雷帝網(wǎng) 雷建平 5月19日報道
盡管美國資本市場動蕩，中國新零售咖啡連鎖品牌瑞幸咖啡還是如期在納斯達克成功上市，首日收盤上漲近20%，市值約50億美元。
瑞幸的上市，使得瑞幸咖啡最大機構(gòu)投資人、大鉦資本成為大贏家。
大鉦資本在2018年前后兩次領(lǐng)投瑞幸，此次IPO后仍持有瑞幸10%左右的股權(quán)，價值5億美元。
瑞幸是大鉦資本一期美元基金的第一個投資項目，也成為大鉦資本的第一家被投企業(yè)上市。
大鉦資本董事長黎輝在紐約接受雷帝網(wǎng)專訪時表示，瑞幸在美國資本市場受到認可和追捧不是意外，因為瑞幸不是風口上的豬，而是用技術(shù)的手段將供應(yīng)鏈效率提升，使得成本下降。
瑞幸不是OFO 商業(yè)模式走得通
黎輝與陸正耀在時代廣場
瑞幸團隊是延續(xù)了神州租車、神州專車的思路，瑞幸咖啡創(chuàng)始人、CEO錢治亞就是前神州專車的COO，跟隨瑞幸董事長陸正耀多年。
黎輝與陸正耀、錢治亞團隊認識超過10年，瑞幸成立前，黎輝就與瑞幸團隊有密切溝通。
黎輝高度評價了錢治亞所帶的瑞幸團隊，稱是其合作過的創(chuàng)始團隊里戰(zhàn)略規(guī)劃能力最強，落地執(zhí)行能力超強，且對商業(yè)洞察或者說對消費者的理解洞悉能力非常強的一支團隊。
“不管歐美還是中國，尤其中國現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)環(huán)境這么活躍，好的概念、好的商業(yè)模式并不缺乏，但缺的是有能力的執(zhí)行團隊?！?/p>
黎輝說，從這個角度來講瑞幸的創(chuàng)始團隊是一流的，在中國甚至在全世界都是一流的。
作為國內(nèi)成長最快的咖啡連鎖品牌，瑞幸從成立到IPO不到兩年，創(chuàng)造了新的世界紀錄。當然，瑞幸的成長和上市都伴隨著巨大的爭議，比如，瑞幸是否會成為下一個OFO。
對此，黎輝說，瑞幸不是OFO，因為瑞幸有清晰的商業(yè)模式和盈利模式，隨著規(guī)模效應(yīng)的出現(xiàn)，客戶的留存和活躍度都在上升。
“這就說明了這個業(yè)務(wù)的商業(yè)模式是成立的，是能夠走得通的，和原來大家說的風口上的豬是完全不一樣的。”
瑞幸的未來也不是賣咖啡
黎輝說，瑞幸才剛剛開始，隨著客戶和SKU增加，瑞幸也不是只賣咖啡，未來可能是虛擬貨架的“711”，再延伸可能和Costco很像，最后平臺可能和亞馬遜一樣，都是不斷滿足客戶需求。
黎輝認為，瑞幸當務(wù)之急是盡快獲取市場，獲取客戶，或獲取客戶心智。
瑞幸現(xiàn)在有1600萬客戶，今后希望在后面有3000萬、5000萬，甚至8000萬的客戶。黎輝稱，非常有信心瑞幸團隊能夠做到。
實際上，瑞幸上市當天，瑞幸咖啡CEO錢治亞就表示，“虧損符合我們的預(yù)期，通過補貼快速獲取客戶是我們的既定戰(zhàn)略。我們會持續(xù)補貼，堅持三年到五年！”
通過降低門店成本，獲客成本，提高瑞幸的產(chǎn)品品質(zhì)，降低產(chǎn)品到手價格，實際上是一整套系統(tǒng)性的成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，不是簡簡單的價格補貼。
錢治亞稱，用戶選擇瑞幸是從品質(zhì)、價格到便利性綜合考慮的結(jié)果?？梢悦鞔_的說，瑞幸會堅持快速的擴張，目前不考慮盈利。
以下是專訪瑞幸咖啡最大機構(gòu)投資人、大鉦資本董事長黎輝實錄：
雷帝觸網(wǎng)創(chuàng)始人雷建平與黎輝在現(xiàn)場
