HRBP已經(jīng)被越來越多的企業(yè)引入到企業(yè)中。
HRBP是否適合所有企業(yè)？HRBP難易落地的核心原因？企業(yè)在招聘HRBP過程中一般會(huì)遇到什么問題？大廠京東的HRBP畫像是怎么樣的？......
今天的文章我們逐一來和大家聊一聊如何設(shè)置好HRBP。
01
小企業(yè)，不要設(shè)置HRBP職位
有一些企業(yè)家看到成功的企業(yè)紛紛引入三支柱體系，便盲目跟風(fēng)，絲毫不考慮自己企業(yè)的現(xiàn)狀。但很大一部分小微型企業(yè)并不具備建立三支柱的條件，只是把公司或部門的傳統(tǒng)HR改一個(gè)頭銜，并不能真正起到解決實(shí)際問題的效果。
對(duì)于小微型企業(yè)，由于人數(shù)較少，業(yè)務(wù)相對(duì)單一，我們認(rèn)為沒有必要設(shè)立HRBP職位。
但實(shí)質(zhì)上我們可以看到，這些企業(yè)的HRM或者HRD就是我們期望的HRBP。
對(duì)于中型企業(yè)，由于企業(yè)規(guī)模的限制，要形成完善的三支柱有一定的難度，如果沒有COE和SSC的充分支持，HRBP很難將工作做到位。同時(shí)，直線經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)HRBP角色的認(rèn)識(shí)也將一定程度上決定是否設(shè)置HRBP。
我認(rèn)為，在最核心的部門設(shè)置HRBP，根據(jù)企業(yè)具體情況確定HRBP的匯報(bào)方式。HRBP除了應(yīng)具備標(biāo)準(zhǔn)勝任力，還應(yīng)具備更強(qiáng)的創(chuàng)新和解決問題能力
對(duì)于大型企業(yè)，強(qiáng)烈建議把HRBP派到每一個(gè)業(yè)務(wù)部門，從而解決由權(quán)力機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)復(fù)雜造成的一系列間題，扎根部門、服務(wù)部門、幫助部門，與COE和SSC形成標(biāo)準(zhǔn)閉環(huán)，為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值。
HRBP向HRD或業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人雙線匯報(bào)，確保人力資源政策和方案高度適配，并快速貫徹實(shí)施。
HR管理體系不能根據(jù)組織的變化進(jìn)行靈活調(diào)整，便會(huì)成為組織發(fā)展的腳石。因此 HR角色與組織架構(gòu)的高度適配，對(duì)于組織內(nèi)部的高效運(yùn)轉(zhuǎn)起到重要作用。
因此對(duì)于HRBP來說，如何保證自己在組織中是一個(gè)有效角色，起到正向作用，是每天都需要提醒自己的間題
02
為什么HRBP難以落地
核心之一：沒有因地制宜，盲目跟風(fēng)
便盲目跟風(fēng)，絲毫不考慮自己企業(yè)的現(xiàn)狀就是最大的問題。
組織戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)傳承組織戰(zhàn)略。三支柱模型只是一種組織結(jié)構(gòu)，我們應(yīng)當(dāng)從公司戰(zhàn)略層面出發(fā)展開分析，從人力資源角度去解決公司目前最緊要的發(fā)展問題。再看看通過我們制訂的人力資源方案是否能夠解決這些題，如果可以，需要多少資源、多少人力，如何解決。
歸根結(jié)底，形式是為內(nèi)容服務(wù)的，從戰(zhàn)略出發(fā)才能真正明確是否需要HRBP，需要怎樣的HRBP。
核心之二：HRBP角色定位偏差
許多企業(yè)對(duì)HRBP沒有明確定位，不僅業(yè)務(wù)部門不清楚，HRBP也不清楚。HRBP大多依然做著傳統(tǒng)HR的工作，并沒有從戰(zhàn)略著眼，從組織和客戶 的需求出發(fā)，主動(dòng)地承擔(dān)和診斷組織、人和文化的問題，并有針對(duì)性地解決這些問題。
于是，HRBP成了業(yè)務(wù)部門和HR部門的夾板層，沒有歸屬感，缺少專家中心的支持，在專業(yè)力上也很難有重大的突破，對(duì)于業(yè)務(wù)的理解也相對(duì)片面，從而很難從戰(zhàn)略角度去貼近業(yè)務(wù)、支持部門。
