方向指明，卻是一種領(lǐng)導(dǎo)行為。有的老板認(rèn)為，方向就是老板一個(gè)人的事，大家跟著干便好了。但倘若問(wèn)到“如果讓下屬們對(duì)方向性問(wèn)題做到心中有數(shù)，執(zhí)行力會(huì)不會(huì)更高呢”，恐怕很少有人會(huì)給出否定的答案。有意思的是，在實(shí)踐中，倘若不經(jīng)歷測(cè)試，很少有人一開(kāi)始就承認(rèn)自己在“指明方向”上做得不夠好。領(lǐng)導(dǎo)力常常是這樣一類問(wèn)題：沒(méi)有誰(shuí)認(rèn)為自己做得已足夠好，但也沒(méi)有誰(shuí)愿意承認(rèn)自己不行。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己沒(méi)問(wèn)題，但其實(shí)是有問(wèn)題，背后常常是因?yàn)橄率鋈N情況所導(dǎo)致的。情況1：最常見(jiàn)的，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為下屬已經(jīng)對(duì)方向性問(wèn)題足夠清楚了，但事實(shí)上，這很可能高估了下屬的理解力和自己的溝通力。我做過(guò)很多次這種實(shí)驗(yàn)，例如，讓老板寫下公司未來(lái)3年的發(fā)展方向，然后給老板的直管人員，比如7個(gè)人，每人發(fā)一張白紙，同樣也讓他們寫下公司未來(lái)3年的發(fā)展方向。答案通常是對(duì)不上的，老板和下屬對(duì)不上，下屬之間也對(duì)不上。那么，等執(zhí)行起來(lái)的時(shí)候，怎么會(huì)不出問(wèn)題呢？這等于說(shuō)是蒙著眼打仗，大家各有各的方向，力量擰不到一塊去。人們常說(shuō)，企業(yè)內(nèi)有“部門墻”不好。但部門墻的問(wèn)題不是由部門引起的，企業(yè)要想高效運(yùn)作，就免不了部門分工。導(dǎo)致部門墻的原因有很多，其中對(duì)整體方向沒(méi)有建立起共同的理解，依然是很重要的一條。如果公司的大目標(biāo)不夠大，各部門也搞不清楚大的目標(biāo)是什么，那就只能去發(fā)展各自部門的小目標(biāo)，小目標(biāo)就會(huì)變得很大，部門本位主義的思想就開(kāi)始出現(xiàn)了。其根源問(wèn)題依然在老板身上—沒(méi)有充分指明方向。方向問(wèn)題往往是第一位的。許多協(xié)作層面、執(zhí)行層面出的問(wèn)題，根本原因經(jīng)常要在方向問(wèn)題上找。例如，執(zhí)行力出了問(wèn)題，通常不是因?yàn)槿藗儾恢涝趺醋?，而是因?yàn)樗麄儾恢罏槭裁匆@樣做。情況2：領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，戰(zhàn)略問(wèn)題無(wú)須達(dá)成共識(shí)，戰(zhàn)略主要就是老板一個(gè)人的事，其他人做好執(zhí)行就夠了，但事實(shí)上，往往就是這類公司最容易出戰(zhàn)略性問(wèn)題了。在這類公司中，老板通常都是說(shuō)一不二的。戰(zhàn)略會(huì)進(jìn)行到最后，老板問(wèn)：大家有沒(méi)有不同意見(jiàn)？高管們面面相覷，或是低頭玩手機(jī)，無(wú)人應(yīng)聲。但只要離開(kāi)這個(gè)會(huì)議室，不同意見(jiàn)就冒出來(lái)了。各自開(kāi)小會(huì)的時(shí)候，不同意見(jiàn)更多，只是不敢讓老板知道。這類老板通常骨子里是很傲慢的，因?yàn)樗麄儼炎约嚎闯筛鷦e人不一樣的人，更直接地說(shuō)，企業(yè)家比普通人更高明。但凡有了這種心態(tài)，常識(shí)感就很容易逐漸喪失，決策的信息雷達(dá)就開(kāi)始變得不準(zhǔn)了。但麻煩之處也正在于此，因?yàn)榘谅娜耍约嚎床灰?jiàn)。在這樣的公司中，很難有真正意義上的管理溝通。即便有戰(zhàn)略宣導(dǎo)會(huì)，更多的也只是演講，而非對(duì)話。即便偶有爭(zhēng)辯，得到的也只是被說(shuō)服。企業(yè)衰敗的種子便就此埋下了?；仡^看，大多數(shù)企業(yè)都不是在市場(chǎng)上被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗的，而是被自己打敗的，敗在了指揮室里。多少偉大的企業(yè)，最終都死于傲慢。古語(yǔ)說(shuō)，“眾謀獨(dú)斷，詳慮力行”。