雷建平：盡管資本市場動蕩，但瑞幸咖啡上市首日表現(xiàn)非常好，一下大漲了這么多，您怎么看待瑞幸咖啡上市？
黎輝：我覺得瑞幸受到市場的認可和追捧不是一個意外，因為從瑞幸來講，它不是一個風口上的豬，不是概念的東西。
瑞幸確實是用技術(shù)的手段把整個效率提升、供應(yīng)鏈提升，還有成本下降，從商業(yè)模式基本面上來講，是非常solid（注：特別堅實）的。
所以美國這邊，包括機構(gòu)投資人對這個模式能有非常清楚的認識，得到資本市場的認可也應(yīng)該不是意料之外的事情。
瑞幸的模式與神州有很大異曲同工之處
雷建平：您和瑞幸咖啡董事長陸正耀合作很多，當初投租車，投專車，現(xiàn)在又投瑞幸。您當時是怎么堅信咖啡這個產(chǎn)業(yè)能發(fā)展得這么快？
黎輝：我們跟陸總，錢總（注：瑞幸咖啡創(chuàng)始人、CEO錢治亞）已經(jīng)是合作了很長時間，從2010年開始投資神州租車，到神州專車，后面到瑞幸。
我們投資的原則就是要跟很多線下真正有實際運營能力的團隊來合作，一起來打造出一個能有顛覆性的線上線下結(jié)合的模式。
其實瑞幸現(xiàn)在做的事情，從底層商業(yè)模式來講，和原來在神州租車，神州優(yōu)車非常像。比如神州租車可能是在世界租車公司里我們叫做DOE吧，就是直接運營成本最低的公司。
神州租車只有20%多的直接運營成本，因為也是用技術(shù)手段，通過開一些小店，有的地方甚至就停車場，直接觸達客戶。所以瑞幸的模式和原來神州的模式有很大的異曲同工之處。
所以，我們在投資瑞幸之前，這個商業(yè)模式在形成之前，從有了這個想法，到后面一些具體的細節(jié)，包括品牌定位，市場營銷策略，后期的整個競爭策略都有參與。
雖然瑞幸是在2018年年初才開始開店，實際上在之前有一年多的時間我們兩個團隊是非常緊密的在一起工作。那個時候我們已經(jīng)是整個瑞幸的合作伙伴，大家緊密一起來探討。
把店開到外賣訂單多的地方去
雷建平：您對瑞幸團隊評價非常高，稱錢治亞帶領(lǐng)的團隊，是合作過的創(chuàng)始團隊里戰(zhàn)略規(guī)劃能力最強，落地執(zhí)行能力超強，為何這樣評價？
黎輝說，不管歐美還是中國，尤其中國現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)環(huán)境這么活躍，好的概念、好的商業(yè)模式并不缺乏，但缺的是有能力的執(zhí)行團隊。
從這個角度來講，瑞幸創(chuàng)始團隊在中國甚至在全世界都是一流的。
瑞幸開店之前，我們做了很多投入，這也是我們一開始就想好的，我們要把流程變成非常數(shù)據(jù)驅(qū)動的，非常能自動的流程。
正因為有這個流程，瑞幸開每一家店的時候，我們剛開始有外賣的數(shù)據(jù)，我們看看外賣的訂單從哪來，我們就把店開到那里去。
類似這樣的情況，運營效率也能提升，因為我都是自動補貨，自動生成，我慢慢可以根據(jù)數(shù)據(jù)真正可以預(yù)測到銷量，減少我的損耗。我這個商業(yè)模式，允許我有一個非?？焖俚膹?fù)制。
從另外一方面來講，這個團隊我覺是在中國非常非常少的，能有這樣的線下運營的能力，能夠真的管理這么大的系統(tǒng)的能力。
這也是我們投資的非常重要的原則，我們是要跟有這種運營能力的團隊合作，一起打造線上線下結(jié)合的模式。
瑞幸是真正的新零售模式
瑞幸投放分眾樓宇廣告，引爆城市主流人群
雷建平：瑞幸成長過程中投放了很多分眾樓宇廣告，也開設(shè)了大量的店，快速建立了影響力，也引發(fā)了很多爭議，包括瑞幸上市，在國內(nèi)也有兩極分化的討論。
