要重新評價渠道活動，最大的障礙是現(xiàn)有渠道形式的歷史以及傳統(tǒng)的思維方式。為此，我們有必要應(yīng)用一種從零開始的方法，拋開當前的渠道安排，從市場背后發(fā)現(xiàn)打開市場的最優(yōu)方式。廠商在確定了理想客戶群之后，就應(yīng)該提出如何去接觸他們的問題。渠道戰(zhàn)略必須與公司總體戰(zhàn)略相一致，同時還要滿足必要的效率要求 (合理的收益率)，并確保其長期的靈活性。
第一步：分析渠道形勢
這一步驟的核心是比較本企業(yè)與目標競爭對手在貨物周轉(zhuǎn)、市場覆蓋度和成本變動趨勢等方面的差別。許多營銷經(jīng)理了解自身渠道中各種聯(lián)系，他們掌握有關(guān)價格、交付條款、收益、存貨周轉(zhuǎn)等業(yè)績指標的細節(jié)。然而他們對競爭對手或價值鏈中其他階段的了解卻很零亂，而且往往是想當然的。因此，對于許多IT企業(yè)來說，在分析渠道形勢時，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競爭對手使用的渠道種類以及每條渠道的市場份額，并將這些數(shù)據(jù)與自身的情況對比，以便通過分析能知道：每條渠道的相對獲利能力、渠道種類的增長速度以及市場覆蓋率(占實際服務(wù)的整個市場的比例)。
除上述分析之外，營銷經(jīng)理還要密切關(guān)注與制訂渠道戰(zhàn)略相關(guān)的一些趨勢。最重要的一些趨勢如下：
客戶購買方式可能的變化。越來越多的潛在客戶愿意在零售店購買。渠道的新進入者。其他行業(yè)的企業(yè)受到利潤機會的吸引，或認為參與這個渠道具有重要戰(zhàn)略意義。這種方式可以提供一種進入市場的新方法。海爾集團進軍信息產(chǎn)業(yè)首先就是從渠道做起的。采用新技術(shù)進入市場的方式增加。Internet的發(fā)展使得網(wǎng)絡(luò)營銷成為一種越來越重要的分銷方式。營銷經(jīng)理必須跟蹤顧客對此類新技術(shù)的試用情況以及直接競爭者做出的重大舉措。從渠道中獲取利潤的壓力。這既可能是由于議價力量的增強，也可能是由于使用渠道的費用快速增長。
上面的趨勢都會對目前使用渠道的未來吸引力產(chǎn)生重大影響。預測渠道變化的能力是康柏公司當年在美國市場上成功的秘訣之一?？蛋剌^早地看到，隨著個人電腦成為辦公用品的一部分，大公司會日益傾向于從零售店購買電腦，而不是直接向制造商購買。然而，經(jīng)銷商的貨架空間總是有限的。因此康柏為經(jīng)銷商設(shè)計了一種獨特的方法：不像其他直接銷售的電腦公司，康柏拒絕與自己的經(jīng)銷商競爭，絕不向經(jīng)銷商的客戶直接出售產(chǎn)品。經(jīng)銷商的回報是確保康柏得到所需的貨架空間和銷售支持。
第二步：從市場背后開始設(shè)計渠道
第一步工作中包含著一個潛在的危險，即某些經(jīng)理會過分注重從競爭角度和歷史角度思考渠道問題，而忽視最終顧客真正想從渠道服務(wù)中得到什么。因此第二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思考以下問題：
1．渠道中提供的服務(wù)項目的價值
這要求撇開產(chǎn)品的特點和性能，只考慮顧客最重視的渠道服務(wù)項目。對于一臺個人電腦來說，可能的服務(wù)項目包括：產(chǎn)品演示、保證條款、使用培訓、安裝和修理服務(wù)、維修期間可否使用備機以及技術(shù)建議等。思考的關(guān)鍵在于顧客可能要求所有的服務(wù)項目，這就需要在所有的服務(wù)項目中做出權(quán)衡，從而了解提供不同服務(wù)項目的費用差別。對顧客而言，可能的權(quán)衡包括：批量的大小、購買是否便利、交貨的及時性、產(chǎn)品花色品種的豐富程度、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)支持程度等。