遺憾的是，現(xiàn)實(shí)中的情況卻常常是這個(gè)樣子：既沒(méi)有“眾謀”，也沒(méi)有“詳慮”，甚至還沒(méi)有“力行”，有的只是“獨(dú)斷”。我不是想刻意強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略共識(shí)的重要性。比如，企業(yè)是否一定要召開(kāi)戰(zhàn)略共識(shí)會(huì)？那倒不一定。我想強(qiáng)調(diào)的是，即便領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己已經(jīng)指明了方向，但只要其下屬骨子里對(duì)該方向不接受、不認(rèn)同，那么該領(lǐng)導(dǎo)行為便是失效的，方向依然未被指明。如果是老板想要強(qiáng)行達(dá)成共識(shí)，那么，這個(gè)欠賬就遲早是要還的。情況3：方向未被指明，不是話沒(méi)有說(shuō)清楚，而是事沒(méi)有想明白。因此，這表面上看似是一個(gè)溝通問(wèn)題，實(shí)際上是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，即戰(zhàn)略需要進(jìn)一步地清晰化。我見(jiàn)過(guò)不少這類老板，他們往往頗具雄心，很有情懷，做企業(yè)也富有使命感，但容易犯的一個(gè)毛病是思路過(guò)于宏觀，導(dǎo)致“戰(zhàn)略使命化”，缺少的是“戰(zhàn)略路徑化”。因此，公司里一說(shuō)大的方向，全都對(duì)，所有人都認(rèn)可。但問(wèn)題是，眼下不知道該怎么干。我想強(qiáng)調(diào)的是，“指明方向”中的“方向”，指的是“方向性問(wèn)題”，或稱戰(zhàn)略問(wèn)題，而不只是“宏觀方向”。在此，本書要對(duì)企業(yè)中的戰(zhàn)略問(wèn)題下一個(gè)定義：戰(zhàn)略是對(duì)方向、節(jié)奏與力度的選擇，三者缺一不可。有時(shí)候，對(duì)于戰(zhàn)略方向的正確與否，反倒是容易達(dá)成一致的，即大家都意識(shí)到這是個(gè)機(jī)會(huì)。但對(duì)于實(shí)施路徑、節(jié)奏與力度的把握，往往才是取勝的關(guān)鍵。換言之，往哪走？怎么走？什么時(shí)候該走快些？什么時(shí)候則需放緩？這些問(wèn)題都要想明白，說(shuō)清楚。顯然，不同的領(lǐng)導(dǎo)者有不同的擅長(zhǎng)項(xiàng)，例如，有的擅長(zhǎng)業(yè)務(wù)，有的擅長(zhǎng)管理。擅長(zhǎng)內(nèi)部管理的領(lǐng)導(dǎo)者，有時(shí)覺(jué)得自己只要找對(duì)人，搭好組織結(jié)構(gòu)，做好激勵(lì)政策就足夠了，所謂“用人不疑，疑人不用”，把業(yè)務(wù)決策權(quán)也交給對(duì)方好了，但實(shí)際上，大是大非的問(wèn)題只能由一把手拍板，而不能委托給任何人。像“我們到底要成為一家什么樣的公司”這樣的問(wèn)題，最終必須要由一把手來(lái)給出答案。作為一把手的你，千萬(wàn)不要放過(guò)這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題終究不會(huì)放過(guò)你。關(guān)于公司的發(fā)展方向，領(lǐng)導(dǎo)者想清楚了沒(méi)有？說(shuō)清楚了什么？有沒(méi)有讓大家參與進(jìn)來(lái)？領(lǐng)導(dǎo)者真的把方向指明了嗎？還是老板個(gè)人有方向，整個(gè)公司沒(méi)方向，方向只在老板的肚子里？領(lǐng)導(dǎo)者的第一要?jiǎng)?wù)便是指明方向，這比做任何具體的事都更重要，因?yàn)橹挥心闶且话咽?，是舉火把的那個(gè)人。公司的目標(biāo)、方向必須要像水晶球那樣，擦得亮亮的，舉得高高的；要像燈塔一樣，讓所有人一抬頭就能看得見(jiàn)—看，那就是方向！企業(yè)中的道理便是這樣，大家都是奔著做事業(yè)而來(lái)的，但這攤事業(yè)能否長(zhǎng)久，卻在很大程度上取決于人，取決于人與人之間的關(guān)系。成熟的領(lǐng)導(dǎo)者通常非常清楚：要做業(yè)績(jī)，先做團(tuán)隊(duì)。在領(lǐng)導(dǎo)力三要素中，“影響眾人”居于承上啟下的位置，它所關(guān)心的是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人情世故的把握，關(guān)乎領(lǐng)導(dǎo)者的人際影響力。