有一次，一家企業(yè)的營銷副總和我溝通，提出了這樣的觀點：“當你的企業(yè)實力不夠強大的時候，要采取跟隨戰(zhàn)略，這樣更安全”。他還為了證明這個觀點列舉了很多例子。
聽完我多少有一點啼笑皆非。不好意思反對，也不能認同。不好意思反對的理由是中國絕大多數(shù)中小企業(yè)都是這么做的，而且也有不少成功的案例；不能認同的原因是跟隨不一定安全，跟隨不能成就一個真正的“百年老店”。
對“跟隨戰(zhàn)略”一詞的質(zhì)疑
一家汽車企業(yè)老板有一次在CCTV接受采訪時提到，他們正在學豐田，試圖復制豐田的模式，并稱之為“跟隨戰(zhàn)略”。為了不讓人抓住“把柄”還補充了一句“不是單純的跟隨，要在跟隨中創(chuàng)新，在跟隨中超越”。
然而，問題就來了。企業(yè)制定戰(zhàn)略的很重要的一個目的就是，盡可能不讓競爭對手模仿或超越。我們有理由相信，豐田是有戰(zhàn)略的公司，那么，你憑什么跟隨人家？又憑什么去超越人家呢？
懂戰(zhàn)略的人都很清楚，構(gòu)成戰(zhàn)略的最基本的三個要素是：獨特的價值訴求、清楚的取舍目標和精心配置的價值鏈。跟隨別人，人云亦云，很難得到有別于競爭對手的價值訴求；很難擁有清晰而獨特的目標選擇；更難的是配置一套相互配合的、促進的、可連續(xù)改進的價值鏈。
這位老板所提到的“跟隨戰(zhàn)略”，其實就是“學習”和“復制”的概念，他們學習豐田，學什么？沒猜錯的話，學習其TPS（Toyota Production System）。類似這樣的生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理的方法很多，比如國際上比較認同的TQM、6西格瑪，國內(nèi)比較熟悉的海爾OEC、邯鋼“模擬市場核算實行成本否決”等。嚴格來講，這些都屬于流程優(yōu)化的范疇，是實施戰(zhàn)略過程中的被選活動之一，你可以學它，甚至可以積極的用它，但這不是你的戰(zhàn)略。而在后面提到的“創(chuàng)新”和“超越”，也只不過是企業(yè)某種努力和奮斗目標而已，也不能代表戰(zhàn)略。
因此，我們可以得知，“學習＋復制＋創(chuàng)新＋超越”的簡單疊加不能形成有效戰(zhàn)略，這些企業(yè)行為應(yīng)該是實施戰(zhàn)略過程中的某種可選的做法和目標，而不是戰(zhàn)略本身。所以，筆者對“跟隨戰(zhàn)略”這一詞提出質(zhì)疑，至少目前認為，這不是什么戰(zhàn)略的概念，也提醒中國企業(yè)不要把“跟隨”當成自己的戰(zhàn)略。
跟隨，潛伏著更大的危機
跟隨他人，可能在表面上不會犯太大的錯誤。因為，大家都是這么做的，我錯了，其他人也不例外。所以，很多企業(yè)老板，尤其中小企業(yè)老板很愿意這么做，死跟市場上的“老大”、“老二”，他們做什么，我們就做什么。然而，這往往會帶來更大的隱患：
1、生存以利潤為代價。
也就是說，人家吃餃子，你喝湯；人家吃豆腐，你撿渣。這樣的例子也不少，幾年前在中國乳業(yè)，很多中小企業(yè)跟隨伊利和蒙牛做UHT（利樂磚和利樂枕）奶，但時至今日事實證明，在此品類上真正賺到錢的可能只有伊利和蒙牛。其它企業(yè)似乎都沒有賺錢，甚至有些企業(yè)賣一包賠一包。
為什么呢？因為大企業(yè)有很大的成本優(yōu)勢，他們的單位固定成本相當于你產(chǎn)品的相應(yīng)成本的1/10，甚至更少，你怎么可能和他們比呢？所以，人家打得起價格戰(zhàn)，也賠得起利潤率。而中小企業(yè)就沒有這個實力。
2、競爭以模仿為手段。
面對“跟隨”這個話題，不少企業(yè)老總很會辯解，說“有可口可樂，就有百事可樂；有麥當勞，就有肯德基；有寶潔，就有聯(lián)合利華；我們?yōu)槭裁淳筒荒芨S別人呢？”
乍一聽，有道理。但仔細琢磨就沒道理了。因為，這番話至少混淆了兩個概念，一是行業(yè)和市場的概念；一是企業(yè)和產(chǎn)品的概念?？煽诳蓸纷鲲嬃希斎话偈乱部梢宰?，這是行業(yè)的概念；寶潔是洗化用品巨頭，聯(lián)合利華也是，這是企業(yè)的概念。但是我們在這里所談的是市場和產(chǎn)品的概念。
在一個細分市場上，跟隨別人，模仿人家做產(chǎn)品，模仿人家做宣傳，難以獲得真正的競爭優(yōu)勢。早期中國八大可樂的消失、目前中國人開的那些“西式快餐”的死亡等都告誡我們，單純的模仿是不能持續(xù)太久的，要么勉強維持生存，要么悄然退出市場。
3、品牌以短命為命運。
