一
績(jī)效考核不得人心，最大的問題在于目的錯(cuò)了。就像我們?cè)诤Ｖ泻叫幸粯樱瑹o(wú)論你槳?jiǎng)澋枚嗫?，帆開的多滿，方向錯(cuò)了都沒有用。
很多人以為績(jī)效考核的目的是約束員工，所以怎么樣詳細(xì)怎么定，恨不得一天打卡十次，每一字，每一句跟客戶的交流都留下記錄。并不是說(shuō)這些方式是錯(cuò)的，而是說(shuō)這些方式跟價(jià)值創(chuàng)造沒有關(guān)系。打卡10次可以說(shuō)明努力工作，一天打50個(gè)電話可以說(shuō)明努力銷售。但是打卡10次不能說(shuō)明工作創(chuàng)造成績(jī)，一天打50個(gè)電話也不能說(shuō)產(chǎn)生銷售業(yè)績(jī)。成績(jī)就是成績(jī)，業(yè)績(jī)就是業(yè)績(jī)，只有過程和結(jié)果強(qiáng)相關(guān)的時(shí)候，考核過程才等于考核結(jié)果。
當(dāng)考核回到了業(yè)績(jī)本身的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)管理學(xué)的基礎(chǔ)道理，在管理中風(fēng)險(xiǎn)和效率是矛盾的兩個(gè)極端。
追求管理效率，員工就肯定會(huì)有一定的自由度，沒有辦法事無(wú)巨細(xì)，逐個(gè)上報(bào)，創(chuàng)業(yè)公司就是其中典型。降低管理風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)浪費(fèi)大量時(shí)間和精力，而且員工很難發(fā)揮自主性和能動(dòng)性，國(guó)企就是其中典型。
所以我們追求真正業(yè)績(jī)的時(shí)候，潛臺(tái)詞就是用合適的方式給員工自主創(chuàng)新的自由度，即使是生產(chǎn)線的工人，能自己掌控一部分工作方式和工作方式間的人也比什么都不能控制的人效率更高。這就是很多企業(yè)在做績(jī)效考核時(shí)面對(duì)的悖論，考核的越細(xì)，業(yè)績(jī)?cè)讲睢?/p>
真正有效的績(jī)效管理，關(guān)注業(yè)績(jī)結(jié)果，從結(jié)果出發(fā)，想辦法幫助員工提高績(jī)效。
核心的要點(diǎn)有三點(diǎn)：
幫助員工發(fā)現(xiàn)，員工沒有注意到的短板。管理者可以看很多員工可以從全局出發(fā)，橫向和縱向的對(duì)比。發(fā)現(xiàn)員工的不足和問題所在，提醒并提供資源，幫助員工來(lái)進(jìn)行改善。
幫助員工克服，自己難以克服的一些缺點(diǎn)。每個(gè)人都有拖延，每個(gè)人都有懶惰的時(shí)候。而管理者適時(shí)的提醒，其實(shí)對(duì)于雙方來(lái)說(shuō)是個(gè)雙贏的結(jié)果。
通過反饋調(diào)整方向。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，很多計(jì)劃也不是完美無(wú)缺的。通過員工的一些執(zhí)行反饋，如果沒有辦法取得預(yù)期的結(jié)果，我們可以及時(shí)的調(diào)整方向。
所以績(jī)效管理，而不是績(jī)效考核。創(chuàng)造雙贏，而不是壓榨員工。如果把所有壓力都扔給員工，就能創(chuàng)造好的業(yè)績(jī)，那么蘇聯(lián)應(yīng)該現(xiàn)在是中世界上最強(qiáng)的國(guó)家。
二
績(jī)效考核不得人心，是多方面的原因造成的，下面來(lái)分享一下我的體會(huì)。
1.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理?？?jī)效考核制度里相關(guān)參數(shù)和比重的體現(xiàn)是人事管理，薪酬設(shè)計(jì)的最重要的公司制度。一個(gè)好的績(jī)效考核機(jī)制，可以評(píng)估員工過往一年績(jī)效表現(xiàn)，工作能力和職業(yè)發(fā)展方向，可以獎(jiǎng)勵(lì)員工的過去的業(yè)績(jī)和能力表現(xiàn)，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。但如果一個(gè)公司績(jī)效考核制度不合理，就會(huì)造成員工工作付出得不到應(yīng)有的肯定，會(huì)削弱員工后續(xù)的工作積極性，甚到離職。
