這兩天在匯總公司一款主要產(chǎn)品的取證情況，全國(guó)一共三十多家，挨個(gè)打開每家的網(wǎng)站鏈接，幾乎全部是同質(zhì)化產(chǎn)品。
在這種情況下，產(chǎn)品如果想打開市場(chǎng)局面，必然面臨資源和價(jià)格的激烈競(jìng)爭(zhēng)。也就是環(huán)保領(lǐng)域經(jīng)常被人詬病的“靠關(guān)系”和“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”。
和同事溝通，如何才能改變這種競(jìng)爭(zhēng)局面呢？很難解的一道題，或許有兩條路徑。
其一是先發(fā)優(yōu)勢(shì)，比其他廠家早一年或半年的產(chǎn)品路線，做到引領(lǐng)市場(chǎng)，先吃第一杯羹，然后憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)做成頭部形成品牌優(yōu)勢(shì)。
這種方式要求公司的競(jìng)爭(zhēng)策略、產(chǎn)品管理都要保持高度一致，相當(dāng)于以時(shí)間換空間。
這個(gè)可以用“遷移成本”來(lái)理解。
采購(gòu)儀器檢測(cè)類產(chǎn)品，不像買衣服、日用品，幾百塊的支出，喜歡就買，不喜歡就退。一個(gè)企業(yè)決定使用某個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品，往往除了采購(gòu)成本以外，還要為員工培訓(xùn)，為產(chǎn)品部署和維護(hù)。
另一方面是使用習(xí)慣以及數(shù)據(jù)安全，遷移到新的企業(yè)產(chǎn)品上，原有員工的使用習(xí)慣需要調(diào)整，可能在遷移的過程當(dāng)中還會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，反而會(huì)有顧慮。
第二種方式可能更辛苦些，就是去找最終用戶或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的用戶，去了解他們使用產(chǎn)品真正的問題，并給出滿足他們期望的解決方案。
這種方式面臨的問題是，很多決策者并不是一線使用者，而實(shí)際操作儀器的人則做不了采購(gòu)決策。
這是2B或2G產(chǎn)品的特點(diǎn)，付費(fèi)購(gòu)買和使用的人并不是同一個(gè)。所以我們產(chǎn)品真正的目標(biāo)用戶并不完全是公司員工，而是公司的管理層。管理層覺得用得好以及成本更低，才是比較關(guān)鍵的地方。
當(dāng)然不是說完全不考慮一線使用者的體驗(yàn)，畢竟他們是執(zhí)行和反饋人，我們要做到的是讓他們提供正反饋而不是負(fù)反饋。
除了這兩種方式，之前我還看過一位產(chǎn)品經(jīng)理有一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的分類。
他依據(jù)2/8原則將人和需求分成四類，四類將一個(gè)10*10的方格正好劃分開。
A類：80%用戶的80%需求，核心和剛性產(chǎn)品或需求，就是大家都必須有的，沒有產(chǎn)品不完整或缺乏足夠競(jìng)爭(zhēng)力。但這種水草最肥美的地段，競(jìng)爭(zhēng)也最激烈，各廠家都會(huì)直接白刃相見。
B類：80%用戶的另外20%需求，不是必須的，可有可沒有，有是錦上添花，沒有也無(wú)傷大雅的產(chǎn)品或功能。
C類：20%用戶的80%需求，小眾用戶的剛性需求，這就是市場(chǎng)上很多人說的“小而美”類產(chǎn)品，或者滿足一部分用戶特殊需求的功能模塊，比如2B產(chǎn)品中比較典型的審核功能、管理功能等。
D類：20%用戶的20%需求，小眾用戶的小眾需求，也是公司產(chǎn)品偽需求的高發(fā)地。
我們?cè)谧霎a(chǎn)品的過程中，或者想打破同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，除了做好A類外，可以重點(diǎn)考慮C類產(chǎn)品或需求。
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