最近我們新來了一個同事，在某國有巨無霸企業(yè)（絕對是很多人趨之若鶩的企業(yè)）工作了五年之后，讀了個MBA，然后選擇做咨詢，離職之前，該企業(yè)人事經(jīng)理找他談話，問到他有什么打算，他說要去XX公司做咨詢，該人事接著問XX咨詢公司體量有多大，同事回一年營業(yè)額大概幾個億（實際上，這個同事當(dāng)時也不清楚我們公司的體量，隨口這么一說，明顯是夸大了）。結(jié)果人事經(jīng)理很“驚訝”，用很不屑的口吻說：這體量太小了，由幾千億（的企業(yè)）到幾億（的企業(yè)），我們還是佩服你的勇氣?。?br>
在看多了巨無霸式的國有大型企業(yè)后，我們常常以為民營企業(yè)都是“夫妻店”，或者很小兒科，而實際上，家庭所有或控股的企業(yè)在全球經(jīng)濟中扮演了到頭重要的角色。據(jù)統(tǒng)計，它們占到了全球企業(yè)的80%，是多數(shù)國家最大的長期就業(yè)來源，以美國為例，它們雇傭了60%的勞動者，創(chuàng)造了78%的新就業(yè)……
而從另一方面來講，盡管我們也聽到過很多的家族企業(yè)基業(yè)長青、持續(xù)經(jīng)營的故事，如李錦記、同仁堂等，但這些和諧、健康與基業(yè)長青的故事似乎更像是特例，很多很多的家族企業(yè)往往還是曇花一現(xiàn)。據(jù)家族企業(yè)協(xié)會分析，只有30%的家庭企業(yè)能傳承至第二代，12%的企業(yè)能延續(xù)到第三代，僅有3%的公司能發(fā)展到第四代或四代以后。即便能傳承到四代或四代以上，這些企業(yè)的價值觀也多半在最高領(lǐng)導(dǎo)者更替的過程中被嚴(yán)重稀釋。
據(jù)我們的觀察，家庭企業(yè)普遍面臨公司治理、傳承甚至生存難題，這早已不是什么秘密。且不說那些著名的大型家族企業(yè)，如韓國斗山集團在CEO人選上出現(xiàn)兄弟爭斗后陷入一片混亂，意大利汽車集團菲亞特在兩年內(nèi)歷經(jīng)5任CEO和3任董事長后，才從外部找到吉惡尼－阿涅利（被譽為“菲亞特之父”）的繼任者；同時，像國內(nèi)的娃哈哈集團，創(chuàng)始人都七十多歲了，所有的事還親力親為，無論其本人是多么的健碩無比，實際上也是缺繼承人的一個表現(xiàn)。實際上，在我們過去接觸到的很多民營企業(yè)，似乎很多都面臨這樣一個問題——他們的兒子/女兒自己雖然還沒有表現(xiàn)出什么像樣的本事來，但幾乎普遍看不起老爸（媽）的事業(yè)，非要自己到外面去闖，或者就是在家賦閑，不工作……
最近，億康先達國際公司與國際家族企業(yè)協(xié)會合作，對全球50家主流家族企業(yè)進行分析，這些企業(yè)來自美國、歐洲和亞洲的主要行業(yè)。多數(shù)企業(yè)提供了家庭企業(yè)治理的寶貴經(jīng)驗，其共同的做法有：設(shè)立良好的企業(yè)治理底線；保有“家族吸引力”；發(fā)現(xiàn)并發(fā)展家庭和非家族人才，以及為公司傳承做出規(guī)劃。
良好治理結(jié)構(gòu)是基礎(chǔ)。若沒有建立起良好的治理方式，將家族與公司區(qū)分開來，并確保擁有一個專業(yè)化的董事會進行監(jiān)控，家庭企業(yè)很難管好內(nèi)部人才（無論是否是家族成員），也難以再吸引外部人才。在調(diào)研中，一家英國投行CFO表示：“要是我覺得無法獲得獨立主導(dǎo)權(quán)，并且由家庭成員運營公司而不是通過專業(yè)化的方式運營它，就絕對不會加入?！鳖愃频模绹患蚁M品公司CEO也表示了同樣的謹(jǐn)慎態(tài)度：“我要確保自己在公司未來、增長和提升方面有施展空間，才會加入?！?/p>
反觀國內(nèi)的情況，雖然家族企業(yè)創(chuàng)始人已經(jīng)變得越來越開明，如我們曾經(jīng)服務(wù)的某集團企業(yè)，其創(chuàng)始人很長一段時間以來，給職業(yè)經(jīng)理人（總裁）授權(quán)的額度是20萬，實際上這嚴(yán)重制約了總裁的工作，后來該創(chuàng)始人將額度提升到了500萬，這樣一來，他自己明顯輕松了，而公司運營也更為順暢。但絕大多數(shù)家族企業(yè)創(chuàng)始人聘請外面的職業(yè)經(jīng)理人們，基本上還是不會給其多大的權(quán)限，所有的決策還是要由自己來做，無非就是多請了幾個“助理”而已，導(dǎo)致的結(jié)果之一就是這些經(jīng)理人基本上做不久，發(fā)揮不了作用，而且也很難進一步吸引到優(yōu)秀的人才。而正如德魯克所言，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭。
