HRBP概念的興起源于人力資源三支柱模型的普及。然而隨著VUCA時代的高速發(fā)展，很多企業(yè)直接把部分HR直接改名為HRBP，實際上，HRBP所負責的工作和傳統(tǒng)HR是有很大差別的。HRBP不僅是一個崗位，更是一種思維方式和一種關鍵能力。對于HRBP來說，要上承戰(zhàn)略，下達人才，要用眾力，集眾智，當好業(yè)務伙伴。這就要求BP既要掌握人才的選用育留，又要清楚怎么配合企業(yè)的戰(zhàn)略方向，以人才策略推動業(yè)務的發(fā)展。以大廠京東為例，好的HRBP如何通過人才，幫公司推動業(yè)務。招聘作為人才戰(zhàn)略和人才儲備的第一步，對于所有企業(yè)都有重大的意義。以京東為例，做好招聘操盤手，是京東HRBP最為基礎的能力。即京東style、京東stage、京東speed、京東success。其中第一個“S”，尋找京東范兒，也就是能夠符合京東價值觀的人才。這就不得不提到《京東人事與組織效率鐵律十條》里的第一條——價值觀第一原則：京東秉承“價值觀第一，能力第二”的用人原則，通過能力、業(yè)績和價值觀體系量化標準評分，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。能力、業(yè)績不錯，價值觀也不錯的人，是鋼，大部分員工屬于此類；能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵銹，要堅決去除的。在京東，根據(jù)價值觀第一原則，團隊結構的理想比例為：80%鋼+20%金子，以促進團隊的穩(wěn)定和發(fā)展。宋代詩人朱熹有一名句“問渠那得清如許，為有源頭活水來”。水之清澈,是因為源頭有活水不斷注入。這個理念被企業(yè)家引入用人策略之中，并命名為“活水計劃”，寓意企業(yè)的員工能如同活水一般在內(nèi)部尋找到最合適的位置，并始終保持對工作的激情與活力。騰訊、京東、龍湖等大企業(yè)都有內(nèi)部的“活水計劃”。騰訊在多領域發(fā)展擴大的過程中，不少內(nèi)部人才對公司的項目很感興趣，但是敢于提出內(nèi)部轉崗的人很少，諸多顧慮讓很多有意向的員工只敢遠觀。據(jù)此，騰訊2011年推出了內(nèi)部人才市場規(guī)則：當員工申請內(nèi)部應聘成功時，當前上司可以協(xié)商挽留，但不能阻止調(diào)出，對下屬的最長協(xié)商挽留期為90天。后來內(nèi)部對30多位管理干部進行訪談，超過83%的干部表示支持。但同時也表示，如果員工在申請內(nèi)部應聘時必須先告知上級，對員工而言是一項很有心理壓力的事情。于是，2012年騰訊上線了新的內(nèi)部應聘IT平臺，其中一個創(chuàng)新的設計為：員工點擊“我要應聘”時，系統(tǒng)會出現(xiàn)兩個選項的提示框，左邊是“申請應聘并知會當前上級”，右邊是“申請應聘，暫不知會當前上級”。事實上，更多的員工愿意選擇右邊的選項。當他投遞簡歷后，需求部門的面試官可以邀約面試，如果面試通過，面試官在系統(tǒng)中填寫評價時，會出現(xiàn)提示：該申請者尚未與當前上級溝通，請?zhí)嵝选?/span>確認后，流程才能進入下一步。然而這個新設計并沒有消除員工“跳槽”的心理門檻，于是2012年使用這個IT系統(tǒng)的員工并不多。
2013年，項目組正式取消這個雞肋的設計，這一動作大大降低了員工轉崗的防備心理，讓“活水計劃”慢慢“活”了起來。這就是騰訊的初期“活水計劃”，旨在讓人才在公司各個項目部門自由尋找能施展的舞臺，保持組織活力和員工的工作激情。京東也有“活水計劃”，主要是根據(jù)人才盤點、人才地圖、IDP數(shù)據(jù)，對人才狀況進行分析，由BP部門主動盤活內(nèi)部資源，鼓勵人才在公司內(nèi)部以轉崗、異動等形式形成人才活水。① 管理層面宣導，主要抓住京東竹林生態(tài)人才戰(zhàn)略及盤活研究院內(nèi)部人才池的優(yōu)勢；
