出品：明亮公司
！連鎖化是餐飲的趨勢，早期餐飲連鎖靠標(biāo)準(zhǔn)化，而未來一定是標(biāo)準(zhǔn)化加數(shù)字化。數(shù)字化擴(kuò)張和管理上最經(jīng)典的案例無疑是瑞幸（LK.OTC)——借助自身的數(shù)字化系統(tǒng)在兩年時間開了數(shù)千家門店，這是以往餐飲企業(yè)不能想象的速度。
在這樣的背景下，而一些數(shù)字化領(lǐng)域的新公司飛速成長。江蘇睿博數(shù)據(jù)技術(shù)有限公司（下稱“睿博數(shù)據(jù)”）是一家服務(wù)餐飲數(shù)字化連鎖化的公司。睿博數(shù)據(jù)目前服務(wù)了絕味食品（603517.SH）、蜜雪冰城等極少數(shù)規(guī)模過萬家門店（僅 4 家）的頭部餐飲連鎖品牌，對餐飲連鎖品牌標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營趨勢有著深刻洞察和理解。
睿博數(shù)據(jù)主要客戶均為100家門店以上的規(guī)模化連鎖品牌，其中，奶茶果飲細(xì)分市場占有率已超15%，2021年有望達(dá)到30%。公司客戶續(xù)約率高達(dá)96%，金額續(xù)費(fèi)率超126%。三年內(nèi)，預(yù)計服務(wù)連鎖品牌超過1000家，SaaS收入超過1億。
「明亮公司」近期對話睿博數(shù)據(jù)創(chuàng)始人陶承睿，與他探討了數(shù)字化在餐飲連鎖中的角色和作用。
瑞幸是如何用數(shù)字化開5000家店？
陶承睿表示，瑞幸能快速開店的前置條件是咖啡品類的出品簡單，人員訓(xùn)練更快，這是（快速開店）的前置條件。同時，瑞幸把所有咖啡機(jī)物聯(lián)網(wǎng)化，總部能實時了解設(shè)備狀態(tài)，最大量降低設(shè)備對出品的影響，門店面積小對營收要求也低，比如星巴克一家門店最少需要日均400杯銷量才能盈利，但瑞幸只需要200杯甚至更低，門店就可以活下來。
在選址端，通過樓宇廣告二維碼引發(fā)發(fā)券和領(lǐng)券動作，從而判斷哪些樓宇目標(biāo)顧客較多，從而快速定位開店地址；而在內(nèi)部設(shè)備上，瑞幸在所有機(jī)器設(shè)備上都接入了物聯(lián)網(wǎng)接口，再傳回到云端，使得設(shè)備跟運(yùn)營系統(tǒng)都是實時在線的。
瑞幸在開設(shè)門店之前就已經(jīng)有300人團(tuán)隊在做數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施了。陶承睿表示，瑞幸的數(shù)字化系統(tǒng)最開始只是在開店選址決策上和私域流量的營銷上展現(xiàn)出來，現(xiàn)在在整個營運(yùn)效率上也體現(xiàn)出來了，所以它一家門店或只需要星巴克銷售量的1/4也能活下來。
睿博數(shù)據(jù)的標(biāo)桿客戶是絕味食品和蜜雪冰城，睿博也專注于像他們這種“小店大連鎖”的品牌公司。
整個數(shù)字化主要包括信息化、數(shù)字化和智能化三個階段。陶承睿認(rèn)為，國內(nèi)現(xiàn)在還處于信息化都沒完全普及的階段，但因為數(shù)字化已經(jīng)在C端產(chǎn)生拉動力，所以大量品牌是在信息化和數(shù)字化同步走。
信息化解決基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集問題，而數(shù)字化是解決在線化的問題，所有流程和人員都在線化。但這種過程一定要循序漸進(jìn)，他表示，很多企業(yè)直接走到在線化，但在線化的基礎(chǔ)是信息化，沒有基礎(chǔ)流程做在線化很多時候就是給自己埋坑。
