我認(rèn)識(shí)的某位上海的企業(yè)家最近感嘆：如果不是因?yàn)榇溯喴咔?，我們根本不知道上海的城市管理面臨這么多的問(wèn)題，我們可能很長(zhǎng)一段時(shí)間還繼續(xù)生活在“虛幻的國(guó)際大都市里”。疫情居家期間（已經(jīng)差不多兩個(gè)月了），這位企業(yè)家?guī)е膯T工展開(kāi)了企業(yè)內(nèi)部各種反思和自查，一段時(shí)間后，他進(jìn)一步感嘆：不是因?yàn)檫@次反思，不知道自己的企業(yè)管理這么薄弱，能活到現(xiàn)在幾乎是一種“僥幸”，以前只是一味埋頭干活，幾乎不會(huì)停下來(lái)審視公司各項(xiàng)管理，活在一種虛幻的繁忙之中……
五一后，我到某企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)展工作，我留意到這家企業(yè)和以往不同的地方：相比過(guò)去，大多數(shù)人都行色匆匆，很焦慮和不安的樣子。我問(wèn)其中的一位管理者是什么情況，他告訴我，他們公司最近在搞“管理大整頓”運(yùn)動(dòng)，如整頓開(kāi)會(huì)紀(jì)律，抓遲到、會(huì)議玩手機(jī)、會(huì)前不準(zhǔn)備，會(huì)中沒(méi)觀點(diǎn)、會(huì)后不行動(dòng)等行為，更進(jìn)一步各管理部門都在相互督促各項(xiàng)重點(diǎn)工作開(kāi)展情況，以戰(zhàn)略管理部為例，公司剛剛制定了中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略管理部門的人員隨時(shí)隨地可能到一個(gè)部門，詢問(wèn)他們與之相關(guān)的戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)施情況……
實(shí)際上，據(jù)我的觀察，我們絕大部分企業(yè)關(guān)注的是經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)，通俗地講就是“拿活”、“干活”，尤其在過(guò)去整體環(huán)境都比較好的背景下——有拿不完的活和干不完的活，企業(yè)內(nèi)部更是形成了一種典型的經(jīng)營(yíng)文化和生產(chǎn)文化，雖然很多企業(yè)設(shè)置了各種各樣的管理部門及管理崗位，但是這些管理部門及管理人員起的作用卻很微弱，正如有人形象地總結(jié)——很多企業(yè)，大部分情況下是，“一個(gè)老板，1000個(gè)'助理’”，也就是說(shuō)除老板以外的管理者都沒(méi)有或者很難真正發(fā)揮作用。
毋庸置疑，管理人員是企業(yè)的基本資源，也是最稀有、最昂貴、
實(shí)際上，在我們的環(huán)境里，鮮有管理人員，不論他是什么級(jí)別或擔(dān)任什么職位，不是把同上級(jí)的關(guān)系和信息放在首要地位的，他們總是沒(méi)完沒(méi)了的“請(qǐng)示”、“匯報(bào)”、基本上不會(huì)/能/敢獨(dú)自做決定。這不只是因?yàn)楣芾碚叩牟蛔鳛榛蛘邿o(wú)能，一個(gè)更主要的原因是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、一把手的“不放心”。甚至有企業(yè)一把手認(rèn)為公司根本不需要管理者，反正都是他一個(gè)人做決策，其他人至多算助手，曾經(jīng)有一個(gè)管理者和我“吐槽”，他說(shuō)，對(duì)于管理人員而言，他認(rèn)為手機(jī)是最糟糕的發(fā)明之一，因?yàn)橛辛耸謾C(jī)，他即便是在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)也不能獨(dú)自決策，必須通過(guò)手機(jī)遠(yuǎn)程請(qǐng)示、匯報(bào)，然后是“執(zhí)行命令”……
舉個(gè)例子，亨利福利在1905年白手起家創(chuàng)業(yè)，十五年以后他建立起了一個(gè)世界上最大和盈利最多的制造企業(yè)。福特汽車公司在二十世紀(jì)在美國(guó)汽車市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位并幾乎壟斷了整個(gè)汽車市場(chǎng)，在世界上其它的絕大多數(shù)主要汽車市場(chǎng)上也占統(tǒng)治地位；另外，它從利潤(rùn)里面積累了十億美元左右的現(xiàn)金儲(chǔ)備。