因此，對(duì)于用人部門，需要在所招募的HRBP上崗時(shí)就對(duì)其工作職責(zé)進(jìn)行明確，并與業(yè)務(wù)部門充分溝通，明確HRBP的職責(zé)，這樣業(yè)務(wù)部門的管理者才能利用好HRBP的資源，HRBP才能避免變成最忙的“人事打雜人員”。
近年來，有專家提出“人力資源架構(gòu)師”和“HRVC”的定義，名類繁多，而我認(rèn)為叫什么不重要，重要的是我們能為企業(yè)和人的發(fā)展、組織的效能、文化的傳承做什么，這是屬于每一個(gè)HR從業(yè)者的命題，也是我們工作的意義。
03
企業(yè)招聘HRBP面臨的問題
及解決方法
理論的實(shí)施有賴于人才的專業(yè)度。由于目前具備足夠勝任力的HRBP專業(yè)人才比較稀缺，要招募到勝任力足夠的HRBP不是一件容易的事情。
目前，一二線城市人力資源總監(jiān)的50分位的年薪在60萬(wàn)~70萬(wàn)元的水平，近兩年，新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)數(shù)量呈爆發(fā)式增長(zhǎng)，對(duì)HRBP的需求越來越多，導(dǎo)致HRBP的整體水平難以提升，甚至出現(xiàn)下滑趨勢(shì)。
北京、上海、廣州等一線城市的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的大部分HRBP只拿著15萬(wàn)~30萬(wàn)元的年薪，而目前成都市場(chǎng)投放的HRBP職位月薪從2000~30000元不等，少數(shù)職位能夠突破3萬(wàn)元的薪酬。
HRBP專業(yè)人オ的稀缺性決定了低價(jià)購(gòu)入的可能性是一個(gè)偽命題，這也是這么多企業(yè)無(wú)法找到真正具備勝任力資格的專業(yè)HRBP的原因。
看似很好的HRBP模式因?yàn)槟芰_(dá)不到真正意義上的任職要求，處于尷尬的境地。很多企業(yè)招聘的HRBP并非真正意義上的業(yè)務(wù)或戰(zhàn)略合作伙伴。
更像是換了頭銜的行政人事管理的基層人員（截圖來自智聯(lián)招聘）
招聘HRBP會(huì)出現(xiàn)兩種困境：
一種是企業(yè)對(duì)該崗位的人員能力要求過高，前文已經(jīng)分析，HRBP是稀缺資源，過高要求的直接后果就是招不到人，我們可以觀察到很多高端網(wǎng)站招聘一個(gè)HRBP職位耗費(fèi)長(zhǎng)達(dá)半年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間；
另一種是把HRBP當(dāng)成綜合人事行政人員，一人多用，這樣一來，方向就走偏了，結(jié)果招聘到的只是改了名字的行政認(rèn)人事。
要找到合格的HRBP，雖然困難，但以下方法可以參考：
首先，我們可以從同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)去“挖”人。
前提是你要有足夠的財(cái)力和美好的愿景，并且公司應(yīng)當(dāng)從事具有潛力的行業(yè)或業(yè)務(wù)，オ能吸引到合適的人才加入。在挑人選的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)著重考査應(yīng)聘人員的以下能力。
(1)出色的溝通能力、高效的執(zhí)行力、超強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)是優(yōu)秀的HRBP的基本功。
(2)學(xué)習(xí)能力是最重要的素質(zhì)，如果沒有良好的學(xué)習(xí)能力，HRBP很難在短時(shí)間發(fā)展做出正確的診斷。內(nèi)了解公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，很難理解公司的運(yùn)作模式和業(yè)務(wù)形態(tài)，就無(wú)法根據(jù)業(yè)務(wù)