連鎖運(yùn)營的基礎(chǔ)是單店模型，數(shù)字化是把單店的運(yùn)營指標(biāo)和方法論用數(shù)字化方式表達(dá)出來，比如開店1個月、3個月和6個月應(yīng)該做什么，通過清晰的營運(yùn)方法和指標(biāo)來指導(dǎo)，這就是整個SOP流程。
數(shù)字化的核心是解決效率問題，主要是在收入端、營銷端和管理端去解決。數(shù)字化的路徑邏輯也很清楚，一定是先切入前兩段的效率解決，再在一定規(guī)模和現(xiàn)金流上再考慮去解決管理端數(shù)字化。
而在具體是節(jié)奏上，不同的節(jié)點(diǎn)需求也不同。在公司有一兩百家店時，需求主要是提升盈利和加快拓店效率；到三五百家店時，需求是復(fù)制門店和拉長門店生命周期；在1000家店時要想如何更長久活下去。
一般品牌在100家門店左右就度過了風(fēng)險期，同時也顯現(xiàn)了一些瓶頸，陶承睿表示，“所以我們目前最好的客戶就是有100家-300家門店的品牌客戶，規(guī)模不是很大同時也看到問題，急需數(shù)字化去提升?！?/span>
“這類客戶占到我們85%左右，我們也相信，未來國內(nèi)會跑出一萬家100家門店的品牌?！彼硎?，因為2020年到2030年這十年會是行業(yè)最大的成長時間節(jié)點(diǎn)。
Q：明亮公司
A：陶承睿 睿博數(shù)據(jù)創(chuàng)始人A：瑞幸的數(shù)字化和資本能力都很強(qiáng)，它快速開店的前置條件是咖啡出品過程簡單。咖啡的SKU單一，制作過程規(guī)范簡單。如果沒有這個前置條件，就算數(shù)字化和資本做得再好，都不可能開店這么快。品類會決定你的開店速度。第一基因就是品類，比如快餐店有100個單品和套餐，出品流程要復(fù)雜很多，那就不可能開這么快。瑞幸完全可以通過專門設(shè)備把出品流程全部完成。瑞幸店員只有1-2個，因為門店面積小，所以對杯量（杯量對應(yīng)其銷售額，即杯量*客單價）要求很低。最低銷售額要覆蓋其成本，比如星巴克一個門店最少需要（每天）400杯單店，需要做到（每天）1萬元-1.5萬元（400杯乘以均價35元）的銷售額，門店才能活。但瑞幸做到100-200杯就夠了，因為門店小租金便宜，運(yùn)營成本低。A：瑞幸的精準(zhǔn)實際上是精準(zhǔn)定位到了目標(biāo)客群。瑞幸先到每個城市的電梯里做廣告，然后發(fā)放免費(fèi)優(yōu)惠券讓用戶領(lǐng)券。只要掃碼了，瑞幸就能知道這個城市里哪個樓宇掃碼最多，優(yōu)惠券就代表了其目標(biāo)客群，哪片樓宇下載的優(yōu)惠券最多，瑞幸就可以在這個地方開店。瑞幸本身是個數(shù)字化公司，在它還沒開店之前，就已經(jīng)有一個300人的團(tuán)隊在做整個數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施，比如瑞幸APP和小程序，在它還沒開業(yè)之前這些全部都做完了。像咖啡機(jī)這種設(shè)備，實際上是有壽命的，假設(shè)是做到1萬杯機(jī)器是需要保養(yǎng)，這個系統(tǒng)就能在做到9900多杯時通知運(yùn)營人員去做保養(yǎng)，這樣避免在營運(yùn)過程中，不會因設(shè)備原因而讓交易受損。整體就是，瑞幸用數(shù)字化能力來解決開店效率和營運(yùn)效率的問題。A：它在所有設(shè)備里做一個物聯(lián)網(wǎng)接口，然后再把這個數(shù)據(jù)傳回來到云端，這樣系統(tǒng)就知道了。原來大量設(shè)備跟運(yùn)營管理系統(tǒng)是離線的，現(xiàn)在把它變成了設(shè)備和系統(tǒng)是在線的，這個成本也不高。