企業(yè)治理的“三化”與“六法”，是現(xiàn)代企業(yè)治理理論 >治理理論與中國企業(yè)治理的實踐相結合的經(jīng)驗總結，是現(xiàn)代治理理論的中國本土化。
三化
（一）決策層級民主化 決策層級民主化是指企業(yè)在進行各層級的決策時，要充分占有信息，要使用有效的手段科學地處理信息。廣義的民主化還應包括利用外腦。具體地說董事會會議，對公司重大事務進行決策。在民營企業(yè)中，董事局主席一般是企業(yè)的主要業(yè)主，由民主決策進而正確決策，實際上是業(yè)主個人財務安全和增值以及企業(yè)發(fā)展的保障。所以，對重大事務的決策民主化表現(xiàn)為在董事局會議上按持有股份的多少行使投票表決權。重大的決策比如公司的兼并、合并、注銷等必須有2/3以上（指持有股份的總額達到公司股份總額的2/3，而不是投票人數(shù)的2/3）的股東同意。其他的決策要由1/2以上的股東同意才可形成；子（分）公司層級的決策主要是經(jīng)營決策，重大事務由子公司董事會決策，日常事務由子公司經(jīng)理辦公會決策；職能部門事務決策，由部門經(jīng)理辦公會進行。
（二）治理層級制度化 隨著技術的進步、科學的發(fā)展，治理的方式、手段不斷改進和提高?，F(xiàn)代化的治理手段開始在企業(yè)使用，對員工提出了更高的要求，治理層級的制度化勢在必行，即企業(yè)職工的行為的準則，它規(guī)定著人們在共同區(qū)作中應當執(zhí)行的工作內(nèi)容、工作程序和工作方法。也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和一切治理工作所應遵循的法規(guī)?，F(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程極其復雜，分工協(xié)作極為嚴密，沒有嚴格的規(guī)章制度，企業(yè)的生存在就沒有保障。所以治理層級必須按照規(guī)章制度辦事，逐項落實。一視同仁地堅持有章可依，有章必依，執(zhí)章必嚴，違章必究，即“依葫蘆畫瓢”。只有按章辦事，才能保證政令暢通。
（三）操作層級選擇化 操作層級選擇化指把企業(yè)治理的每一項工作都細化和量化，每一個崗位都有明確的崗位職責和工作流程，形成企業(yè)的各項目作分工合理、科學、明確，從而達到企業(yè)治理科學化，人人有事干，事事有人管，沒有重疊，沒有空白。任何一個員工，即使沒有某一崗位所需要的專業(yè)知識，只要他翻開職位說明書，就可以利用手機撥打電話一樣。為此，員工要先逐字逐名學懂弄通公司的操作程序，再在工作實踐中切實的執(zhí)行。每一個具體的人在每一個具體的崗位上，按最有效的程序去完成相應的工作，成為一顆螺絲釘。反對和禁止形式主義、花架子，自以為是，另搞一套。
六法
（一） 折箭法 “折箭”講的是古代的一位老人教育他的兒子們團結起來力量大的故事。一個人折一捆箭是折不斷的，可是把箭拆散，一根一根地折就很輕易折斷。在日常的企業(yè)治理中，事務性的工作很多，其中只有20%是重要的，而這20%的事務要花費80%的精力去處理，這也是所謂的猶太人“黃金法則”。對所有的問題，先解決普遍問題，再解決非凡問題；先解決今天存在的問題，再解決歷史上遺留的問題，而且要一個一個地解決。每一個職能部門，每一個員工，天天解決一件，整個公司就解決了很多事情。解決問題最好的方法就是現(xiàn)場辦公，現(xiàn)場辦公是事事落實的最好形式。
（二） 試點法 一項新的決策，為了降低風險應該在小范圍內(nèi)試點。先試點再總結，先創(chuàng)新再推廣。