2.績(jī)效考核制度朝令夕改，令員工不適應(yīng)。很多領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)績(jī)效考核制度進(jìn)行不斷地調(diào)整，因?yàn)槊總€(gè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)績(jī)效考核制度的理解和工作要求一樣，造成實(shí)際使用時(shí)對(duì)員工的評(píng)估結(jié)果有失公平公正和權(quán)威性，造成員工對(duì)績(jī)效考核制度有反感、走過場(chǎng)、無(wú)所適從的心理，也是不得人心。
3.績(jī)效考核流于形式，真正和業(yè)績(jī)績(jī)效與個(gè)人能力表現(xiàn)不相一致。很多公司的績(jī)效考核流于形式，不能與時(shí)俱進(jìn)，不能倚重重點(diǎn)，評(píng)估結(jié)果大家都差不多，而且加薪升職還是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，與績(jī)效考核結(jié)果關(guān)聯(lián)性不大，造成員工不信任績(jī)效考核制度。
只有建立先進(jìn)、合理、全面、穩(wěn)定的績(jī)效考核機(jī)制，并且得到領(lǐng)導(dǎo)層的全面貫徹執(zhí)行，才能讓員工遵循績(jī)效考核指標(biāo)工作，才能讓員工信服績(jī)效考核制度，并且深入人心。
三
一是用考核代替管理。
績(jī)效考核的重點(diǎn)不在考核，而是利用考核進(jìn)行管理。使用這個(gè)工具的管理者必須和員工明確其任務(wù)和目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的偏失，以便及時(shí)對(duì)員工給予必要的支持、幫助和管理。否則，距離真正意義上的績(jī)效考核相去甚遠(yuǎn)。
二是設(shè)計(jì)過分復(fù)雜的考核體系，不得要領(lǐng)。
過于復(fù)雜的考核指標(biāo)和考核體系，會(huì)讓管理者和被管理者無(wú)所適從，考評(píng)結(jié)果也難以反映真實(shí)情況，甚至為了綜合得分高而丟失了工作重點(diǎn)，忽略了關(guān)鍵指標(biāo)。
三是績(jī)效考核體系不合理，隨意性大，追求形式主義。
績(jī)效考核體系對(duì)指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理，或指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變；指標(biāo)分配不當(dāng)，一個(gè)部門、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)人無(wú)法對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)；追求形式主義，沒把時(shí)間花在實(shí)質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的討論上，而是做很多似是而非的表格、權(quán)重計(jì)算，本末倒置。這些都是讓人憎恨的。
四是激勵(lì)了個(gè)人專營(yíng)主義。
由于績(jī)效要細(xì)分到個(gè)人，很多公司績(jī)效體系的根本是激勵(lì)個(gè)人業(yè)績(jī)，而不是激勵(lì)一個(gè)人關(guān)心他的團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司，激勵(lì)形成錯(cuò)誤導(dǎo)向，讓很多人不滿。
五是只偏重對(duì)部分人的激勵(lì)和考核。
大部分企業(yè)的績(jī)效考核只針對(duì)業(yè)務(wù)人員，不考核技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、服務(wù)等人員，績(jī)效考核覆蓋不全面，造成一些人考核激勵(lì)非常多、一些人沒有考核激勵(lì)的不公平現(xiàn)象。
六是只考核、不溝通。
績(jī)效應(yīng)將更多的精力放在如何建立良好的溝通文化，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力上面，而非放在建立考核標(biāo)準(zhǔn)上面?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，只考核，不溝通比比皆是，不與員溝通存在的問題和改進(jìn)措施，只是一味考核，很難起到激勵(lì)的作用，這樣，績(jī)效考核就缺失了對(duì)過程的管理，變成只重結(jié)果。勢(shì)必造成人員反感。
