本文修選于《采購與供應(yīng)商管理》（人郵出版社 柳榮著）
績效方案必須與采購戰(zhàn)略想?yún)f(xié)同，因此，在制定供應(yīng)商績效考核指標(biāo)中，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)基于采購戰(zhàn)略進行設(shè)計，并將之融入到整個供應(yīng)商管理當(dāng)中，形成完整的績效量化考核的流程。整體性。不應(yīng)僅站在本企業(yè)的角度討論問題，而應(yīng)該跳出公司的框框，站在整個行業(yè)價值鏈的高度設(shè)置流程績效指標(biāo)。關(guān)注客戶。設(shè)計指標(biāo)體系時要時刻自問，以客戶真實需求為終點，而非內(nèi)部一廂情愿。全流程。不要為了便于考核就切分流程，而應(yīng)該直接設(shè)置端到端指標(biāo)。突出性。指標(biāo)不要多，但要突出，一個流程設(shè)置3個指標(biāo)并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好，切莫貪多。那么，供應(yīng)商的績效管理指標(biāo)應(yīng)該如何設(shè)計呢？首先，指標(biāo)設(shè)計自上而下，以采購戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。供應(yīng)商績效管理必須以采購戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，只有在采購戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，績效管理作為一種“術(shù)”與“器”，才能支撐戰(zhàn)略“道”的實現(xiàn)。因此，供應(yīng)商績效管理指標(biāo)設(shè)計的首要原則就是——以采購戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。特別在重復(fù)一點就是，指標(biāo)設(shè)計自上而下，以采購戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，還應(yīng)該結(jié)合行業(yè)與產(chǎn)品品類的特點綜合設(shè)計，意味著在同樣的公司不同品類指標(biāo)是差異化、權(quán)重也是差異化的指標(biāo)。 在完善的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，指標(biāo)設(shè)計人員才能進入績效考核的具體操作當(dāng)中，在對各考核指標(biāo)的細致核算中，實現(xiàn)供應(yīng)商的量化分級和有效管理。績效方案的制定中，為了確保后續(xù)方案的有序?qū)嵤?，考核指?biāo)必須可客觀量化，否則，也就難以在細致核算中，對供應(yīng)商績效進行準(zhǔn)確考核。根據(jù)企業(yè)常用指標(biāo)，這里以成本、質(zhì)量、交期等三大指標(biāo)為例，進行簡要說明：1．成本指標(biāo)。成本指標(biāo)的考核一般以物料價格為主導(dǎo)。此時，采購部門應(yīng)與財務(wù)部門聯(lián)合起來，針對每項物料的每批次價格進行評分，如價格高于行業(yè)平均水平，每高出10%，扣除10分，超過30%則不得分；2．質(zhì)量指標(biāo)。質(zhì)量指標(biāo)的考核則以品質(zhì)管理部門為核心，此時，可由生產(chǎn)部門和品控部門聯(lián)合考核：在產(chǎn)品驗收時，如發(fā)現(xiàn)不合格則扣10分，如果連續(xù)不合格超過3次，那么不得分；使用過程中，如出現(xiàn)質(zhì)量問題，每次扣5分，造成質(zhì)量事故不得分。3.交期指標(biāo)。交期指標(biāo)的考核同樣可由多部門聯(lián)合考核，包括采購部門、倉儲部門和生產(chǎn)部門等，而在考核交期指標(biāo)時，除了考核交付及時性之外，企業(yè)也要關(guān)注交付的準(zhǔn)確性。供應(yīng)商按約及時、準(zhǔn)確交付，是基本要求，在此前提下，如交付延誤，但延誤時間在1天以內(nèi)，則扣1分；如果延誤嚴(yán)重或影響企業(yè)生產(chǎn)，那么扣5分等等。與此同時，如交付貨物與約定物料的誤差在±0.3%之內(nèi)，可以接受；如超過0.5%，應(yīng)當(dāng)扣除1分；如果訂單數(shù)量明顯不足，對企業(yè)正常生產(chǎn)造成嚴(yán)重影響，則扣除5分。在專注的指標(biāo)核算下，企業(yè)可以對每個供應(yīng)商的供應(yīng)能力進行評定打分，從而確定供應(yīng)商分級，從而對其進行有效管理，并作出針對性調(diào)整。但前提就是考核分?jǐn)?shù)需要拉開差距。否則一個供應(yīng)商82分，另一個供應(yīng)商83分，在管理上還是有自我干擾。