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　　第一步，理解公司的整體目標(biāo)。

　　第二步，制定符合SMART原則的目標(biāo)。

　　第三步，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致。

　　這前三步，大部分中層領(lǐng)導(dǎo)者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。

　　第四步，確認(rèn)可能碰到的問題以及完成目標(biāo)所需的資源。

　　當(dāng)上司給我們確定目標(biāo)的時(shí)候，作為一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該提出，完成這些目標(biāo)，我會(huì)遇到哪些困難，為解決這些困難，需要哪些資源和條件，要提前做什么樣的工作。

　　為什么很多公司年終總結(jié)的時(shí)候容易扯皮？領(lǐng)導(dǎo)說你沒完成目標(biāo)就沒有獎(jiǎng)金，下面人卻說沒完成有原因，廣告預(yù)算說好1500萬，你最后批款的時(shí)候， 只撥了750萬，卻要我完成7000萬的目標(biāo)，我算好要1500萬的廣告投放，你攔腰砍一半，我的任務(wù)當(dāng)然沒法完成……說了一大堆，吵成一鍋粥。

　　目標(biāo)管理就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。但每一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都要有一個(gè)過程，需要很多資源和條件，所以談目標(biāo)，一定要談條件約束。什么樣的條件達(dá)成什么樣的目標(biāo)，如果事先不約束條件，大家來談這個(gè)目標(biāo)根本就沒有意義。

　　第五步，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。

　　現(xiàn)在很多領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)的時(shí)候，只管描繪美好的結(jié)果，而不考慮人的能力能不能達(dá)到。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，有可能保持原來200萬的能力都需要有 很大的提高，更別說去增加目標(biāo)了。如果目標(biāo)是400萬，怎么辦呢，它需要的能力與200萬的目標(biāo)是不一樣的，或者是提前培訓(xùn)，提高員工的技能，不然可能就 得換人了。

　　有一個(gè)企業(yè)的老總，年初的時(shí)候跟人力資源部的經(jīng)理說，你把公司的考核制度重新修訂一下，這項(xiàng)工作作為人力資源部的目標(biāo)，寫入了2002年度的工 作計(jì)劃中。結(jié)果呢，到四、五月份的時(shí)候，出問題了，人力資源部經(jīng)理根本就沒有這個(gè)能力寫考核制度，寫一遍，老總不滿意，又寫一遍，老總還不滿意……，到6 月份，考核制度的框架也沒出來，而各級(jí)經(jīng)理還眼巴巴地等著用這個(gè)作為依據(jù)，給下邊進(jìn)行考核呢！這時(shí)開始找專家了，找專家也得有一個(gè)周期啊，一來二去又拖了 幾個(gè)月，這目標(biāo)肯定是達(dá)不成了。

　　所以，在開始設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，必須考慮到，要完成這個(gè)目標(biāo)，需要什么樣的知識(shí)技能。

　　另外，授權(quán)也非常重要。目標(biāo)管理有一個(gè)很重要的特點(diǎn)，就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。如果你不授權(quán)，事事都等領(lǐng)導(dǎo)的指示，那就不叫目標(biāo)管理了。

　　比如說公司今年打算招聘500個(gè)新員工，這是人力資源部的一個(gè)目標(biāo)，但招聘涉及到的事，如舉行招聘會(huì)、招聘啟示，招聘廣告等都需要老總的審批， 件件事情都需要批。此外，招來的這些人，怎樣進(jìn)入崗位，開始工作，還需要同領(lǐng)導(dǎo)和各部門討論決定……層層、事事都需要請(qǐng)示，領(lǐng)導(dǎo)覺著累，下面的人也覺著 累，事情也不一定能辦好。

　　如果企業(yè)不做好授權(quán)工作，企業(yè)就不是在做目標(biāo)管理。

　　第六步，制定目標(biāo)的時(shí)候，一定要和相關(guān)部門提前溝通。

　　有個(gè)公司想開拓華東市場(chǎng)，設(shè)立了一個(gè)大的華東區(qū)并設(shè)有五個(gè)辦事處，任務(wù)是完成3000萬的銷售額，這是公司給定的目標(biāo)。然而，都到年中了，五個(gè) 辦事處，才到了三個(gè)經(jīng)理，還有很多的業(yè)務(wù)人員和銷售人員都沒到。也就是說，人事部門根本就沒有及時(shí)為幾個(gè)辦事處招到人，銷售經(jīng)理很生氣，就找人力資源部： 你看都到年中了，你讓我怎么完成目標(biāo)？