一是能達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。
績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。要將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，讓組織人員看到希望，積極努力工作。
二是能挖掘和解決問題。
績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的過程，體現(xiàn)在整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。
三是做到合理的利益分配。
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工都希望勞動(dòng)的付出得到公平的回報(bào)?？?jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān)，若績(jī)效考核結(jié)果公正同時(shí)又能合理地體現(xiàn)在員工的績(jī)效工資上，那員工是會(huì)擁護(hù)的。
四是促進(jìn)企業(yè)和員工的雙贏。
績(jī)效考核既要進(jìn)行利益分配，更要促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。績(jī)效考核要表現(xiàn)在薪酬上，而且要充分體現(xiàn)多勞多得，貢獻(xiàn)大多得等方面，這樣才有激勵(lì)作用，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
五是要甄別優(yōu)劣，激發(fā)員工。
通過績(jī)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬與考核結(jié)果相結(jié)合，甄別優(yōu)劣，讓優(yōu)秀員工，貢獻(xiàn)大的員工得到激勵(lì)，讓不作為、不干事的員工得到考核，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，讓員工看到希望與前途，更加明確努力方向，心無(wú)旁騖，一心一意勤奮工作。
四
現(xiàn)狀
當(dāng)我們?cè)谥贫?jī)效方案時(shí)，到底是針對(duì)個(gè)人績(jī)效還是組織績(jī)效似乎沒有太多去思考過，但這兩個(gè)方面效果確實(shí)存在很大的差異。
大部分的績(jī)效考核都是針對(duì)個(gè)人績(jī)效的提升，雖然出發(fā)點(diǎn)是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)但因?yàn)樯婕暗絺€(gè)人KPI目標(biāo)從而通過個(gè)人的結(jié)果得到實(shí)現(xiàn)，所以最終是通過個(gè)人績(jī)效提升來(lái)完成組織目標(biāo)。
但一個(gè)組織績(jī)效的提升，卻不能單一依靠個(gè)人績(jī)效或核心崗位績(jī)效來(lái)完成，它需要通過系統(tǒng)的方法進(jìn)行一系列變革。也就是沒有一個(gè)企業(yè)組織績(jī)效的大幅度提升是僅僅依靠對(duì)個(gè)體績(jī)效的強(qiáng)化獲得的。以人為中心的績(jī)效是最低的績(jī)效，以方法為中心的績(jī)效才是大績(jī)效。
個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的共同點(diǎn)
無(wú)論是組織績(jī)效還是個(gè)人績(jī)效都需要依靠能力提升，只是這種提升的范圍內(nèi)容不同：依據(jù)麥克利蘭的素質(zhì)冰山理論，個(gè)人績(jī)效能力提升除了對(duì)知識(shí)技能等培訓(xùn)之外，更多的就是對(duì)冰山下的潛在能力的開發(fā)，如責(zé)任意識(shí)、溝通能力、承擔(dān)性等等，通過與企業(yè)價(jià)值觀相結(jié)合來(lái)完成整體素質(zhì)提升。
組織能力至少包括組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部管理機(jī)制、管理團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化以及信息能力等，這些能力的提升來(lái)獲得組織績(jī)效提升。
分析