2．細分顧客
不同顧客對渠道服務(wù)項目的重要性認識不同，這取決于他們的需要和購買行為。如果不同顧客之間的差異程度很大，則很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此時可根據(jù)不同顧客群體對特定服務(wù)項目重要程度的認識進行顧客細分，并為每個細分群體確定能為其提供最優(yōu)服務(wù)的渠道類型。如果現(xiàn)成的渠道無法滿足某一群體的服務(wù)需要，就應(yīng)該設(shè)計新渠道。因此，PC廠商若能更認真地對待這些問題，就能更有效地利用集中經(jīng)營某類產(chǎn)品的增值中間商和零售商。
3．顧客對各種渠道選擇的看法
為顧客設(shè)計的渠道是否能夠滿足顧客的需要，我們還是應(yīng)該詢問顧客。在詢問顧客過程中特別要注意的是，顧客對現(xiàn)有渠道在總體上的滿足往往會掩蓋某些關(guān)鍵服務(wù)項目上的缺陷。研究顧客不滿的目的是得出新的構(gòu)建渠道的方式，以克服各種問題。
----總之，在這個顧客是上帝的商業(yè)時代，渠道設(shè)計的目標是發(fā)現(xiàn)顧客想從渠道中獲得什么，并通過改進和創(chuàng)新更好地為顧客服務(wù)。所有的IT廠商現(xiàn)在面臨的選擇是：僅對現(xiàn)有渠道做出改進，用全新的或復合的渠道取代它，還是為不同細分市場的需要設(shè)計不同的渠道，從而增加渠道數(shù)量。
第三步：渠道決策的經(jīng)濟性
營銷經(jīng)理在比較不同渠道選擇的獲利能力時，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求情況。一方面，企業(yè)可以通過僅使用分銷商以削減固定成本。另一方面，企業(yè)可以對工廠和倉儲進行相當大的先期投資，以保持與顧客盡可能直接的聯(lián)系。
比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉(zhuǎn)移到一個新渠道逐漸增加的成本。如果顧客需要快捷交貨，就必須保證當?shù)氐膸齑妫黾优嘤栍媱?，還可能需要建立快速反應(yīng)的分銷中心。通過盈虧平衡分析，經(jīng)理們知道某種特定的分銷方式是否值得采用。在確定了某種選擇后，還應(yīng)詳細估算相對收入、成本以及流動資金和固定資金需求。
1．收入
比較兩條不同渠道的銷售能力，要考慮兩種因素。一是覆蓋密度，即與市場上的購買決策者的接觸程度。許多渠道留下空白點是由于忽視了某些地理區(qū)域或不能到達某類顧客。二是在接觸顧客后銷售努力的效果，這取決于銷售人員的銷售技巧和實際銷售行為與廠商的差別化努力的一致性。
從效率的角度考慮，直接渠道可能更有利。公司銷售代表僅專注本公司的產(chǎn)品，不會被其他產(chǎn)品干擾。他們在銷售本公司產(chǎn)品方面受到良好培訓，有更強烈的進取心。通過為顧客提供增值服務(wù)、提供信息、推進銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶建立緊密聯(lián)系。但直接銷售的最大問題是：企業(yè)能否擔負得起覆蓋廣闊而多樣化市場的銷售隊伍，如果不能，管理者就需要做出艱難的選擇。
2．規(guī)模經(jīng)濟還是控制
直接銷售隊伍意味著巨大的固定費用，尤其當企業(yè)的著眼點放在建立長期的顧客聯(lián)系時。如果銷售人員