瑞幸的數(shù)字化系統(tǒng)最開始只是在開店上展現(xiàn)出來，現(xiàn)在是體現(xiàn)在了它整個營運(yùn)效率上，所以它一家店可能只需要有星巴克1/4銷售量也一定能活下來，因為它成本低，運(yùn)營效率高。支撐瑞幸開店是數(shù)字化能力和資本化能力。原來開店的人最痛苦的是不知道這個地方有沒有精準(zhǔn)客戶，以前只是憑經(jīng)驗，但瑞幸可以通過數(shù)據(jù)拿到。資本能力方面，以前它是直營，需要超級的融資能力，它現(xiàn)在變成了加盟，瑞幸為加盟商賦能，通過幾千家店沉淀的數(shù)據(jù)，有完整的單店模型，這個模型可以賣給加盟商，開店就會更快、對自身的資金要求更低。瑞幸系統(tǒng)包含了前臺、后臺和管理端，嚴(yán)格意義來說，系統(tǒng)都屬于公司最高機(jī)密之一了。Q：絕味和蜜雪冰城是比較早的客戶，他們那時為何想做數(shù)字化？A：我們在2014年就服務(wù)絕味鴨脖，2015年服務(wù)蜜雪冰城。那時絕味已經(jīng)超過5000多家店了，蜜雪冰城有近3000多家店，在這個規(guī)模上，他們已經(jīng)看到了，因為沒有信息化數(shù)字化工具，差錯率極高，運(yùn)營效率極低。引入數(shù)字化也是為了提升營運(yùn)效率，解決差錯率，提升客戶體驗同時提高決策的精準(zhǔn)度，我們當(dāng)時也是國內(nèi)這個行業(yè)里唯一一家專注在“小店大連鎖”業(yè)態(tài)的公司。餐飲主要分兩類，一類是正餐，一類是輕餐，正餐是先消費(fèi)再買單；輕餐是先買單再消費(fèi)，多數(shù)都是小店大連鎖形態(tài)，這兩類服務(wù)流程和接觸觸點(diǎn)完全不同。先消費(fèi)再買單，接觸觸點(diǎn)就很多，包括進(jìn)門、就座、介紹、點(diǎn)單還有加菜等，輕餐就更多是買單，輕餐核心訴求是快，正餐更多是場景。蜜雪冰城當(dāng)時遇到的問題是，它開了兩三千家店，但總部都不知道門店銷售情況如何，因為都是加盟店，加盟店也沒有前臺和收銀系統(tǒng)，它只知道哪個門店訂了多少貨，但不知道銷售是多少，這樣的話，加盟商要在外面采購，品牌方也不會知道，這就導(dǎo)致消費(fèi)者在門店上喝的東西口感就不一致，這樣做越到后面越難以為繼，因為沒法讓消費(fèi)者滿意。Q：所以蜜雪冰城后面加盟，都要求加盟商把系統(tǒng)都一起打包嗎？A：品牌和加盟商關(guān)系是一榮俱榮一損俱損，品牌如果有負(fù)面，全國門店都會受到影響，如果加盟商不接受，品牌就可以放棄這個加盟商，實際上大家在后期都會明白，早期加盟商可能不太接受和系統(tǒng)一起打包，品牌也慢慢把不接受的加盟商淘汰了，后面就開始把系統(tǒng)也打包給加盟商，系統(tǒng)也成了加盟商開店的必備要求了。實際上，上過系統(tǒng)的加盟商也慢慢知道系統(tǒng)對自己有幫助，做起來也高效，開連鎖店一定要做數(shù)字化。未來市場只有兩類，一是特色小店，二是連鎖店。特色小店是夫妻老婆店或者單體店，成本低產(chǎn)品也極具特征，能活下來。在這兩者之間的，既沒特色又沒成為連鎖，沒有溢價能力，成本也沒法降下來，就很難活下來。Q：蜜雪冰城不斷發(fā)展壯大，你們感知到了嗎？A：我們服務(wù)蜜雪時它才3000多家門店，現(xiàn)在有1.6萬家門店了。我們服務(wù)一段時間后發(fā)現(xiàn)這個品牌生命力很強(qiáng)，戰(zhàn)斗力非常強(qiáng)，我們在2017年時就認(rèn)為它能成為行業(yè)里老大。蜜雪冰城產(chǎn)品便宜但不難喝，達(dá)到了成本和品質(zhì)的平衡。