快來(lái)給你的影響力打個(gè)分吧（見(jiàn)表3），看看是否已足夠優(yōu)秀？表3：關(guān)于“影響眾人”的問(wèn)題清單此處的測(cè)試應(yīng)該比上一個(gè)來(lái)得容易，至少不會(huì)出現(xiàn)“指明方向”測(cè)試中的一鍵歸零了。某種程度上，對(duì)于帶兵打仗的人來(lái)說(shuō)，就是要通過(guò)別人去拿結(jié)果。讓領(lǐng)導(dǎo)者承認(rèn)自己對(duì)他人沒(méi)有影響力，恐怕是一件太讓人難為情的事！重要的是，關(guān)于人際影響力的問(wèn)題，不是有無(wú)之爭(zhēng)，而是程度之別，你永遠(yuǎn)都無(wú)法得滿分，永遠(yuǎn)都有可提升的空間。不過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)者要想讓自己的人際影響力上一個(gè)臺(tái)階，常常非要改變一些過(guò)去的思維慣性、行為慣性不可。首先要在認(rèn)知假設(shè)層面鬧革命，充分意識(shí)到問(wèn)題的重要性，然后再以新的習(xí)慣替換舊的習(xí)慣，把新的行為方式固化下來(lái)。否則就有可能導(dǎo)致，每天都在做同樣的事情，卻期待有不同的結(jié)果，但那是不可能的。如果不能在下述三種認(rèn)知假設(shè)層面做出調(diào)整，就很難指望一位領(lǐng)導(dǎo)者的人際影響力水平能達(dá)到較高段位。認(rèn)知假設(shè)1：領(lǐng)導(dǎo)者與成員間的關(guān)系，到底是你在上面，他在下面，還是你打內(nèi)心深處認(rèn)為，你們兩者之間是平等的？所謂“官大一級(jí)壓死人”，職級(jí)本身就是威權(quán)，具有一種強(qiáng)制力。身居上位者很少有人承認(rèn)自己在心態(tài)上也是居高臨下的，但下屬們卻很清楚：哪位領(lǐng)導(dǎo)是真的平易近人，不把自己當(dāng)回事；哪位領(lǐng)導(dǎo)總是習(xí)慣性地強(qiáng)制你認(rèn)同他，那些表面上的謙遜不過(guò)是擺擺樣子罷了。權(quán)力不等于影響力。不是說(shuō)你身居高位，人們就自然服從；不是說(shuō)你身居高位，你就能掌控一切；不是說(shuō)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，就可以無(wú)拘無(wú)束。職位是內(nèi)部給定的，但真正為你贏得尊重的是你的行為。權(quán)力是一種position power（職位權(quán)力），而真正的領(lǐng)導(dǎo)力卻主要是一種personal power（人與人之間的權(quán)力，或稱人際影響力）。越是在那些好的企業(yè)里，人們?cè)绞歉惺艿阶约菏窃诟舜蚪坏?，而非與制度相處。德魯克對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力是否有效，有一個(gè)簡(jiǎn)單的描述，或者說(shuō)衡量：離開(kāi)一家公司時(shí)還有多少人愿意追隨你？從這個(gè)角度，領(lǐng)導(dǎo)者不妨想一想，你的人際影響力足夠嗎？認(rèn)知假設(shè)2：領(lǐng)導(dǎo)者與成員間的關(guān)系，到底是你是對(duì)的，他是錯(cuò)的，還是你可以首先承認(rèn)，對(duì)方可能是對(duì)的，是有道理的？領(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)常警惕一種先入為主的心態(tài)。把評(píng)判心放下，先去試圖理解對(duì)方心中的公式。領(lǐng)導(dǎo)者與成員間溝通不暢，如果站在第三方視角觀察便會(huì)發(fā)現(xiàn)，雙方各執(zhí)一詞，事實(shí)上是雞同鴨講：一方講的是十進(jìn)制下的道理，另一方說(shuō)的是二進(jìn)制下的邏輯。此時(shí)的溝通便最沒(méi)有效率了，常常需要退后一步，先在假設(shè)層面達(dá)成一致。其實(shí)朋友之間相處也是這樣。如果只在自己的立場(chǎng)上想問(wèn)題，就永遠(yuǎn)都覺(jué)得真理在自己這邊，真理與我同行。只有首先假定對(duì)方可能是有理的，才有可能看到另一邊的道理。人們常常對(duì)自己的人際理解力有一種“理性的自負(fù)”，但實(shí)際上，每個(gè)人的同理心都十分有限。