　　這個(gè)事情應(yīng)該說是人力資源部的責(zé)任，但人力資源部的經(jīng)理一句話就擋回去了：我們確實(shí)想把事情做好，但我們只有兩個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)不給我增加人，我整天加班還忙不過來呢！問題就出在這了，我們事先是設(shè)定了目標(biāo)，但我們沒有考慮到人力資源部的人手不夠。

　　所以，在這里我們有必要強(qiáng)調(diào)一個(gè)內(nèi)部客戶的概念。我們都知道要向供應(yīng)商事先定貨，供應(yīng)商要向客戶事先訂貨，這就是所說的要進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話。人員招聘要找人力資源部，財(cái)務(wù)結(jié)算要找財(cái)務(wù)部，產(chǎn)品銷售可能還要涉及到市場(chǎng)部等等，你需要這么多部門的支持，你的目標(biāo)才能完成。

　　要解決這個(gè)問題，就要在制定目標(biāo)的時(shí)候，通過目標(biāo)對(duì)話的方式，使大家了解互相的需求，關(guān)鍵是要雙方互相訂貨。所以企業(yè)應(yīng)該把年末制定目標(biāo)的會(huì)議，變成一個(gè)內(nèi)部訂貨會(huì)。

　　第七步，防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解。

　　公司把年度計(jì)劃往下分解的時(shí)候，是要嚴(yán)肅對(duì)待的，是要開會(huì)，做正式傳達(dá)的。但問題是，很多老總以為把目標(biāo)分解到部門就完事了。而中層則通常是把目標(biāo)領(lǐng)回來之后，不再往下分解。為什么中層不愿意往下分解目標(biāo)呢？

　　(1)有些人認(rèn)為沒有必要分解，每周照例會(huì)給下面的人布置工作。

　　(2)認(rèn)為基層的人素質(zhì)比較低，不適宜做目標(biāo)管理。他老覺得很多人能力不行，讓這些人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，到時(shí)候做得一蹋糊涂，還要自己來收拾爛攤子。

　　這里要澄清幾個(gè)問題。

　　(1)確實(shí)有一些工作不宜進(jìn)行目標(biāo)分解。企業(yè)里確實(shí)有一些重復(fù)性的、事務(wù)性的工作是不必進(jìn)行目標(biāo)分解的，如打字員就是每天按上級(jí)指令把工作保質(zhì)保量地完成。

　　(2)遵循80／20法則。目標(biāo)管理就是抓重點(diǎn)，就是抓能給我們帶來80％價(jià)值的那個(gè)20％的工作。

　　(3)管理方式有問題，習(xí)慣于指揮命令式。企業(yè)里任務(wù)重，經(jīng)理們弦都繃得很緊，每天像打仗一樣給下屬布置任務(wù)，最常見的就是，某某某你明天去見哪個(gè)客戶，甚至告訴他去拜訪的時(shí)候，該怎么進(jìn)門，怎么說話……

　　有一次筆者去一個(gè)企業(yè)，問他們的經(jīng)理，你今天表揚(yáng)誰了沒有？沒有。那你今天都批評(píng)誰了？都批評(píng)了。中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者最擅長(zhǎng)的就是指揮、下命令、批評(píng)、指責(zé)下屬。這種管理不適合目標(biāo)管理。

　　(4)員工的素質(zhì)并非想象中那么差。老總和經(jīng)理們?yōu)槭裁磿?huì)感到?jīng)]法授權(quán)，就是覺得下面的人不行，所以不給授權(quán)、不給機(jī)會(huì)、不給訓(xùn)練，事實(shí)上，很多員工并不是真的能力差，而是沒有鍛煉的機(jī)會(huì)和展現(xiàn)的舞臺(tái)。