蜜雪團(tuán)隊非常年輕，平均年齡是25歲以內(nèi)，執(zhí)行力強(qiáng)且非常有狼性。還有一點(diǎn)是蜜雪冰城對加盟商特別好。之前品牌發(fā)貨給加盟商，加盟商經(jīng)常投訴，因為蜜雪不包運(yùn)費(fèi)，很多加盟商找了便宜貨運(yùn)公司，有些原料到了門店質(zhì)量就不行了，后來蜜雪就把所有原物料都包運(yùn)費(fèi)，它選擇物流商，而且是到店交付，保證加盟商收到的貨是好品質(zhì)，這些成本都由總部承擔(dān)類似這種故事在蜜雪冰城里還有很多。Q：奈雪大概是去年把數(shù)字化這塊做起來，聽說是找的便利蜂系統(tǒng)的人去做，便利店出身的人才對茶飲數(shù)字化會難嗎？A：不難。做連鎖邏輯是一樣，只是說品類有差異，前期只是需要更快去熟悉品類和品牌，但連鎖的基礎(chǔ)邏輯都一樣，消費(fèi)者畫像和品類難點(diǎn)相對好攻破。最難的是去理解行業(yè)和品牌，未來應(yīng)該用什么來實現(xiàn)長期制勝，數(shù)據(jù)化越往前走就越是戰(zhàn)略，它要解決的不是昨天碰到的問題，而是要為明天的發(fā)展做準(zhǔn)備。100-300家店的品牌是主要客戶，未來會有1萬家100家門店品牌
Q：整個國內(nèi)的餐飲數(shù)字化是處于什么水平？A：初級水平。數(shù)字化分成信息化、數(shù)字化和智能化三個階段。國內(nèi)現(xiàn)在還在信息化都沒普及的階段，但因為數(shù)字化已經(jīng)在消費(fèi)者端產(chǎn)生了巨大拉力，所以實際上大量品牌在信息化沒有完成的同時開始了數(shù)字化路徑。信息化解決流程問題，要把整個作業(yè)流程中間的每個節(jié)點(diǎn)的數(shù)據(jù)都采集回來，這樣才能進(jìn)行分析。數(shù)字化是在線，不僅有流程，所有人都能在線，任何業(yè)務(wù)都是需要后端人員支撐和協(xié)同，傳統(tǒng)協(xié)同太慢，數(shù)字化反饋是實時的。現(xiàn)在很多企業(yè)直接走到在線化，它的基礎(chǔ)是基于信息化，但它基礎(chǔ)流程還沒有時，做到在線化就是給自己埋坑。因為要在線化，就需要有大量底層系統(tǒng)做支撐，底層系統(tǒng)就是運(yùn)營過程要規(guī)范，但信息化沒到位時，數(shù)據(jù)和基礎(chǔ)管理流程不完整，這時就會在在線化過程中，有很多數(shù)據(jù)節(jié)點(diǎn)會缺失，導(dǎo)致在線化不順暢。傳統(tǒng)模式是帶工具去設(shè)備檢查再把數(shù)據(jù)傳回來，且設(shè)備數(shù)據(jù)沒共享，現(xiàn)在設(shè)備把數(shù)據(jù)傳輸?shù)较到y(tǒng)。數(shù)據(jù)在線化之后，數(shù)據(jù)都實時，這樣做決策和后面協(xié)同的人就馬上可以知道并快速響應(yīng)了。比如以往處理投訴可能要三四天，但今天在線化是消費(fèi)者投訴來了，系統(tǒng)會立即讓門店去解決且結(jié)果所有人都能看到，這就是今天在線化和傳統(tǒng)信息化的區(qū)別，在效率上完全不一樣。而智能化指的是，有了所有數(shù)據(jù)之后，系統(tǒng)能幫你做決策。比如訂貨，以前是店長要靠經(jīng)驗預(yù)估訂貨數(shù)據(jù)再傳給后端，智能化是根據(jù)原來數(shù)據(jù)集合，測算出模型，當(dāng)原材料沒有時，系統(tǒng)能自動推送給供應(yīng)商進(jìn)行配送，這比人對接差錯率更低。所有商業(yè)最終都是回歸到效率的競爭，就是從經(jīng)驗決策到科學(xué)決策的轉(zhuǎn)型。