（三） 源頭法 凡事要抓住重點、抓住源頭、提綱挈領。即做任何事情的方法是：要抓主要矛盾，把問題簡明地提出來，不要胡子眉毛一把抓。面對紛繁復雜的工作，要理順思路，突出重點，抓大放小，層層剝皮。大與小的關系是西瓜和芝麻的關系，抓大放小就是抓住西瓜。企業(yè)發(fā)展的源頭是市場，基層是其效益的來源地，也是培養(yǎng)和鍛煉治理干部的源頭，一切工作重心應圍繞基層市場，以有利于基層市場的深入發(fā)展和擴張。
（四） 重心下移法 治理重心下移，實際上就是企業(yè)組織結構和治理體制的創(chuàng)新，形成治理層級少而精的扁平式組織結構和科研、市場營銷兩頭大，中間治理層級小的啞鈴式治理結構。公司的領導，非凡是高級小的啞鈴式治理結構。公司的領導，非凡是高層的領導者應經(jīng)常深入基層和市場一線，調(diào)節(jié)器查研究，解剖麻雀，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。治理重心下移還表現(xiàn)在公司的干部要直接參與治理部門或本公司的某一具體工作治理直通車，即最高決策層可以和最基層直接溝通。這是因為基層是和企業(yè)的上帝——消費者直接接角的地方；是員工成長的舞臺，發(fā)展的條件，也是員工積累經(jīng)驗的源頭，所以企業(yè)的領導者要重視基層，非凡是深入基層，解決實際問題。要把深入基層當作一項經(jīng)常性的工作，同時也要根據(jù)不同的時間段落實下基層的高層領導人員。每一高層領導應具體負責某一領域的工作，既有利于治理，又有利于辦事效率的提高。
（五） 組織放大法 作為公司的領導，要抓住要害總是不要事必躬親，所有的工作要通過組織來作。企業(yè)的組織是配置資源和發(fā)揮能力的結構形式，是企業(yè)整體能力的整合機制現(xiàn)代企業(yè)的整體能力依存于三種組織聯(lián)系形式：正式組織主要是通過“職能角色”發(fā)揮資源的優(yōu)勢作用；非正式組織主要是通過“自然溝通”發(fā)掘深層的內(nèi)在活力；外部協(xié)作組織主要是通過“利益共享”實現(xiàn)合作競爭力。涉及企業(yè)內(nèi)部事務的，企業(yè)領導要善于利用正式組織途徑解決問題；在適當垢機會和場合，通過恰當?shù)姆绞剑{(diào)動非正式組織成員的積極性和主動性；現(xiàn)代企業(yè)要生存，必然面臨從多的競爭者；分工又使得企業(yè)不能離開其他的合作伙伴而存在，所以企業(yè)還必須會利用外部協(xié)作組織來發(fā)展自己。
（六） 高位嫁接法 企業(yè)要根據(jù)其發(fā)展的階段，實行“拿來主義”，站在巨人肩上，高位起步。技術要不斷更新，治理要不斷改進，營銷手段落要隨市場變化而變化。因為在信息時代，企業(yè)之間的分工將主要取決于企業(yè)之間的技術優(yōu)勢，而不是資源優(yōu)勢和資金優(yōu)勢。技術開發(fā)引導著市場需求，技術變遷決定著企業(yè)產(chǎn)供銷流程體系和企業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，技術創(chuàng)新成為企業(yè)界贏得市場份額的根本途徑。企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)在技術上的優(yōu)勢，企業(yè)技術優(yōu)勢的發(fā)揮離不開企業(yè)在治理上的創(chuàng)新。治理創(chuàng)新是企業(yè)根據(jù)產(chǎn)供銷技術的變遷和市場的變化，調(diào)整企業(yè)組織、企業(yè)經(jīng)營治理觀念和治理方的過程。治理創(chuàng)新能夠打破陳規(guī)陋習，提高企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率，能夠激發(fā)員工的技術創(chuàng)新意識并增強企業(yè)的活力。
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