② 發(fā)布“尋找你的豪門俱樂部”的召集令，宣布對參與者在年底晉升提報資格及評優(yōu)方面有傾斜；⑤ 形成靈活的人才共享機制，提高人才利用率及人效，通過項目甄別出全明星團隊。騰訊與京東的“活水計劃”不同之處在于：前者是全公司的人才流動機制，后者實際是在資源有限的情況下，一個定期攻堅支援的內(nèi)部借人和借用專家團隊的機制。這個機制同樣適用于中小企業(yè)短期攻堅應急使用。各公司的“活水計劃”具體措施或許不同，但主要目的都是發(fā)揮人才的個體創(chuàng)造力，合理賦能內(nèi)部力量，激活組織活力。能否留住優(yōu)秀人才是企業(yè)人才管理的關鍵，而除了固定的薪資福利，在公司是否有成長和晉升的機會也是人才是否留任的關鍵因素。因此，很多企業(yè)通過建設企業(yè)大學激活組織氛圍和員工的成長動力，以此賦能業(yè)務使命。以京東建設的企業(yè)大學為例，京東大學始終以“助力京東基業(yè)長青，成就員工事業(yè)發(fā)展，賦能社會價值共創(chuàng)”為核心業(yè)務，以“組織使命”、“戰(zhàn)略支持”、“人才發(fā)展”、“組織有效性”為頂層設計邏輯，在對內(nèi)賦能及對外合作方面均取得了突出的成績。在課程模式上，京東大學采用“三橫四縱”的體系，分別從初階、中階、高階三個通用力目標去落實學員在不同學習階段的“心”（自我驅動）、“腦”（分析決策）、“手”（流程工具）、“口”（溝通表達）課程培訓。企業(yè)大學一般來說適合規(guī)模較大的集團性公司使用，中小型企業(yè)可以學習企業(yè)大學的核心理念，運用到公司的培訓體系中，結合自己公司的實際情況將培訓體系落實完整，對公司的賦能效果也是最合適的。怡安翰威特研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部針對員工激勵最理想的狀態(tài)，我們稱為理想國，即強激勵、強考核。在這種動力與壓力雙高水準的平衡狀態(tài)下，組織績效和員工成長將獲得雙贏 ，如下圖所示。然而當兩種力量失衡的時候，就必須對成績不佳的員工進行培訓或優(yōu)化，而這種不斷優(yōu)化末位員工的方法實際體現(xiàn)的是賽馬機制，為的是避免劣幣驅逐良幣，流失優(yōu)秀人才。通過賽馬機制，激活員工的工作積極性，營造出不斷爭先創(chuàng)優(yōu)、積極向上的正向競爭氛圍，為企業(yè)創(chuàng)造“能者上臺，庸者下場，優(yōu)勝劣汰”的用人格局。如何成為一名合格的HRBP，進而成為一名優(yōu)秀的HRBP來貢獻自己的價值，是所有HR的重要使命，我們一起加油，為人力資源管理的進步貢獻自己的綿薄之力。HR新邏輯也致力于讓人力資源管理變得越來越好做出努力，哪怕最后只改變一點點。因此HR新邏輯（HRLogic）在西安舉辦了第一屆HRBP賦能大會，給不同行業(yè)的HRBP創(chuàng)造了一個線下學習和交流的機會。優(yōu)秀的同學都有同樣的品質(zhì)，眼里有光。愿互相賦能的我們，在未來，在HRBP的崗位上創(chuàng)造出更多的驚喜和可能性。正如前文說的：HRBP不僅是一個崗位，更是一種思維方式和一種關鍵能力。* 本文系HR新邏輯（ID：hrshangxueyuan）原創(chuàng)首發(fā)，部分資料摘取自《京東HRBP啟示錄》（作者郭智林），已獲授權。
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