Q：開店，選址還好理解，但管店如何用數(shù)字化去管？A：連鎖門店分布在全國各地，這意味著全是遠(yuǎn)程管理，遠(yuǎn)程管理最大問題是不能按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。營運(yùn)的基礎(chǔ)是單店模型，數(shù)字化就是把單店的指標(biāo)和方法論用數(shù)字化方式表達(dá)出來，比如開店1個月、3個月和6個月該干什么，實際上是可以通過清晰的營運(yùn)方法和指標(biāo)來指導(dǎo)，就是整個SOP流程，而且要讓員工考試讓他們掌握，最終讓員工自動自發(fā)按照公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。如果所有店都這么做，品牌就很放心，因為消費(fèi)者對品牌的滿意度就會相差不大。把營運(yùn)過程的數(shù)據(jù)拉出來，當(dāng)業(yè)績下滑復(fù)購率降低時，也可以通過數(shù)據(jù)找原因。形成這樣的閉環(huán)后，不管出現(xiàn)什么問題，都能快速找到癥結(jié)點(diǎn)，這是我們想做的事。Q：在運(yùn)營的數(shù)字化上，系統(tǒng)對開連鎖有哪些關(guān)鍵的提升？A：實際上是五化，交易在線化、員工在線化、運(yùn)營在線化、服務(wù)在線化和招商在線化。交易、員工和運(yùn)營都在線化實際上把風(fēng)險管理完成了。比如，對門店來說，最大風(fēng)險是沒有管理手段能知道門店會出風(fēng)險，但如果有管理手段，實際上是可以控制風(fēng)險的。Q：做數(shù)字化的時間點(diǎn)如何去把握？有些品牌會說，做的太早，對生意提升沒什么效果，成本還增加了，一個品牌大概開多少店時，應(yīng)該開始做數(shù)字化。A：數(shù)字化無非是解決效率問題，主要是收入端、營銷端和管理端效率。早期品牌只有20來家店時，主要是思考要怎么活下去，如何做好營銷和復(fù)購率，到一定規(guī)模就要開始考慮管理效率。有些客戶在20多家店時就想上ERP，我們都會勸他不要上，ERP會增加管理成本，公司收入和利潤沒法支撐管理成本時，就會拖累你。這個要上管理系統(tǒng)，一定是要有一定規(guī)模和現(xiàn)金流時候再去考慮管理部分，數(shù)字化路徑邏輯很簡單，客戶能帶來收入的部分先上，在有一定規(guī)模和現(xiàn)金流之后再上管理類數(shù)字化系統(tǒng)。絕味開了兩三千家店才開始考慮上ERP，那時它已經(jīng)3000萬/年的利潤，準(zhǔn)備投幾千萬去做系統(tǒng)，而且對未來布局想的很清楚，也需要一個強(qiáng)供應(yīng)鏈，所以就必須要上系統(tǒng)。ERP管理方面會很多，從采購、生產(chǎn)、庫存、供應(yīng)鏈到財務(wù)核算，系統(tǒng)的顆粒度非常細(xì)。前期可以從粗顆粒度開始，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張和管理需求增加再去細(xì)化顆粒度，是要先有流程再有系統(tǒng)，而不是先有系統(tǒng)再有管理流程，這是本末倒置了。如果公司沒有自己的管理思想和基礎(chǔ)管理流程，上系統(tǒng)只會更痛苦。上系統(tǒng)的前提是管理層必須要有清晰管理思路，通過系統(tǒng)去推動管理流程，如果只是有系統(tǒng)而沒有管理思想，系統(tǒng)是用不起來的。Q：每個階段的公司數(shù)字化訴求是不同的，開100家、200家、500家和1000家店，每個階段需求都分別是什么？