“并購“、”戰(zhàn)略合作“，零售界與科技界在過去一年內(nèi)的”聯(lián)姻“活動進行得好不熱鬧。而到這個端午節(jié)，伴隨著如火如荼的世界杯，京東和Google一起“牽手”的話題，又讓業(yè)界為之震撼。
文丨夏青 編輯 | 秦言
來源丨懂懂筆記（ID：dongdong_note）
人們之所以驚奇，是因為這兩個公司原本似乎沒有任何聯(lián)系：一個是出身于美國的科技巨頭，一個是成長于中國本土的在線電子商務(wù)平臺，二者之間還間隔著半個地球呢。之所以意外，是因為一個是主打高端前沿科技的技術(shù)企業(yè)，一個是主打零售市場的電商平臺，二者以往的業(yè)務(wù)也沒有什么交集。
零售界與科技界的聯(lián)姻：不只京東與Google, 還有全食與Amazon
這種零售界與科技界之間的“非近親聯(lián)姻”，足以說明雙方都有迫切“跨界”需求，都要突破自己的基因限制，期望用科技，輔助零售，進入到全球2C商業(yè)市場。這是雙方都要達成的共同目的：用各自的科技基因與零售基因打造一個更流暢無敵的新零售寶貝。
表面上看這只是一個公司與另一個公司的戰(zhàn)略合作，而我們卻不能忽視這背后蘊藏的對整個行業(yè)的謀劃與野心。
歷史總是驚人的相似。將京東與Google牽手的2018年6月18日往前倒推一年：2017年6月16日，正好是Amazon宣布以每股42美元的價格，全資收購線下全食超市的日子。這筆總額為137億美元的跨界交易，目前的近況如何？
全食食品超市是由時年25歲的John Mackey在1978年建立。先是從美國德克薩斯州奧斯汀大學(xué)城一家店面起家，逐步發(fā)展成為全美最大的天然食品和有機食品零售商，目前擁有265家分店。
在被Amazon收購以前，全食超市的日子并不好過，當(dāng)時它正承受著來自投資機構(gòu)Jana Partners的巨大壓力。全食超市一直專注于有機食物的領(lǐng)域，但隨著一些更大的競爭對手進來，全食超市不得不開始放棄一些市場份額，尤其在科技手段上全食明顯落后于這些競爭對手。
巨大的挑戰(zhàn)從其財務(wù)報表里可以體現(xiàn)出來。在2017年被亞馬遜收購以前，全食的同店銷售額下降了1.5%。在這之前的一年，同店銷售額下降了2.5%。這些數(shù)據(jù)使得當(dāng)Amazon收購全食超市的消息被公布以后，外界一致看好。
傳統(tǒng)零售超市的市場，正在被帶著科技與技術(shù)的新零售商們蠶食。一年后，讓我們看看如今全食超市和Amazon的交易對零售行業(yè)的這些改變。
回顧全食“出嫁”這一年 新零售打破了哪些行業(yè)壁壘
全食超市和Amazon的優(yōu)勢互補。Amazon以往作為在線零售平臺，沒有自己的線下實體商店。許多在線零售商們開始意識到，實體商店對于減少退貨、物流及市場營銷的成本是必要的。全食超市給了Amazon這樣一個落地的機會。
Amazon開始在商場里售賣Echo之類的硬件設(shè)備，并在某些全食超市里放置了快遞柜。
此外，全食超市被Amazon收購以后，開始在一些店里為Amazon Prime會員設(shè)置了特殊折扣的標(biāo)識。最終，這些折扣將推向全美地區(qū)。全食超市也開始為Prime會員提供免費送貨服務(wù)。這無疑會為Amazon的Prime會員制度錦上添花。
據(jù)美國消費者情報研究合作伙伴（CIRP）數(shù)據(jù)顯示，2017年9月，Amazon在美國Prime會員數(shù)量已接近9000萬。2017年第三季度，全食超市開始并表，為Amazon貢獻營收12.76億美元。
同時隨著Amazon開始中心化管理它的商品供應(yīng)計劃，在全食超市各地實體店里的員工也將越來越少。
收購全食超市以后，Amazon在2018年4月27日發(fā)布的Q1財報業(yè)績喜人。其中凈銷售額510.42億，相比2017年同期的357.14億元上漲了42.92%。凈利潤16.29億，相比2017年同期的7.24億上漲了125%。
在亞馬遜的五大支柱業(yè)務(wù)中，除了在線商店、第三方賣家服務(wù)、會員訂閱服務(wù)和AWS云服務(wù)均呈現(xiàn)快速增長以外，實體店作為2017年的一個新增項，凈銷售額達到了42.63億美元，顯示了巨大的潛力。