因此，績效指標(biāo)不僅要滿足量化考核的需求，也要能夠有效體現(xiàn)供應(yīng)商能力，拉開差距為后續(xù)的分級管理奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。一般而言，企業(yè)可按照既定的評分標(biāo)準(zhǔn)，將供應(yīng)商分為A/B/C/D四級（不同企業(yè)叫法不同）。對于不同級別的供應(yīng)商，即可進行下一步的流程：針對A級、B級供應(yīng)商，將其納入穩(wěn)定推進合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，維持產(chǎn)品生產(chǎn)監(jiān)視、品質(zhì)管理、不定異常檢討等供應(yīng)商管理措施，推動優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商保持并提升優(yōu)質(zhì)能力。針對C級供應(yīng)商，根據(jù)供應(yīng)商存在的具體問題的嚴(yán)重性，通過與供應(yīng)商深入溝通，尋求解決方案，并提供相應(yīng)支援，以輔助供應(yīng)商供應(yīng)能力的有效提升；與此同時，也可適當(dāng)提出停止交貨、訂單調(diào)整、重新確認(rèn)等手段，對供應(yīng)商施加壓力。針對D級供應(yīng)商，該級別供應(yīng)商一般存在重大隱患，企業(yè)應(yīng)列入重點監(jiān)控，高度重視供應(yīng)風(fēng)險。在輔助發(fā)展無效的前提下，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險增大，則應(yīng)當(dāng)立即暫停合作，并進入“新供應(yīng)商導(dǎo)入”的流程。針對新供應(yīng)商，同樣需要遵循廠商征信、供應(yīng)能力、品保系統(tǒng)、技術(shù)流程的全方位考核原則，此時，企業(yè)內(nèi)部各部門應(yīng)當(dāng)及時、協(xié)調(diào)行動：物料部門需要根據(jù)樣品進行品質(zhì)上的考核，并對品質(zhì)做出詳細說明；采購部門根據(jù)物料部門所做出的數(shù)據(jù)分析，對價格進行判斷；物流部門對供應(yīng)商的供貨單進行查詢，了解是否能夠順利交貨。在多個部門共同參與的績效考核中，如新供應(yīng)商低于B級，則應(yīng)當(dāng)暫停供貨，根據(jù)公司產(chǎn)品情況調(diào)整供應(yīng)商資格，甚至淘汰出局重新選擇。當(dāng)與新的供應(yīng)商確定合作后，即可將其納入試用供應(yīng)商進行監(jiān)督。隨著供應(yīng)商的正式投產(chǎn)開始，定期還要進行“原材料質(zhì)量檢討”，對材料滿意度、服務(wù)體系、訂單管理、工程進度、成本波動等進行調(diào)查。根據(jù)產(chǎn)業(yè)屬性、訂單需求、時節(jié)需求的不同，這種檢討周期應(yīng)當(dāng)以周、月、季度進行，并將這些數(shù)據(jù)考察納入體系，最終再次納入供應(yīng)商績效管理，對供應(yīng)商的績效進行量化考核。績效量化考核流程模型一旦建立，就需要保持長期循環(huán)，成為供應(yīng)商輔導(dǎo)和發(fā)展供應(yīng)商管理的制度基礎(chǔ)。而在這一過程中，供應(yīng)商的很多問題也都能夠第一時間發(fā)現(xiàn)，從而及時、有效解決。因此，在設(shè)計績效指標(biāo)時，必須考慮到長期使用的需求。與此同時，績效考核切忌只考慮核心指標(biāo)，如成本、質(zhì)量、交期等。任何企業(yè)都是一個內(nèi)部協(xié)調(diào)運作的整體，企業(yè)內(nèi)部的任何部門發(fā)生風(fēng)險，都可能延伸至整個企業(yè)。在對供應(yīng)商的績效考核中，也應(yīng)注重對非關(guān)鍵的其他指標(biāo)的考核，此時，也可適當(dāng)采用非量化考核的方法。量化數(shù)據(jù)，可以直觀地體現(xiàn)供應(yīng)商的核心能力，但有些供應(yīng)風(fēng)險的衡量則需從其他角度進行衡量，比如：能否積極接納企業(yè)提出的有關(guān)現(xiàn)場開放的需求；是否可以及時提供企業(yè)要求的新產(chǎn)品技術(shù)配合與報價；是否能夠保證不與影響到企業(yè)切身利益的相關(guān)公司進行合作；能否遵守保密原則，保護企業(yè)的商業(yè)機密；以上問題都關(guān)系到供應(yīng)風(fēng)險，乃至企業(yè)的競爭風(fēng)險。因此，如果供應(yīng)商難以在這些方面做出有效承諾，企業(yè)也要考慮是否進行降級處理或停止合作。
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