導(dǎo)讀：以量取勝、以快取勝的時代過去了，隨著市場愈發(fā)飽和，消費者在服裝方面的欲望和支出越來越少。
提起ZARA，熱衷潮流的年輕人幾乎都知道。以ZARA為代表的“快時尚”概念深入人心。
但ZARA母公司Inditex集團(tuán)近日發(fā)布半年報顯示，今年上半年集團(tuán)凈虧損1.95億歐元（約合15億元）。疫情前共有近7500家門店，但此前一季度財報透露集團(tuán)計劃2020-2021年關(guān)閉1000-1200家門店。
ZARA母公司Inditex發(fā)布的2019年度報告也顯示，該集團(tuán)全球50%的店暫時關(guān)閉，即全球的7469家門店中有3785家門店已暫時停業(yè)，集團(tuán)僅3月份上半個月的銷售額跌幅就達(dá)24%。
除了關(guān)閉門店外，Inditex還計劃將部分面料生產(chǎn)線轉(zhuǎn)化為專業(yè)醫(yī)療面料生產(chǎn)線，并考慮暫時裁掉西班牙約2.5萬名門店員工。
快時尚品牌因其上貨時間快、價格親民與緊跟潮流幾大特性，極大激發(fā)了消費者的購買欲，同時帶動了全球的時尚潮流。不過最近與快時尚相關(guān)的報道，卻和“關(guān)店”、業(yè)績下滑有關(guān)。快時尚興起
1963年，ZARA創(chuàng)始人奧特加在西班牙開設(shè)了一家制衣廠Inditex。
在歐洲，成功的企業(yè)家大多是家族企業(yè)的繼承人，像法國歐萊雅集團(tuán)創(chuàng)始人之女利利亞納·貝當(dāng)古，25歲繼承700億家產(chǎn)的英國威斯敏斯特公爵之子休·格羅夫納，而成功的草根企業(yè)家并不多見。
奧特加出生于1936?年的西?班牙萊昂，他的父親是個鐵路工人而母親只是家庭主婦，而他是家里四個孩子中最小的一個。
當(dāng)時的西班牙剛爆發(fā)內(nèi)戰(zhàn)，使得這個原本貧困的家庭更加窘迫。他的父親一個月的工資只有300比塞塔，在當(dāng)時的西班牙只夠買十打雞蛋。
▲創(chuàng)始人奧特加
因為生活所迫，?14歲那年他輟學(xué)離開家去外地打工補貼家用?。
不久，他就在拉科魯尼亞的一家服裝店里找到了打雜的活，每天的任務(wù)就是到城里跑腿給客戶送裁縫好的衣服。
后來，他提拔成裁縫助手，逐漸學(xué)會了怎么做裁縫并且接觸到了這個行業(yè)的核心領(lǐng)域。
不久他就發(fā)現(xiàn)，在服裝零售行業(yè)中，一件衣服從設(shè)計、制作到最后的上架銷售，中間存在著巨大的利潤空間。
知道了這個秘密后，后來到La Maja高級服裝店工作的奧特加發(fā)現(xiàn)了女士睡袍的商機。
夾棉睡袍大受女性消費者的喜愛，但由于價格昂貴成為了富人階級的消費品，但如果他能夠降低制作成本，抓住機遇自銷自產(chǎn)，必定能搶占中端市場。
于是60年代的時候，他開了屬于自己的服裝店，主要出售物美價廉的女式睡袍，在當(dāng)?shù)卮笫軞g迎。
但好景不長，70年代出現(xiàn)的石油危機，讓大多數(shù)西班牙的企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，奧特加的服裝店也不例外。
這也促使了ZARA的誕生。說起ZARA，其實它并不是奧特加一開始想用的名字。他當(dāng)時想用的是Zorba，那是他最喜歡的電影角色的名字。
1975年時，Amancio在西班牙西北部開設(shè)一家出售家居服和長袍的小商店。
▲電影Zorba Greek劇照
在觀看了著名電影Zorba the Greek之后，他將商店命名為Zorba，希望自己的品牌可以像這個受人歡迎的西班牙電影一樣大火。