所以，對那些想要雇用和留住最佳人才并長期擁有競爭優(yōu)勢的家族企業(yè)來說，公司治理顯然是第一道檻。
保有“家族吸引力”。據(jù)我們在實際工作中的觀察，任何一家在正軌上運作的家族企業(yè)，其創(chuàng)始人幾乎都有非常優(yōu)秀的個人魅力，核心團隊的許多成員，有很大一部分原因也正是基于這一“魅力”而工作，如中國一家教育企業(yè)的非家族成員在此次調(diào)研中稱：“我之所以加入公司，是因為我發(fā)自內(nèi)心地崇拜家族的核心人物”，一名瑞典媒體企業(yè)非家族成員CEO也表述了類似的觀點：“我喜歡這個家族。某種程度上，他們是實實在在富有魅力的一群人，令人樂于為他們管理公司”。所以，雖然家庭企業(yè)需要像非家庭企業(yè)那樣建立治理結(jié)構(gòu)和提供發(fā)展機會，向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，但它們也必須當(dāng)心不要喪失自身的獨特性，也就是“家族吸引力”。這些“吸引力”可能包括公司的企業(yè)文化、創(chuàng)始人團隊優(yōu)秀的性格、特征、價值觀等，一個有效的操作方式就是在企業(yè)里保有1－3名家族成員處于企業(yè)的核心位置，這些人通常能夠定義企業(yè)形象，用清晰明確的價值觀和共同愿景協(xié)調(diào)不同人的利益。
尋找未來領(lǐng)導(dǎo)者。優(yōu)秀的家族企業(yè)通常會盡早找到并培養(yǎng)未來接班人，無論他們是家庭成員，還是非家族成員、有潛力的員工、抑或是與公司毫無關(guān)聯(lián)的外部人員。潛在接班人會得到公司的細(xì)心培養(yǎng)，以便讓他們?yōu)楦呒墑e的職位做好準(zhǔn)備，并令他們的價值觀和能力與職位相匹配。
無論規(guī)模大小，所有企業(yè)普遍需要最高管理者具備必備能力：戰(zhàn)略定位、市場洞察力、結(jié)果導(dǎo)向、用戶影響力、合作和影響力、組織發(fā)展、團隊領(lǐng)導(dǎo)力，以及變革領(lǐng)導(dǎo)力。家族企業(yè)的最高管理者還需要知曉企業(yè)的所有權(quán)動力，為多代傳承負(fù)責(zé)，承擔(dān)社會責(zé)任，令企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
而作為家族企業(yè)在選擇非家族成員擔(dān)任公司高管時，需要著重考慮候選人與公司企業(yè)文化的匹配度?！八苍S無法滿足董事會對于高管人選運營經(jīng)驗方面的要求，但是他具備更多其他方面的素質(zhì)！”印度一家消費品公司家庭成員董事長在形容非家庭成員CEO時表示，“他是那個剛好與我們企業(yè)文化匹配的人選，這一點遠(yuǎn)比職位本身的要求重要。”
選拔CEO需要制度化。第一家公司面臨的最大威脅就是未能找到合適的CEO接班人。管理學(xué)大師吉姆－柯林斯分析指出，那些曾經(jīng)輝煌過的公司之所以沒落，99%是因為最高領(lǐng)導(dǎo)者的傳承出了問題。在可以看得見的未來，我可以預(yù)測，國內(nèi)將有一大批家族企業(yè)因這個原因而出現(xiàn)問題。
一個專業(yè)、公平的選拔機制輔之以周密的過渡流程，能令CEO接班人平穩(wěn)，高效地適應(yīng)角色，為公司創(chuàng)造新價值而不是毀了它。對家庭企業(yè)來說，高管人選，特別是選拔最高管理者的決策很可能成為一枚定時炸彈。所以，家族企業(yè)如果能建立起良好的治理結(jié)構(gòu)，以此劃定底線、操持家族吸引力，在家族內(nèi)外找到并培養(yǎng)潛在的高管人才，以及將CEO接班人選拔制度化，并建立新任CEO的過渡流程，企業(yè)就能找到并留住人才，并且有望實現(xiàn)基業(yè)長青。
事實上，根據(jù)安永會計事務(wù)所、家族企業(yè)協(xié)會、瑞士信貸等機構(gòu)的研究，歷史悠久的大型上市家族企業(yè)要比非家族企業(yè)發(fā)展更快，更有韌性，市場回報率也高出幾個百分點。
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