當(dāng)我們談?wù)搨€(gè)體績(jī)效提升時(shí)，主要通過績(jī)效管理體系的建立和完善，追求的是個(gè)人績(jī)效能力的持續(xù)改進(jìn)。
當(dāng)我們談?wù)摻M織績(jī)效時(shí)，實(shí)際上我們需要研究所處行業(yè)的發(fā)展規(guī)律、組織自身的發(fā)展障礙或能力缺陷，通過變革的方式逐一突破。
現(xiàn)實(shí)運(yùn)用
把組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效進(jìn)行區(qū)分的主要目的是搞清楚績(jī)效管理體系的用途以及績(jī)效考核和績(jī)效管理體系真正的實(shí)現(xiàn)效果。作為人力資源部或HR本身具備推動(dòng)組織績(jī)效完善的思維，但大部分工作實(shí)際出發(fā)還是從個(gè)人績(jī)效和績(jī)效管理內(nèi)容出發(fā)。只是我們不把自己封死在績(jī)效考核的惡圈中，績(jī)效考核大部分公司都是一考一個(gè)罵，不是沒效果就是事多找麻煩。但績(jī)效管理體系不同，它是以人力資源出發(fā)推動(dòng)整個(gè)公司績(jī)效思維，不以考評(píng)為核心，而更多的以提升組織效率為主，所以值得每個(gè)HR深入學(xué)習(xí)。
本文主要內(nèi)容參考《回歸本源看績(jī)效》
五
績(jī)效考核是一種手段，針對(duì)每個(gè)員工的各種綜合表現(xiàn)進(jìn)行疊加判斷，以此來(lái)判斷每個(gè)員工的貢獻(xiàn)，其核心是為了通過記錄考核來(lái)發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)而改善問題。但是國(guó)內(nèi)很多公司，尤其是規(guī)模較小的公司，其績(jī)效考核往往是弊大于利，是一種為了考核而考核的手段，而不是以改善員工為目標(biāo)的考核，考核之后除了批評(píng)教育或者克扣工資之外沒有更多的手段來(lái)有效改善績(jī)效。
H公司和Z公司是兩個(gè)規(guī)模相當(dāng)?shù)墓荆沂歉?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，人員力量也幾乎相當(dāng)，其員工工資收入分為基本工資和績(jī)效工資，在H公司里面，每個(gè)月的績(jī)效評(píng)分下來(lái)后基本都是滿分，采取的是扣分制，如果沒有出現(xiàn)該扣分的事件，則默認(rèn)是滿分的績(jī)效，而Z公司采取的是加分制，常年沒有出現(xiàn)過滿分的績(jī)效，多數(shù)情況只有百分之八九十。所以在不知不覺中Z公司的員工就少了一二成的績(jī)效工資，也就是整體收入是達(dá)不到進(jìn)公司時(shí)候的理想情況的。因?yàn)槊嬖嚨臅r(shí)候老板在談待遇的時(shí)候是按照滿分的績(jī)效計(jì)算的。而Z公司的績(jī)效評(píng)分沒有任何固定的指標(biāo)，每個(gè)人的績(jī)效分?jǐn)?shù)完全是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的主觀意志，也就是沒有任何的規(guī)矩可言。而H公司的績(jī)效是明確了扣分內(nèi)容，員工在正常境況下是不會(huì)被扣除任何的績(jī)效。這兩種公司在國(guó)內(nèi)尤其以Z公司這種類型居多。
所謂的績(jī)效考核，很多時(shí)候僅僅是為了節(jié)約點(diǎn)支出而設(shè)定的考核，把本來(lái)應(yīng)該付給員工的工資劃出一部分來(lái)作為績(jī)效，而且是看心情發(fā)放，這種情況下績(jī)效考核如何能得人心？
拋開上述的績(jī)效考核問題，還有個(gè)非常普遍的問題就是績(jī)效考核容易出現(xiàn)水土不服，因?yàn)槊總€(gè)行業(yè)和崗位都有其各自的特點(diǎn)，一套相同的績(jī)效考核制度不可能完全做到公平公正的對(duì)所有人進(jìn)行考核，而這種不公平在日?？己酥袝?huì)被員工情緒進(jìn)一步放大，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式，甚至本末倒置都非常有可能。
所以一個(gè)公司的績(jī)效考核目的是什么尤為重要。到底是以人為本還是嚴(yán)格制度是非常值得深思的。
大別山神話，發(fā)布文學(xué)作品，傳播歷史知識(shí)，展示搞笑視頻，關(guān)注，會(huì)有更多精彩哦！
聯(lián)系客服