當(dāng)時Zorba在西班牙是一個受歡迎的名字，僅隔兩個街區(qū)就有一家名為Zorba的酒吧。為了避免重名，Amancio只能將名字改為Zara。
創(chuàng)辦ZARA時，奧特加明確定位于中端服裝市場，走的是平民時尚路線，這雖和美國品牌Gap的營銷策略一樣，但在當(dāng)時的西班牙卻十分罕見。
他的第一家店特意選在了西班牙最繁華街道里最有名的商店對面，為的是讓他服裝的價格優(yōu)勢更加明顯。
當(dāng)時ZARA的競爭對手是已經(jīng)占據(jù)中端服裝市場的El CorteInglés和 Cortefiel ，但是后兩者不具備敏銳的時尚觸覺，不太受年輕人歡迎。
對比起來，ZARA則十分看重摩登年輕人的時尚品位。
奧特加對于ZARA的經(jīng)營準(zhǔn)則是：給予消費者想要的，并且還比競爭對手更快。
ZARA會先研究消費者的購買偏好，然后迅速根據(jù)這種偏好設(shè)計出時尚服裝。它的每一件衣服從設(shè)計到制作只需五周，翻新時間甚至只要兩周。
因此，ZARA很快以其快時尚品位以及平民價格大受年輕消費群體的歡迎。
創(chuàng)辦了ZARA后，奧特加的事業(yè)就猶如芝麻開花節(jié)節(jié)高，紅遍了整個西班牙，之后創(chuàng)辦了Inditex，繼續(xù)將ZARA的理念復(fù)制Inditex旗下的品牌當(dāng)中。
他的服裝帝國在80年代末走向了世界，90年直攻時尚之都巴黎。
如今ZARA已在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區(qū)建立了2200家女性服飾連鎖店。
2004年度全球營業(yè)收入46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。
品牌優(yōu)勢
Zara成功的秘訣究竟是什么？
在物質(zhì)貧乏的年代，一位女性購買一件流行服飾，可能要花掉一半工資，而ZARA在進(jìn)入市場時，就決定降低自身收益率吧，以便讓顧客以更便宜的價格買到心儀產(chǎn)品。
它提供了當(dāng)時其他品牌沒有的東西——不僅讓顧客享受到最頂級的設(shè)計款式，并且源源不斷推陳出新，滿足當(dāng)代女性對潮流的追捧和熱愛。
有人說Zara似乎每天都在上新，一般的服裝品牌從設(shè)計到打版到制作銷售一般需要六個月的時間，而ZARA極其高效的將時間縮到兩個月。
甚至有時候21天就可以推出一個新系列，因此ZARA幾乎每周都在上新款，消費者永遠(yuǎn)可以在櫥窗里看到最時尚的款式。
快時尚的弊端
但伴隨著實體經(jīng)濟(jì)的衰落，快時尚行業(yè)今天面臨的已經(jīng)是一場生死抉擇。當(dāng)“時間差”“價值差”不再奏效，還有哪些能量可以激發(fā)產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)？
這是快時尚品牌亟待的是一個破局之道。從全球范圍來看，快時尚品牌的可持續(xù)發(fā)展有一些共性的解決方案。
根據(jù)騰訊數(shù)據(jù)實驗室發(fā)布的《2018服裝消費人群洞察白皮書》顯示，在中國，生活在一、二線城市，愛美、愛社交的30歲以下職場男女，是快時尚的主力消費人群。
而在被問及一般會通過哪些渠道獲取時尚品牌的相關(guān)內(nèi)容時，超過50%的受訪者均選擇了公眾號、電商平臺等。
《白皮書》數(shù)據(jù)顯示，偶像明星、KOL這類知名人士對“快時尚”消費者的影響力表現(xiàn)得尤為突出，前者帶貨能力強，后者推薦商品更易被信賴。
科技的更多應(yīng)用展示，也成為快時尚公司積極的探索方向，并殘酷現(xiàn)實中緩慢地開辟著出路。