黎輝：其實瑞幸的模式是非常顛覆性的。所以確實很多人有很多不同的看法，這也很正常，瑞幸是一個真正新零售的模式。
瑞幸有兩條腿，一條腿是通過移動的應(yīng)用，或者是APP。這個APP是我們整個觸達客戶的方式，也是我們跟客戶結(jié)合，觸達客戶的方式。
我們的線下門店，從另外一方面來講，和傳統(tǒng)的零售是不一樣的。我們線下的門店主要是起到一個履約的作用，更多像是一個履約中心。
我的流量是來自于線上，我的流量是從我的APP來的，而且我是自有的。然后我把流量分發(fā)到我線下的履約中心。
從這個意義上來講，跟傳統(tǒng)零售完全不一樣，傳統(tǒng)零售依賴開店，開店要開大店，吸引線下的流量，造成租金成本很高，此外，每個店都是直接運營的中心，自己要去補貨，又要管理、又要收單、又要收銀，效率會很低。這兩點瑞幸其實都是對傳統(tǒng)零售產(chǎn)生顛覆性的影響。
比如說瑞幸的租金成本，在每杯里的成本，可能只有競爭對手非常非常低的一部分。我直接運營成本也很低，同時我是能夠直接觸達到客戶，我現(xiàn)在已經(jīng)有1600多萬客戶，這個數(shù)字可能不斷在上升。
以后可能有五六千萬，甚至一個億，而且這是中國最年輕，最有消費活力的這群人，這群人實際上是非常有價值的。
也是因為國外的機構(gòu)投資者，真正能夠去做研究，真正能夠看到商業(yè)模式的實質(zhì)，而不會被一些比較簡單的媒體來影響。所以確實可能是說瑞幸之所以被得到機構(gòu)投資人的認可，就是他們能看得懂瑞幸的模式。
瑞幸的客群是20歲到35歲
雷建平：瑞幸比較成功的一點，是選的代言人和品牌打造很成功，比如選擇湯唯，還包括口號“小藍杯，誰不愛”很貼近大眾。
黎輝：對，我覺得瑞幸整個品牌定位并不是像有的人說的是外賣品牌，或者是低端的。其實瑞幸的價值主張是給大家?guī)砀游镉兴担奖?，更高質(zhì)量。
實際上瑞幸的品牌定位并不是說和一些其他的國際大牌比，和星巴克比，瑞幸更多是讓感覺到年輕、時尚、親切，年輕的品牌，并不是低端的品牌，這點來說它做得很成功的。
瑞幸的客群是20歲到35歲，而星巴克可能都是35歲以上的客群。
瑞幸不是風口的豬 不會成下一個OFO
瑞幸CFO做客外媒
雷建平：瑞幸大量開店、大量投入廣告，也帶來一個問題，就是虧損，很多人質(zhì)疑說，瑞幸是下一個OFO，其實這中間也有很大不同。
黎輝：瑞幸不是OFO，因為從現(xiàn)在來講，瑞幸本身的成本是大大下降的。上市當天的早上瑞幸CFO在CNBC上大概講了一個數(shù)字，就是現(xiàn)在瑞幸差不多一杯成本只有11塊錢，而且這個數(shù)字還在進一步下降。
如果說補貼的話，如果是低過你成本在賣，肯定是補貼，但是實際上瑞幸按照現(xiàn)在這個價格的話，跟我的成本是不多的，而且瑞幸的成本還在不斷下降，即便是按照現(xiàn)在的成本瑞幸也是可以賺錢的。所以這是一個很重要的不一樣的地方。
第二點，瑞幸現(xiàn)在客戶獲取成本大幅度下降，從過去的100多塊錢，現(xiàn)在只有16多塊錢，而且客戶的留存和活躍度都在上升。這個就說明了這個業(yè)務(wù)的商業(yè)模式是成立的，是能夠走得通的，和原來大家說的風口上的豬是完全不一樣的。
雷建平：在中國人普遍的印象中，普遍覺得咖啡就是一個傳統(tǒng)生意，很難想象瑞幸會成為一家市值50億美元左右的公司。
黎輝：如果是用傳統(tǒng)的，比如說像跟餐飲一樣的方式去做，那肯定還是一個傳統(tǒng)生意。但瑞幸現(xiàn)在做的事情是用技術(shù)的手段，創(chuàng)造性的去改變商業(yè)模式，這個商業(yè)模式能對傳統(tǒng)的商業(yè)模式帶來顛覆性的影響。