同時在凈銷售收入中，除了占比較大的在線商店、新增的實體店業(yè)務(wù)以外，在另外的三項業(yè)務(wù)之中，會員訂閱服務(wù)在2018年第一季度內(nèi)的增速最快，高達59.98%。全食超市的Prime會員折扣活動在其中可謂功不可沒。
全食超市從區(qū)域到全美，實現(xiàn)中心化管理商品供應(yīng)計劃。全食超市曾面臨的最大挑戰(zhàn)，成就了它最與眾不同的地方-可以用經(jīng)濟有效的方式在美國流程化管理大量當(dāng)?shù)貢r鮮產(chǎn)品。
很多小品牌選擇全食超市作為推出他們的新產(chǎn)品的第一個地方。然而對于全食超市來說，將貨架空間提供給不能帶來人流的小品牌，并不總是一個好的選擇。和每個區(qū)域性的品牌打交道也是個復(fù)雜的流程。在被Amazon收購以前，全食超市一直想要解決這個問題，并在2015年請來了Target公司的Don Clark。
在被Amazon收購以后，全食超市開始中心化管理商品供應(yīng)計劃。這意味著很多小品牌如果想要在全食超市上架，需要通過全食超市位于特克薩斯州奧斯汀的總部，而不是通過當(dāng)?shù)氐娜吵?。這種方法簡化了操作，使一個品牌能更容易地擴展到其它地方，而不需要在不同地方之間奔波來回。但缺點是這種方法對于那些壓根不想擴張的品牌來說成本高昂。
中心化管理商品供應(yīng)計劃也意味著全食超市開始自己負責(zé)店內(nèi)貨架商品的擺放和陳設(shè)，不再由品牌商們將該任務(wù)外包給第三方服務(wù)商來完成。
Amazon獲取了寶貴的線下零售數(shù)據(jù)。如今Amazon收購全食超市的原因更加明顯。其中的一個原因便是獲取更多一手的線下實體商店購物數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)將在Amazon想要擴張其在線零售業(yè)務(wù)和進行個人商品推薦時派上用場。
由于很多購買者仍然傾向于線上瀏覽，線下購買。當(dāng)Amazon將Prime會員服務(wù)和全食超市里的購物經(jīng)歷結(jié)合起來，它將能更清楚地知道同一人，在線上和線下商店的購物習(xí)慣。使得對比傳統(tǒng)的零售商，它能更有針對性地推送廣告和優(yōu)惠。
新思路解決生鮮食品物流的問題。通過全食超市，Amazon重新開始了生鮮食品物流。Amazon過去在這一項服務(wù)上感到很頭疼。和洗發(fā)水、紙巾等不同，生鮮食品很快會變質(zhì)。物流及保存過程復(fù)雜，成本高。這些問題一直困擾著之前的Amazon Fresh物流服務(wù)。
全食超市有著更經(jīng)濟有效的方法來處理這些生鮮食品，同時提供保護裝置來運送這些物品。
同時，相比于一個命名為Amazon的綜合性在線零售商，消費者更愿意信任并從一個類似于全食超市這樣的實體品牌零售商這里訂購生鮮食品或肉類。
全球沉睡的零售行業(yè)開始醒來 跨區(qū)域融合還會加深
在全食超市以外，全球零售業(yè)的場景也在變化。傳統(tǒng)零售行業(yè)不僅感受到了來自全食超市和Amazon“聯(lián)姻“的威脅，美國的零售市場也面臨著來自歐洲競爭對手Aldi和Lidl的滲透。這些折扣零售商們開始用價格攻擊傳統(tǒng)的零售商店。
在全食超市與Amazon的交易被宣布時，美國具有百年歷史的零售名店Kroger公司的股價從31美元降到22美元。如今它的股價停留在24美元。業(yè)界認(rèn)為這是行業(yè)的新標(biāo)準(zhǔn)。
在過去的一年中，全球零售巨頭減慢了開新店的步伐。取而代之的是，它們開始專注于科技及平臺方面的并購。
作為美國老牌的零售公司，在實體零售領(lǐng)域?qū)嵵撩麣w的強者沃爾瑪正在積極地向線上轉(zhuǎn)型，包括重金收購了印度電子商務(wù)平臺Flipkart；另外，美國知名零售商 Target 去年底收購了快遞服務(wù)Shipt；Kroger投資了英國在線超市Ocado，并且收購了餐飲公司Home Chef；全美最大食品藥品零售商Albertsons則收購了餐飲公司Plated。
不過這些零售巨頭都會面臨一個問題，當(dāng)零投資者發(fā)現(xiàn)他們的投資沒有盈利，或需要更長的時間才能盈利時，往往會質(zhì)疑這些零售商的決策層，這與Amazon的股東們完全不一樣。
