點(diǎn)擊文末“在看”，是對(duì)我最大的鼓勵(lì)！大企業(yè)由于管理體系齊全，職能管理人才濟(jì)濟(jì)，一般不會(huì)出現(xiàn)低級(jí)管理問(wèn)題局面。但是對(duì)于廣大小微企業(yè)，囿于人才、經(jīng)驗(yàn)、財(cái)力的限制，基本靠創(chuàng)始人的經(jīng)驗(yàn)在管理，普遍存在管理粗放的局面。對(duì)于這類(lèi)企業(yè)，如何扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)管理困局，打造一個(gè)元?dú)鉂M(mǎn)滿(mǎn)的工作氛圍，不妨試試這樣做。
民以食為天，小微企業(yè)的員工來(lái)上班，99%是為了掙錢(qián)養(yǎng)家糊口，薪酬發(fā)放的公平性、透明性對(duì)他們影響極大。首先績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則透明。譬如，采用計(jì)件制的企業(yè)，對(duì)于一線(xiàn)車(chē)間，詳細(xì)規(guī)定每一件產(chǎn)品、每一個(gè)工序?qū)?yīng)的工時(shí)工分，每一個(gè)工時(shí)工分對(duì)應(yīng)的績(jī)效薪資，等等，必須一一詳列，在征求員工意見(jiàn)后公示上墻。其次績(jī)效結(jié)果即時(shí)公示。每天工作結(jié)束后，第二天就將每一位員工的績(jī)效公示在墻上，員工今天干了10個(gè)工分，顆粒歸倉(cāng)，明天干了12個(gè)工分，也是顆粒歸倉(cāng)，那他后天怎么不奮力干15個(gè)工分、17個(gè)工分，怎么不去奮力挑戰(zhàn)更高難度、更緊急的項(xiàng)目，生產(chǎn)還需要管理者去盯嗎？車(chē)間生產(chǎn)熱情一定會(huì)空前高漲。最后績(jī)效政策堅(jiān)決執(zhí)行。不管是車(chē)間一線(xiàn)，還是研發(fā)技術(shù)或市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，不管最后員工能拿多高的薪酬，也必須堅(jiān)決按政策辦事，不能臨陣反悔。譬如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，假如規(guī)定按利潤(rùn)10%提成，100萬(wàn)提10萬(wàn)，1000萬(wàn)就應(yīng)讓其拿走100萬(wàn)。而不能倒推歷史這個(gè)人以前一直最高只拿過(guò)十幾萬(wàn)元云云。實(shí)際上，發(fā)100萬(wàn)元不僅僅是給這個(gè)人，而是給全體員工看。多勞者多得，必須多得。這樣營(yíng)銷(xiāo)被動(dòng)的局面才能徹底打開(kāi)，其他情形也一樣。
解決了員工錢(qián)袋子問(wèn)題，下一個(gè)就要解決員工工作心情問(wèn)題。部門(mén)管理者要不吝表?yè)P(yáng)。第一，表?yè)P(yáng)小改善，小行為。大風(fēng)起于青萍之末，一個(gè)好的微小的機(jī)制，只要正確指引，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，將會(huì)產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)，或稱(chēng)為“革命”。小改善、小發(fā)明，行為是小，意識(shí)是大。華為政策是，小改善大獎(jiǎng)勵(lì)，大改善只鼓勵(lì)！第二，表?yè)P(yáng)基層一線(xiàn)員工。一線(xiàn)最缺表?yè)P(yáng)，功勞榮譽(yù)往往被領(lǐng)導(dǎo)加于一身。多到一線(xiàn)走走，多表?yè)P(yáng)一線(xiàn)的員工們，時(shí)刻讓他們感覺(jué)你就在他們身邊。華為任正非表示：“我承諾，只要我還飛得動(dòng)，就會(huì)到艱苦地區(qū)來(lái)看你們，到戰(zhàn)亂、瘟疫……地區(qū)來(lái)陪你們。我若貪生怕死，何來(lái)讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗。第三，表?yè)P(yáng)講究即時(shí)性。表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)越快越好，最好當(dāng)場(chǎng)表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)！有的企業(yè)，大年初一員工做的好人好事，到年終大年三十總結(jié)大會(huì)上才表彰，失去了99％的激勵(lì)作用！不妨試試，上午好事，下午表?yè)P(yáng)，下午好事，明天表?yè)P(yáng)。最能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的指標(biāo)就是資金周轉(zhuǎn)率，那表?yè)P(yáng)及時(shí)率也是一樣，都講究一個(gè)“快”字。第四，表?yè)P(yáng)希望越公開(kāi)越好，發(fā)動(dòng)組織所有的宣傳機(jī)器。好人好事就應(yīng)該大肆宣傳，發(fā)動(dòng)企業(yè)一切宣傳渠道，電視、廣播、公眾號(hào)、橫幅、看板等等，讓人人矚目。利用現(xiàn)場(chǎng)晨會(huì)、會(huì)議室里口頭表?yè)P(yáng)好人好事，把好人好事打印張貼在公司最顯眼處，如食堂門(mén)口、公司大廳宣傳欄等，獲得人人稱(chēng)贊。