有的領(lǐng)導(dǎo)者常喜歡跟下屬講，“我知道你是怎么想的”，但很可能是“你不知我，我不知你”。只有下屬說(shuō)出那句“你真理解我”，才是對(duì)你領(lǐng)導(dǎo)水平的最高肯定。換位思考，下屬需要的不是領(lǐng)導(dǎo)一遍遍地說(shuō)“我是這樣考慮的”，他需要的是領(lǐng)導(dǎo)真正設(shè)身處地地站在“如果你是我”的角度上來(lái)想問(wèn)題。同理心不是“我懂你”，而是“我是你”。領(lǐng)導(dǎo)者想要滔滔不絕地自我表達(dá)，太容易了，分分鐘就辦到了，但是你真的懂得傾聽(tīng)嗎？領(lǐng)導(dǎo)者想要在下屬面前逞強(qiáng)，太容易了，但是想擁有一種“守弱”的心態(tài)，卻很難。如果領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常覺(jué)得自己是對(duì)的，而別人總是錯(cuò)的，很有可能，這并非說(shuō)明你的領(lǐng)導(dǎo)力很強(qiáng)，而是在預(yù)示你的領(lǐng)導(dǎo)力恐怕要出問(wèn)題了。領(lǐng)導(dǎo)者如果總認(rèn)為自己是對(duì)的，實(shí)際上是帶領(lǐng)不了一流人才的，因?yàn)樗赡鼙饶愀枰玫阶鹬兀踔翢o(wú)論道理是不是真的在你這邊。有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者就是要放下自己的虛榮心，去滿足下屬的虛榮心。這不是由個(gè)人好惡所決定的，而是由領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性所決定的。只要你是領(lǐng)導(dǎo)者，就常常要面臨這樣的處境，并必須處理好這類問(wèn)題。認(rèn)知假設(shè)3：領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)說(shuō)，“把人當(dāng)人”，而非工具。但一回到業(yè)務(wù)場(chǎng)景，就把人當(dāng)成了工具人。對(duì)此，你到底怎么看？人際影響力的前提是人際理解力。要想提升人際理解力，便要對(duì)個(gè)人在組織中的需要有所理解。在組織行為學(xué)看來(lái)，個(gè)體在群體中的心理需求主要有以下五種：安全感、公平感、成就感、歸屬感、危機(jī)感（見(jiàn)圖2）。領(lǐng)導(dǎo)者不妨自檢：?jiǎn)T工的需求在你這里得到滿足了沒(méi)有？在商言商，工作就是工作。但是對(duì)人來(lái)說(shuō)，工作的意義就不再是工作本身了。工作也是一種生活，我們一天中精力最充沛的時(shí)光往往是在工作中度過(guò)的。同樣地，與個(gè)人生命質(zhì)量息息相關(guān)的成就感、歸屬感，也往往要在工作中獲得。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在給人安排工作的時(shí)候，更多看到的是工作本身，還是工作背后的人？這看似是一個(gè)微小的差別，但往往體現(xiàn)著領(lǐng)導(dǎo)力水平的質(zhì)的不同。有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)之間就差了那么一點(diǎn)點(diǎn)，但是在他們各自的領(lǐng)導(dǎo)下，組織與組織之間的氣質(zhì)就差出去好多，最終的結(jié)果可能有天壤之別。阿里巴巴有一個(gè)管理理念，叫“借假修真”，我很欣賞。其對(duì)應(yīng)的真假之辨是：業(yè)績(jī)成長(zhǎng)是假的，團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)才是真的；團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)是假的，只有團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人成長(zhǎng)才是真的。這便是說(shuō)，管理的核心在于成就員工。最終的一切都要回歸于人。人是原因，也是答案。領(lǐng)導(dǎo)者不妨捫心自問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：①你愛(ài)你的團(tuán)隊(duì)成員嗎？②你的愛(ài)他們感受到了嗎？