然而，只過(guò)了幾年，到了1927年，這個(gè)似乎是堅(jiān)不可摧的企業(yè)王國(guó)已搖搖欲墜。它喪失了在市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位，勉強(qiáng)維持一個(gè)“第三位”；幾乎有二十年，每年都賠錢，一直到第二次世界大戰(zhàn)期間都沒(méi)有獲得有效的競(jìng)爭(zhēng)力。1944年，公司創(chuàng)始人的孫子亨利福特二世，當(dāng)時(shí)只有26歲，沒(méi)有任何訓(xùn)練或經(jīng)驗(yàn)，接管了這家公司，并在兩年后把他祖父推下了寶座，引進(jìn)了一套全新的管理班子并拯救了公司。
福特一世之所以失敗是由于他堅(jiān)信一個(gè)企業(yè)不需要管理人員和管理。他認(rèn)為，企業(yè)所需要的只是所有主兼企業(yè)家，以及他的一些“助手”。福特同他同時(shí)代、同等級(jí)別的企業(yè)界大多數(shù)人不同之處在于，他所做的每一件事都毫不妥協(xié)地堅(jiān)持他的信念。而他實(shí)現(xiàn)其信念的方式就是，他的任何一個(gè)“助手”，如果敢于像一個(gè)“管理人員”那樣行事、作決定或沒(méi)有福特一世的命令而采取行動(dòng)，那么無(wú)論這個(gè)人是多么能干，他都要把這個(gè)人開(kāi)除。事實(shí)上，這一特點(diǎn)在我們很多企業(yè)的“一把手”身上可以看到。所以，有理由認(rèn)為，福特一世的失敗并不是由于其個(gè)性或氣質(zhì)，而首先
對(duì)三菱公司來(lái)說(shuō)幸運(yùn)的是，巖崎彌太郎在1886年剛五十歲時(shí)就去世了。他所囑托的同事，雖然當(dāng)年曾保證要遵守他有關(guān)家庭之長(zhǎng)掌握責(zé)權(quán)的規(guī)定，但是在他去世后卻立即進(jìn)行改組并建立了日本最強(qiáng)大、最專業(yè)化、最獨(dú)立自主的管理集團(tuán)。原來(lái)的家庭成員雖然受到了很大的尊敬，但被完全排除在管理集團(tuán)之外。實(shí)際上，三菱公司的興起和發(fā)展只是從這時(shí)才真正
與此同時(shí)，當(dāng)福特實(shí)施無(wú)需管理人員的管理方法時(shí)，新接任通用汽車的小艾爾弗雷德斯隆卻在進(jìn)行著與之完全相反的管理方式。當(dāng)時(shí)通用汽車幾乎要被龐然大物的福特公司壓垮了，只能勉強(qiáng)地維持一個(gè)軟弱的“第二”的位置。它當(dāng)時(shí)是由一些敵不過(guò)福特汽車公司的競(jìng)爭(zhēng)而出局的小汽車公司重組的，完全是支雜牌軍。它當(dāng)時(shí)在生產(chǎn)線上沒(méi)有一款能勝過(guò)對(duì)手的汽車，沒(méi)有經(jīng)銷商組織，也沒(méi)有財(cái)務(wù)實(shí)力。以前各個(gè)小公司的所有主都擁有自主權(quán)，其實(shí)就是可以用自己的方式把他以前的公司當(dāng)成自己的獨(dú)立王國(guó)一樣來(lái)經(jīng)營(yíng)。但是，斯隆深入思考了通用汽車公司的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該怎樣的，并把那批不守紀(jì)律的獨(dú)立“諸侯”改造成了一個(gè)管理班子。這樣，通用汽車在5年之內(nèi)成了美國(guó)汽車工業(yè)中的領(lǐng)先者，并且一直領(lǐng)先了很長(zhǎng)一段時(shí)間。
所以，管理人員和管理部門是企業(yè)的特殊需要，是其特殊器官和特殊結(jié)構(gòu)，不可或缺。我們可以十分肯定地說(shuō)，企業(yè)沒(méi)有管理人員是行不通的。不能認(rèn)為管理部門所做的是老板授權(quán)給它的工作。管理部門之所以需要，不僅由于工作量太大，任何一個(gè)部門不可能單獨(dú)完成，而且由于管理一個(gè)企業(yè)同管理一個(gè)人自己的財(cái)產(chǎn)是根本上不同的兩回事。
福特一世以及巖崎彌太郎之所以未能看到這一點(diǎn)并轉(zhuǎn)而采用管理人員和管理部門，是由于他們認(rèn)為復(fù)雜的大企業(yè)是由一個(gè)經(jīng)營(yíng)的小店鋪有機(jī)地“演變”而來(lái)的。當(dāng)然，福特、三菱開(kāi)始時(shí)規(guī)模都很小。但其發(fā)展不僅引起規(guī)模的變化，到了一定的程度，量轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)，它們不再是創(chuàng)始者個(gè)人的企業(yè)，而成了一個(gè)大型企業(yè)，即成了一個(gè)要求有不同的結(jié)構(gòu)和不同的原則的組織——一個(gè)要求有管理人員和管理班子的組織。實(shí)際上，我們?nèi)タ锤窳兔赖慕?0年的發(fā)展情況，也會(huì)發(fā)現(xiàn)類似的規(guī)律。
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