員工有了錢(qián)，也解決了工作心情問(wèn)題，下面就可以批評(píng)批評(píng)了。因?yàn)闆](méi)有如上前提，在沒(méi)錢(qián)、也沒(méi)好心情的環(huán)境下，一上來(lái)就批評(píng)，組織容易崩盤(pán)。第一，不好的價(jià)值觀思想、行為一旦有苗頭，就立即批評(píng)。一些部門(mén)、上下游之間不合作，為人處世不誠(chéng)信，熱衷推諉塞責(zé)的言語(yǔ)、行為必須嚴(yán)肅批評(píng)。批評(píng)，就是管不好的苗頭，苗頭不管，星星之火一旦燎原，熊熊烈火想撲也撲不滅了，最后就是火燒連營(yíng)。第二，批評(píng)管理不力、執(zhí)行不力、工作質(zhì)量不高等現(xiàn)象。管理者要經(jīng)常到到一線(xiàn)走動(dòng)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題當(dāng)場(chǎng)問(wèn)清楚，該批評(píng)就要立即批評(píng)，做到問(wèn)題處理不過(guò)夜。第三，不學(xué)習(xí)、不創(chuàng)新，安于現(xiàn)狀的必須批評(píng)。把一種經(jīng)驗(yàn)、技能從進(jìn)廠用到現(xiàn)在，并且準(zhǔn)備一直用到退休，這個(gè)不批評(píng)，組織將故步自封，嚴(yán)重影響個(gè)人和集體的進(jìn)步。
這里的批評(píng)經(jīng)常會(huì)遇到兩個(gè)的問(wèn)題：一是許多單位，各級(jí)管理者不乏許多和事佬，好的現(xiàn)象會(huì)經(jīng)常表?yè)P(yáng)，一旦碰到問(wèn)題、不合理的現(xiàn)象，礙于同事情面拉不下臉來(lái)去批評(píng)，導(dǎo)致鞭打快牛，懶散的人成了法外之人。這實(shí)際上是對(duì)奮斗者的最大的不公平，也會(huì)挫傷先進(jìn)員工的積極性。二是走向另外一個(gè)極端，管理者對(duì)犯了錯(cuò)的下屬，嚴(yán)厲追責(zé)，上綱上線(xiàn)，有的已經(jīng)傷及到人的人格與尊嚴(yán)，這也是非常要不得的。要分清是故意犯還是不小心犯，是經(jīng)常犯還是偶爾犯，是低級(jí)犯還是創(chuàng)新中的犯，理應(yīng)就事論事式的批評(píng)、指正。目的是追根溯源，避免以后類(lèi)似重犯。批評(píng)首先要注意場(chǎng)合，一般員工要私下談話(huà)，個(gè)別批評(píng)，指出問(wèn)題和缺點(diǎn)，這樣容易接受。中層干部，要公開(kāi)批評(píng)，立即指出不妥的地方，尤其是協(xié)同、擔(dān)責(zé)、公平等價(jià)值觀問(wèn)題，這樣可以順便更大范圍的教育其他者。如果同樣一個(gè)人，不停地被批評(píng)，超過(guò)三次就不要再批評(píng)了，應(yīng)該考慮輪崗和換人了。因?yàn)檫@已經(jīng)不是他的問(wèn)題，而是轉(zhuǎn)換為管理者自己選人不當(dāng)?shù)膯?wèn)題了。
從薪酬到心情到樹(shù)立正確工作對(duì)錯(cuò)觀，下面就要樹(shù)立一個(gè)共同的愿景，打造一個(gè)能夠幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的文化氛圍。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)好，不是不努力，一定是機(jī)制、流程或者考核體系出了問(wèn)題，即以上所構(gòu)成的文化出了狀況。有的經(jīng)營(yíng)者經(jīng)常煩惱員工工作沒(méi)有時(shí)限概念，工作質(zhì)量不高，卻熱衷辦公政治，推過(guò)攬功，缺乏主人翁責(zé)任心，干事必須在后面盯著才行。故常常親自到一線(xiàn)去抓質(zhì)量、抓研發(fā)、抓銷(xiāo)售、抓推諉扯皮……，把80%的精力花在具體事務(wù)上，結(jié)果是按下葫蘆浮起瓢，放松片刻轉(zhuǎn)頭馬上死灰復(fù)燃，真是野火燒不盡，春風(fēng)吹又生，忙來(lái)忙去，孰不知癥結(jié)在此。
信任的文化，用人不疑疑人不用，自己選的人，要多放權(quán)；遇到不是主要的差錯(cuò)問(wèn)題，多教導(dǎo)指正，要抓大放小，看到其主流成績(jī)，不能一葉障目。責(zé)任的文化，不推諉不扯皮，要有問(wèn)題到我為止或是一切問(wèn)題都是我的問(wèn)題的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)。
改善的文化，唯一不變的就是變化。時(shí)移世易，自然所有的解決方法也會(huì)因此而改變。每一個(gè)人必須秉持當(dāng)前工作方法是最差勁的方法，好的方法暫時(shí)還沒(méi)有想出來(lái)，先將就著用而已。不能自我滿(mǎn)足，多學(xué)學(xué)豐田的員工改善意識(shí)。協(xié)同的文化，現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是某一個(gè)人或某一職能的單打獨(dú)斗，而是各個(gè)職能環(huán)節(jié)團(tuán)結(jié)協(xié)同的結(jié)果。銷(xiāo)研產(chǎn)供、人財(cái)物高度協(xié)同，才能形成一個(gè)握緊的拳頭。學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)華為，勝者舉杯相慶，敗者拼死相救的高協(xié)同文化。筆者兩年前在一個(gè)車(chē)間，就運(yùn)用了以上四個(gè)步驟，從普遍令不行禁不止到人人主動(dòng)令行禁止，從愁眉苦臉到人人心情舒暢，從臟亂差的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境到窗明幾凈，并創(chuàng)造近三年最佳盈利......
不管是員工個(gè)人效率、個(gè)人薪酬還是部門(mén)效益、團(tuán)隊(duì)精神面貌，均出現(xiàn)了較大的提升和變化，這一切，都拜如上所賜。
作者 : 周洪濤
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