③你的愛(ài)有效嗎？我相信，連續(xù)追問(wèn)下來(lái)，許多事關(guān)“影響眾人”的答案也便找到了。另外，更新認(rèn)識(shí)是容易的，但要讓人的行為習(xí)慣發(fā)生轉(zhuǎn)變卻是艱難的，常常要訴諸制度化手段，以形成新的習(xí)慣。比如，我打過(guò)交道的一位老板，他明明已經(jīng)意識(shí)到了，要把更多的時(shí)間花在團(tuán)隊(duì)上，尤其是對(duì)他的每一位直管人員，每年都要拿出至少半天的時(shí)間進(jìn)行一對(duì)一交流。但等到真正做的時(shí)候，什么都沒(méi)有改變。老板也覺(jué)得不好意思，說(shuō)自己真是太忙了。不過(guò)，他卻總有時(shí)間去見(jiàn)客戶，去跑市場(chǎng)，甚至去論壇上發(fā)表演講。人常常便是這樣，看得透，忍不過(guò)，最終又回到老路上。后來(lái)，一對(duì)一績(jī)效面談成為眾人皆知的公司制度，效果便好了許多。“以身作則”是一條再怎么強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分的領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則，以至于我們可以將任何忽視了這一準(zhǔn)則的領(lǐng)導(dǎo)力理論都視為胡扯。在長(zhǎng)期相處中，人們真正在意的不是你說(shuō)了什么，而是你做了什么。如果你想要求別人做到，那么，請(qǐng)你自己首先做到。但以身作則絕不是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者凡事都要身先士卒。盡管領(lǐng)導(dǎo)者要展現(xiàn)出自己的勇氣與態(tài)度，但任何一支成熟的軍隊(duì)都不會(huì)需要它的統(tǒng)帥總是沖在前頭。領(lǐng)導(dǎo)者不是士兵，也不是勇士。領(lǐng)導(dǎo)者最需要以身作則的是堅(jiān)守理念，捍衛(wèi)制度，監(jiān)督行為（見(jiàn)表4）。“偉大是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人”，這句話說(shuō)得很實(shí)在。如果領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)會(huì)總遲到，那就別指望其他人能準(zhǔn)時(shí)。如果領(lǐng)導(dǎo)者總喜歡把目標(biāo)往大了喊，好大喜功，那就別指望整個(gè)公司能形成一種“指標(biāo)嚴(yán)肅性”的文化。反過(guò)來(lái)，如果領(lǐng)導(dǎo)者總是嚴(yán)于律己、全情投入，其他人就是想偷懶都有些不好意思。事實(shí)勝于雄辯，身教勝于言傳。表4：關(guān)于“以身作則”的問(wèn)題清單尤其涉及到變革問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者必須帶頭下水，起到表率作用。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，在沒(méi)有開(kāi)出第一條路之前，你所有關(guān)于變革的熱情，都只是假象；你所有關(guān)于變革的力量，都只是虛幻。你必須讓改變真正發(fā)生，其他人才會(huì)有所行動(dòng)。從這個(gè)意義上，領(lǐng)導(dǎo)力不是魅力，也不是處好關(guān)系，更不是完成表演，它是始終如一的行為，并因此而值得信賴。對(duì)一把手來(lái)說(shuō)，你是一切事情的起因、一切問(wèn)題的源頭、一切責(zé)任的最終承擔(dān)者，你必須以身作則。領(lǐng)導(dǎo)力最終作用于人與人之間的關(guān)系：①人們?cè)覆辉敢庾冯S你？②愿不愿意跟你在一起？③愿不愿意變得像你一樣？好的領(lǐng)導(dǎo)，總是如同一面鏡子，照出你希望成為的樣子。他讓你心甘情愿地追隨，并心甘情愿地改變自己。人格是無(wú)聲的命令。來(lái)源：本文節(jié)選自《自我覺(jué)察：領(lǐng)導(dǎo)力提升的起點(diǎn)與終點(diǎn)》叢龍峰、張偉俊 著，經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。近期線下公開(kāi)課實(shí)戰(zhàn)班
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