A：在公司有一兩百家店時，需求主要是提升盈利和加快拓店效率；到三五百家店時，需求主要是如何更好復(fù)制和拉長店的生命周期；到了1000家店時，就要想如何讓這些店更好活下去。店的規(guī)模越小對開店的效率會更迫切，規(guī)模越大對運(yùn)營的效率會更迫切。運(yùn)營效率會體現(xiàn)在不同層面上，從產(chǎn)品創(chuàng)新到門店執(zhí)行，因為當(dāng)門店變多時，管理半徑的難度就越大，而且一家出現(xiàn)問題，對整體影響也越大，因而如何通過讓門店執(zhí)行到位來提升滿意度就成為關(guān)鍵要素。Q：運(yùn)營的門檻在開多少家店時會顯現(xiàn)？A：一般，品牌在100家門店左右時就是度過了風(fēng)險期，到了一定規(guī)模，同時也顯現(xiàn)了一些瓶頸。我們目前最好的客戶就是100家-300家店，這時候規(guī)模不夠大，同時也看到問題，瓶頸就是看到自身整體能力不夠，就更需要數(shù)字化團(tuán)隊去幫助它們。Q：100家店到300家店這樣的客戶占你們收入多少？A：目前占到我們85%左右。美團(tuán)的《中國餐飲大數(shù)據(jù)2021》報告顯示，國內(nèi)擁有100家店的規(guī)模品牌大概會出現(xiàn)至少1萬個以上，而目前國內(nèi)這種體量的品牌可能還只有800個，餐飲是個很長尾的生意。每個區(qū)域中都可以出現(xiàn)一些新品牌，像鹵味馬上有第四家公司上市了，但已上市的四家公司體量占全國體量還不到15%，還有85%的市場都是小規(guī)模品牌貢獻(xiàn)的。這個行業(yè)里還有很多值得投資的小品牌，它不是靠上市賺錢，是靠分紅就可以賺錢，它在當(dāng)?shù)赜泻軓?qiáng)的生命力，只要在運(yùn)營上不犯錯，基本上能非常長期活下去。我們認(rèn)為，從2020年-2030年是行業(yè)最大的成長時間節(jié)點(diǎn)，我們的客戶中會有大量能跑出1000家門店的品牌。A：300家以上的客戶體量更少，100家-1000家實際上是我們最大區(qū)間的客戶，超過100家店的品牌的盈利能力和收入都會更好?，F(xiàn)在超過1000家店的品牌，像茶飲我們已經(jīng)服務(wù)了30%的客戶了。100家店以下的品牌實際上很多都還沒度過其危險期，沒有度過危險期意味著它的付費(fèi)意愿和付費(fèi)能力都很低。Q：做餐飲的數(shù)字化服務(wù)，你們認(rèn)為的壁壘是什么？A：別人可能更多是站在技術(shù)角度去做數(shù)字化，但所有的B端做數(shù)字化一定不能站在技術(shù)角度，它一定是站在行業(yè)角度，要對這個行業(yè)有深度理解。比如做連鎖，連鎖分為直營連鎖和加盟連鎖，兩者在策略和方法上不同，對系統(tǒng)的訴求也不同，就需要系統(tǒng)提供方對行業(yè)有深度研究，我們花了超過15年去研究這些。用技術(shù)做系統(tǒng)，最大問題在于不理解這個行業(yè)和業(yè)務(wù)，技術(shù)再好在這里用不了也沒用，在所有TO B領(lǐng)域，核心不是技術(shù)，是對行業(yè)理解的深度和寬度。Q：對現(xiàn)在餐飲很熱的烘焙、鹵味和拉面這些品類，從連鎖角度怎么看？A：一個品牌還沒有幾十家店和兩三年以上歷史的話，對餐飲來講是沒法判斷的。線下餐飲連鎖核心指標(biāo)只有復(fù)購率和投資回報周期，投資回報周期的底層邏輯其實還是復(fù)購率，作為一個只有一兩家店的網(wǎng)紅店還處于觀察期，連一兩年時間周期都沒有就無法判斷。有些指標(biāo)也能看一個連鎖能否跑出來，比如門店的離職率和品牌的多店率，多店率代表的是品牌的健康程度，比如200家店有200個加盟商就是有問題的，而如果只有50個加盟商，這個品牌是非常不錯，值得去調(diào)研了。