(3)對(duì)于專業(yè)的評(píng)估，重點(diǎn)是考查HRBP發(fā)現(xiàn)并解決問題的能力。因此，通常要求HRBP有至少5年的工作經(jīng)驗(yàn)，精通至少人力資源兩個(gè)模塊以上，并對(duì)六大模有清晰的理解，才能在與COE的合作中處于相對(duì)平等的地位。
其次，我們可以從業(yè)務(wù)部門中挑選有意愿進(jìn)行職業(yè)轉(zhuǎn)變的管理者。
如互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理，由于來自業(yè)務(wù)部門內(nèi)部，這些人員具備對(duì)業(yè)務(wù)足夠了解的先天優(yōu)勢(shì)。企業(yè)只需要對(duì)其在人力資源管理知識(shí)及技能方面進(jìn)行賦能，通過一段時(shí)間與COE和SSC的合作，逐步轉(zhuǎn)變思路，便有可能成為十分優(yōu)秀的業(yè)務(wù)合作伙伴。
這也是包括華為在內(nèi)的一些大企業(yè)所采取的方法。
04
案例：京東HRBP人才畫像
第一，客戶為先的思維方式。我們的領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、外部客戶等都是我們的客戶，人力資源的工作就是通過成就他人成就自己。借用4S營(yíng)銷理論來講，客戶為先的思維方式就是以客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)，提升服務(wù)的速度質(zhì)量，最大化地提升客戶的滿意度，塑造客戶的忠誠(chéng)度。
第二，業(yè)務(wù)理解能力。這是HR走向HRBP最為關(guān)鍵的能力屬性，對(duì)于業(yè)務(wù)的理解力并不是要像業(yè)務(wù)人員一樣精通，而是要能聽懂業(yè)務(wù)的語(yǔ)言，明白他們的訴求。
第三，非職權(quán)影響力。作為部門資源整合者，HRBP在業(yè)務(wù)部門工作時(shí)通常需要撼動(dòng)跨部門的資源去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這就需要HRBP擁有一定的領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力和人格魅力，去影響業(yè)務(wù)部門的同事和管理者。
第四，HR專業(yè)能力是HRBP的立命之本。這種專業(yè)力是能夠獨(dú)立為業(yè)務(wù)部門制訂一整套解決痛點(diǎn)問題的人力資源方案的能力，有了這種能力，HRBP才能受到業(yè)務(wù)部門的尊重。
第五，敏捷創(chuàng)新能力。公司發(fā)展迅速，會(huì)遇到很多前所未有的變革和問題，行業(yè)里甚至也沒有可以學(xué)習(xí)的榜樣，這就要求HRBP能夠在組織、機(jī)制層面進(jìn)行創(chuàng)新，在方案設(shè)計(jì)上有小步快跑的思維，不斷送代、升級(jí)，最終滿足客戶需求
第六，產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)能力。京東HRBP在做一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候都是將其視作產(chǎn)品來做，從調(diào)研到制訂方案到落地實(shí)施，整個(gè)過程都需要產(chǎn)品思維和運(yùn)營(yíng)能力。
第七，數(shù)據(jù)分析診斷能力。這是近一年以來在團(tuán)隊(duì)中反復(fù)被提及的關(guān)鍵能力，HRBP需要通過數(shù)據(jù)對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的整體情況進(jìn)行全面分析，從而在組織效能和人效提升方面做出更加理性的判斷，如有效地控制HC、有計(jì)劃地引進(jìn)人才等，都需要依賴數(shù)據(jù)分析和組織診斷。
以上，希望對(duì)你開展HRBP工作有啟發(fā)和幫助。
本文作者郭智林，現(xiàn)任京東成都研究院HRBP負(fù)責(zé)人，內(nèi)容摘自人民郵電出版社《京東HRBP啟示錄》書籍，購(gòu)買請(qǐng)點(diǎn)擊↓ ↓ ↓
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