食品業(yè)巨頭受到?jīng)_擊。為了將顧客吸引到商店里，零售商開始準(zhǔn)備準(zhǔn)備的生鮮食品、即食食品甚至餐廳。全食超市得以起家的有機食品領(lǐng)域，目前仍然是行業(yè)的主要關(guān)注點。更多的零售商們開始給品牌商家提供越來越多的貨架空間，新的商家也不再將全食超市當(dāng)作他們唯一的推出新產(chǎn)品的地方，而轉(zhuǎn)而將目光投向其它零售店，比如Target、Costo和沃爾瑪。
傳統(tǒng)的食品業(yè)巨頭也面臨挑戰(zhàn)，新出現(xiàn)的生鮮食品和特色食品供應(yīng)商從大型包裝食品公司手中搶走了貨架空間。消費者對價格的關(guān)注也意味著利潤會被壓低。與此同時，如果Amazon對全食超市的收購?fù)七M了人們向線上購物習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，也意味著新的行業(yè)巨頭的邊界會形成。
到那時，這些傳統(tǒng)的食品業(yè)巨頭將不得不努力吸取消費者的眼球，或者應(yīng)用更多的技能，才能促成消費者的沖動性購買。
我們?nèi)栽诶^續(xù)關(guān)注零售行業(yè)正在發(fā)生的三件事情。目前在線上銷售的生活用品購買比率相對于食品仍較很低，該比率最終將會被提高多少？
在被Amazon收購以前，全食超市使用自己的物流供應(yīng)商的服務(wù)（如United Natural Fodds和Instacart公司）。如果以后Amazon轉(zhuǎn)為使用自己的物流設(shè)施，這個案例對更多的物流供應(yīng)商而言值得注意，未來如何面對大型綜合電商平臺（自建物流系統(tǒng)）對業(yè)務(wù)的影響？
全食超市的體量與它最大的競爭對手相比，仍要小很多。它是否足以滿足Amazon想要占據(jù)生活用品零售市場份額的胃口和野心？有傳聞?wù)f，Amazon在準(zhǔn)備另一筆大的交易，來加快占領(lǐng)線下零售市場步伐。
顯而易見，對于中小型的零售企業(yè)而言，行業(yè)巨頭們紛紛轉(zhuǎn)型意味著一個更為困難和不確定的未來。與更大一些的競爭對手相比，這些中小型零售商沒有資本投入到技術(shù)應(yīng)用中，也不能再將這些大型零售商作為救命的稻草。
【結(jié)束語】
一位曾在Google工作過的朋友告訴筆者，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，Google最怕的對手，不是Facebook、微軟等，而是Amazon。因為Google賴以起家的搜索服務(wù)，面臨來自Amazon的站內(nèi)搜索的威脅。而Google在其它業(yè)務(wù)方向上的發(fā)展如云服務(wù)等，目前還無法超越Amazon手中的市場份額。
這也不難理解，在Amazon收購全食超市的一年后，Google選擇了京東這樣的一個合作伙伴。京東的在線零售模式、引以為傲的供應(yīng)鏈及物流服務(wù)，再加上京東目前在中國遠至偏遠農(nóng)村的新零售超市配備和進入印度等地市場的全球化布局，無疑會為嘗試在零售市場2C領(lǐng)域插上一腳的Google提供完整的模式參考和零售數(shù)據(jù)資源。
而京東最大的競爭對手阿里巴巴早在2017年11月就宣布以224億港元入股高鑫零售，合作包括業(yè)務(wù)模式及網(wǎng)上平臺授權(quán)、數(shù)據(jù)分享及大賣場新零售升級。彼時阿里的新零售版圖已聚齊銀泰商業(yè)、蘇寧云商、三江購物、新華都等，此外還擁有百聯(lián)集團等戰(zhàn)略合作方，旗下還建立了盒馬鮮生、無人商店等創(chuàng)新業(yè)態(tài)。整合各方資源后的電商巨頭，即將開始劇烈的碰撞。
新零售，是一場大魚吃小魚，線上巨頭搶奪線上+線下零售市場的游戲。零售行業(yè)與科技行業(yè)之間的紛紛“聯(lián)姻”，或許只會加速這一步伐，未來巨頭們?nèi)绾卧谇馈⒓夹g(shù)、營銷等層面展開競爭與肉搏，值得關(guān)注。
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