實際上瑞幸賣的是咖啡，但背后邏輯是互聯(lián)網(wǎng)的模式，是技術(shù)的手段，用互聯(lián)網(wǎng)的邏輯重塑了這個商業(yè)模式，然后去顛覆掉傳統(tǒng)的商業(yè)模式。
執(zhí)行力與年齡并不直接掛鉤
雷建平：最近BAT，包括很多公司都在喊團隊年輕化，但神州系的團隊普遍不像大家所想的那么年輕。為什么還能保持這么強的執(zhí)行力？
黎輝：執(zhí)行能力和年齡并不是一定直接掛鉤。這個團隊其實是非常有戰(zhàn)斗力的團隊，我們在過去十年里，一起見證了他們的成長。
所以我們覺得，像他們這樣的戰(zhàn)斗力的團隊，其實也不亞于年輕人，還是有很強的執(zhí)行力的，同時他們又有很多的經(jīng)驗，他們經(jīng)歷了兩家其他（注：神州租車、神州優(yōu)車）的創(chuàng)業(yè)過程。
IPO后大鉦資本還持有10%股權(quán)
雷建平：瑞幸是大鉦資本一期美元基金第一個投資項目，也是大鉦資本第一家被投企業(yè)上市？
黎輝：瑞幸的確是大鉦資本第一個投資，也是第一個IPO。我們2018年6月份第一次關(guān)賬，叫First close，F(xiàn)irst close投的第一個企業(yè)就是瑞幸。
我們6月份的時候是領(lǐng)投了那一輪，那一輪一共2億美元，我們投了1億美元，而且我們還帶進來其他一些投資人。2018年年末B輪的時候也是我們領(lǐng)投，我們和愉悅資本一起來領(lǐng)投，我們各投了7750萬美元，還有一些其他跟投的。
所以我們現(xiàn)在是瑞幸最大的機構(gòu)投資者，我們在IPO以后，還有大概公司10%左右的股權(quán)。
雷建平：大鉦資本現(xiàn)在是怎樣一個投資風格？
黎輝：大鉦資本主要是針對中國消費、醫(yī)療大健康領(lǐng)域的投資。我們投資公司里，有些公司是驅(qū)動轉(zhuǎn)型，有些公司是幫助轉(zhuǎn)型。
像瑞幸這樣的公司是跟線下有運營能力，有線下運營經(jīng)驗的團隊來合作，一起來打造一個線上線下結(jié)合的商業(yè)模式，可以說是轉(zhuǎn)型也好，顛覆現(xiàn)有的商業(yè)格局也好。
這也是我們投資的主要理念，就是我們要投資到變革里面去，或者我們驅(qū)動變革，或者是我們幫助變革。
隨著SKU增加 瑞幸不僅是賣咖啡
雷建平：您對瑞幸未來的發(fā)展有什么樣的預(yù)期？
黎輝：我覺得瑞幸現(xiàn)在才剛剛開始，瑞幸現(xiàn)在應(yīng)該是盡快獲取市場，獲取客戶，或者獲取客戶的心智，現(xiàn)在有1600萬客戶，今后我們希望在后面有3000萬、5000萬，甚至8000萬的客戶。
這些客戶是可以高效觸達的，而且頻次非常高，實際來講，瑞幸今后發(fā)展空間很大。
今天大家可能把瑞幸跟星巴克比，我們賣的是咖啡，今后隨著SKU的增加，有可能瑞幸是一個虛擬貨架的“7 11”，再往后，做法瑞幸做法可能跟Costco也很像。
瑞幸實際上是通過供應(yīng)鏈效率的提升，成本的下降，把這部分成本的節(jié)約反饋給到客戶，或者是會員那里。
最后這個平臺就像當年的亞馬遜一樣，亞馬遜是把客戶抓上來然后不斷服務(wù)客戶的需求，對于瑞幸來講，這些都有可能。
但是現(xiàn)在瑞幸要進一步密布市場，進一步滿足客戶需求，我對瑞幸團隊能做到這一點非常有信心。
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