“跟隨”的很大一個特征是在顧客體驗的各個環(huán)節(jié)上和競爭對手相似。也就是說，開發(fā)一個跟對手相似的產(chǎn)品，制定一個相似的價格，應(yīng)用相似的渠道，并采用相似的宣傳手段。這樣做的結(jié)果是，給目標顧客的感受都和對手差不多，顧客難以辨認你的優(yōu)點，只是把你當成其它品牌的替代品來使用，無忠誠可言。于是，你要獲取更多的生意，可能唯一的做法就是要殺價，把產(chǎn)品賣得更便宜。
但問題是，在一個細分市場上打起價格戰(zhàn)后，誰更吃虧呢？當然是弱勢品牌。因為，弱勢品牌的最大特征是消費者對你還沒有什么深刻的印象或穩(wěn)固的價值認同，這個時候你要降價促銷，給你的目標顧客帶來的品牌形象便是“掃地貨”。最后會陷入“越降價越難賣，不降價更難賣”的尷尬境地，品牌價值不斷貶值，從而走向死亡的深淵。
“最危險的地方最安全”
在偵破故事里我們經(jīng)常聽到這樣的臺詞“最安全的地方其實最危險”。聽上去似乎不合乎邏輯，但事實上往往都會如此。今天，我把它翻過來說：就市場營銷而言，可能“最危險的地方最安全”。這么說的理由如下：
這里所說的“危險”指的是很多企業(yè)都不愿意或不敢去冒的市場風險。這種風險可能隱藏在別人沒有做過的細分市場，隱藏在與眾不同的品牌定位，也可能隱藏在產(chǎn)品某種獨特的特征里，甚至都有可能隱藏在你的分銷渠道里。不管怎么說，總的來講，這都是別的企業(yè)沒有嘗試過或不敢去嘗試的新玩意兒。如果大家認同這個說法，我們就可以得到這樣的結(jié)論：越是有風險的因素越是有可能產(chǎn)生差異的因素。
談到這里，我們回頭再談什么是“安全”？就市場營銷而言，安全就意味著市場前景好，競爭對手少，產(chǎn)品毛利高，品牌廣受歡迎，而且企業(yè)具有難以被對手超越或模仿的競爭優(yōu)勢。那么，這些特征又意味著什么呢？不言而喻，當然意味著差異化策略。
這樣，問題就清楚了，大家最怕的那些“有風險”的地方，如果要做好了，恰恰都是最“安全”的地方。于是我們就可以推斷另一個結(jié)論：對企業(yè)而言，真正的安全來自于你多少程度上與眾不同，而不是多少程度上與他相同。
所以，筆者由衷的告誡那些試圖采用所謂“跟隨戰(zhàn)略”的企業(yè)，盡早放棄盲目的模仿和復制，盡可能的去訴求與眾不同的價值，嘗試別人想不到、做不到或不愿做的事情，從而營造一個真正的市場冠軍或營銷巨人。
不過，這么做的前提是你要遵循規(guī)則，尊重科學，準確應(yīng)用相應(yīng)的方法和工具。在此要提醒大家注意以下四點：
1、注重差異因素的相關(guān)性。
也就是說，你要采用的差異化因素一定要與目標顧客的利益相關(guān)，而且能夠讓他們感受得到。否則，這種因素的意義就不大。很多企業(yè)走差異化道路都失敗了，問題就在這里。搞出來的差異因素，目標顧客不在乎，或感覺不到?；蛘邲]有能力或不愿意支付那么多錢。所以，尋找差異因素，首先要認真考慮我的目標顧客到底是誰、他們在乎什么、他們能出多少錢等看似簡單的問題。
2、注重差異因素的統(tǒng)一性。
差異化策略畢竟不是天方夜譚。所以，一定要與你的品牌定位（價值訴求）緊密結(jié)合，保持高度的統(tǒng)一性或協(xié)調(diào)性。比如，你是做牛奶的，品牌定位是“天然”，那你再怎么開發(fā)新產(chǎn)品，也不要去濫用人工色素、香精、穩(wěn)定劑或增稠劑等非天然因素。但遺憾的是中國不少企業(yè)從來都不關(guān)心這個，新產(chǎn)品開發(fā)也好，新市場開拓也罷，總是采用一刀切的做法，最后導致品牌定位分散，品牌形象混亂，從而喪失競爭優(yōu)勢。
3、注重差異因素的獨特性。
既然說到差異化，就要考慮與眾不同，而且要強調(diào)突出性和排他性。也就是你搞出來的差異化策略就是和別人不一樣的，在某一點上非常突出的，競爭對手難以模仿或超越的。表面上看，這好像比較容易實現(xiàn)，而且差異化策略本該是這樣的。但別忘了，這是在前面兩個原則上的獨特性，所以就不簡單。
4、注重差異因素的盈利性。
時刻要記住，我們走差異化道路的根本目的是以更加“安全”的方式賺取更多的錢。所以，一定要考慮有利可圖。所搞出來的策略因素一定要給企業(yè)帶來合理的利潤。否則，就不值了。解決盈利性問題的核心在于定價，定價的核心在于你給顧客提供的價值。所以，解決盈利性問題的關(guān)鍵是如何找到價格與價值之間的平衡點。
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