H&M計劃今年在全球門店中安裝RFID射頻識別技術(shù)，實現(xiàn)產(chǎn)品種類及銷量的自動統(tǒng)計，無論是大數(shù)據(jù)的運用還是交互技術(shù)的引入，距離體驗蝶變都還有很長的路要走。
快時尚面臨的挑戰(zhàn)
快時尚行業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)包括三方面：
一是庫存積壓問題。
受疫情影響，一季度快時尚品牌業(yè)績?nèi)矫嫦禄?，?dǎo)致品牌庫存積壓。
例如一季度H&M中國區(qū)銷售額約為14.1億元，同比減少24.19%。受此影響，服裝庫存積壓問題顯著，尤其是對于存貨周轉(zhuǎn)率相對較高的快時尚行業(yè)來說影響更甚。
二是線下客流量恢復(fù)情況未知。
例如二月高峰時期H&M有高達(dá)65%門店被迫關(guān)閉，隨著國內(nèi)疫情的逐步穩(wěn)定，門店均正常營業(yè)，線下客流量進(jìn)一步恢復(fù)，但是否完全恢復(fù)至疫情前水平仍是一個挑戰(zhàn)。
三是疫情后期，年輕人作為主力消費群體的消費能力和消費信心的恢復(fù)也將遭遇挑戰(zhàn)。
而在一些垂直場景中，通過AI、區(qū)塊鏈等新技術(shù)去提升產(chǎn)業(yè)效率，以更炫酷的體驗方式來尋找新需求的可能性，里面的商業(yè)潛力也是毋庸置疑的。
VR虛擬試衣間的出現(xiàn)，比起線下實體店上身后的充分體驗感，線上購買快時尚品牌始終存在著尺寸、樣式方面的體驗缺失。
有報告顯示，消費者在線下購買服裝的退貨率較低，這也是線下店的優(yōu)勢之一。
消費趨勢變化背后，也是中國本土服裝品牌的底氣。
十幾年前，中國傳統(tǒng)服裝行業(yè)在國際快時尚品牌的大力沖擊下，幾乎沒有還手之力。
如今隨著中國消費升級，本土品牌的市場影響力正逐步釋放，加上成熟且龐大的本土供應(yīng)鏈，這兩年本土服裝品牌和網(wǎng)紅品牌也紛紛借助網(wǎng)絡(luò)渠道崛起。
尤其是在疫情沖擊下，重點布局線下門店的眾多快時尚品牌遭遇巨大損失，而依賴電商渠道的網(wǎng)紅品牌卻能降低市場不確定性帶來的損失。
完善“先試后買”的購物體驗服務(wù)，給消費者一個無縫銜接的多渠道消費體驗，也將會是快消品牌的生存之道。
以量取勝、以快取勝的時代過去了，隨著市場愈發(fā)飽和，消費者在服裝方面的欲望和支出越來越少，對舒適度和可持續(xù)的追求占據(jù)主導(dǎo)。
快時尚的自救，面對需求下行以及行業(yè)效率本身存在的瓶頸，無疑會是一個痛苦而漫長的過程。
?機遇與危機是并存的。?
在危機面前，有的品牌走進(jìn)了自己的至暗時刻，而有的品牌選擇危中取機，轉(zhuǎn)危為安。
香奈兒女士曾經(jīng)說過：“時尚稍縱即逝，唯有風(fēng)格永存。”
快時尚的這門生意，既然和稍縱即逝的時尚沾邊，在變化的市場下，牢牢把握消費者當(dāng)下的口味，持續(xù)推陳出新，才能長久贏得消費者的心。
附：消費領(lǐng)域10大新賽道報告
此報告來自阿里巴巴數(shù)據(jù)研究部，共有104頁，圖片只截取了報告的部分內(nèi)容。這份報告對企業(yè)數(shù)量變化、投融資情況、輿情熱度、行業(yè)頭部企業(yè)動向做了詳細(xì)分析，并詳情介紹了中國消費行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，新品牌的發(fā)展與機會，對想要進(jìn)入該行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家，和已經(jīng)是行業(yè)從業(yè)人員的創(chuàng)始人、企業(yè)中高管、投資人有巨大借鑒意義。
