利益格局是一張網(wǎng)，層層牽動(dòng)、環(huán)環(huán)相扣，這張網(wǎng)老大已經(jīng)看見(jiàn)，發(fā)現(xiàn)不對(duì)了，然后干不掉。

文丨張鵬
編輯丨易家成

01

二代接班的核心問(wèn)題是什么？

是戰(zhàn)略管理嗎？有，但優(yōu)先級(jí)沒(méi)那么高。

上次有個(gè)朋友跟我說(shuō)，它本質(zhì)上是權(quán)謀問(wèn)題，我覺(jué)得這個(gè)判斷非常精準(zhǔn)。

權(quán)謀這個(gè)詞，可能很多人聽(tīng)起來(lái)會(huì)覺(jué)得有點(diǎn)“陰暗”，我自己以前也這樣覺(jué)得。但后來(lái)了解和親自操盤(pán)一些案例之后，我有了新的認(rèn)識(shí)。

古代有些權(quán)臣或者諸侯（比如曹操、曾國(guó)藩等），明明已經(jīng)那么有實(shí)力了，為什么不愿意推翻皇帝，或者不敢推翻皇帝？

因?yàn)橥品实垡馕吨阋?/span>重新做一次利益分配，這時(shí)候就會(huì)觸犯到很多的人既得利益。

企業(yè)二代接班的情況其實(shí)很像，幫二代接班，我們干的就是重新分配的事。

一家中小企業(yè)的二代，上位之后推行新的政策，卻遭到抵制。

老臣心里想的是：你一上來(lái)就動(dòng)了我的蛋糕，你老爸在的時(shí)候都沒(méi)動(dòng)，你一個(gè)小B崽子憑什么動(dòng)？我不“弄死”你才怪。最后二代痛下決心，不惜“殺人立威”，開(kāi)掉幾個(gè)刺頭，才真正站穩(wěn)腳跟。

一家百億級(jí)企業(yè)，老板想傳給兒子，傳不下去。因?yàn)樗鳛椤疤匣省?，雖然啥也不管，但是下面的人還是都聽(tīng)他的。這個(gè)兒子現(xiàn)在都快得抑郁癥了。

還有一家千億級(jí)的公司，二代底下配了十幾二十個(gè)戰(zhàn)略顧問(wèn)，都是從麥肯錫這種層級(jí)的咨詢公司挖來(lái)的，情商和智商都很高，但很多問(wèn)題還是解決不了。

那些大公司真正缺的，絕對(duì)不是戰(zhàn)略和管理。讓老板感到棘手的問(wèn)題是，現(xiàn)有的利益格局太難打破了。

所以二代接班的核心是權(quán)謀問(wèn)題，是如何讓舊的利益格局，向新的利益格局平穩(wěn)過(guò)渡的問(wèn)題。

某種意義上說(shuō)，幫二代接班的顧問(wèn)，就相當(dāng)于古代的“帝師”。

成功的帝師像姚廣孝，教朱棣把爛牌打好；失敗的帝師像黃子澄，教朱允炆把好牌打爛。

02

一旦涉及利益格局的重新分配，事情都會(huì)變得很難辦。

不光是二代接班，一代改革也是如此。

連陸奇這樣的人物，在百度都活不下去。我們老實(shí)講，自己評(píng)估一下，跟陸奇比，能力還是差一點(diǎn)的吧？別人是差點(diǎn)當(dāng)上微軟CEO的人，也搞不定這個(gè)事兒。

所謂利益格局，根本都不是說(shuō)圍繞某個(gè)大人物的利益鏈條。如果只是某個(gè)人一家獨(dú)大，老大早就把他干掉了。

實(shí)際上，利益格局是一張網(wǎng)，層層牽動(dòng)、環(huán)環(huán)相扣，這張網(wǎng)老大已經(jīng)看見(jiàn)，發(fā)現(xiàn)不對(duì)了，然后干不掉。

比如我們上次碰到的一家企業(yè)，難道一代不想把那幾個(gè)老銷(xiāo)售干掉嗎？為什么還要反過(guò)來(lái)拿30%的股份穩(wěn)住他們呢？因?yàn)樗X(jué)得自己一退，他的孩子不管是誰(shuí)上位，根本都hold不住。

那些人已經(jīng)不是價(jià)值創(chuàng)造者，本質(zhì)上是食利層，或者叫權(quán)貴階層——老子當(dāng)初跟著你爹篳路藍(lán)縷，艱難創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在即使老子啥活都不干，也得拿最多的錢(qián)。

不光是企業(yè)，連國(guó)家和社會(huì)都會(huì)遇到這種問(wèn)題。

前幾年，有人把這種現(xiàn)象叫“熵增”，但是解決方案的know how只是歸結(jié)到組織變革，真TMD文雅和隱晦。

前段時(shí)間看到一篇報(bào)道，黃奇帆一直在推一個(gè)概念，叫TFP（全要素生產(chǎn)率）。

他說(shuō)GDP是衡量一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)有多“大”的標(biāo)準(zhǔn)，而TFP是衡量一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)有多“強(qiáng)”的標(biāo)準(zhǔn)。

TFP有三個(gè)最核心的要素，一個(gè)是效率改善，一個(gè)技術(shù)進(jìn)步，還有一個(gè)規(guī)模項(xiàng)目。

黃奇帆說(shuō)，規(guī)模項(xiàng)目我們做得非常好，但是在技術(shù)進(jìn)步和效率改善這一塊，做得還不夠。這里面最需要做的，就是分配機(jī)制的改變。

目前掌權(quán)者和資本方拿了最多的錢(qián)，然后奮斗者和創(chuàng)造者拿的錢(qián)還比較少。黃奇帆是希望這個(gè)錢(qián)更多地往后者的方向去流動(dòng)，因?yàn)榍罢呤欠峙浯媪康?，而后者是?chuàng)造增量的。

華為倡導(dǎo)的分錢(qián)邏輯，不也是這樣嗎？

03

（聲明：華為管理經(jīng)驗(yàn)博大精深，作為一個(gè)非著名咨詢顧問(wèn)，華為不了解我，我也不了解華為，以下觀點(diǎn)僅為閱讀自稱跟華為有關(guān)系的作者的書(shū)籍和文章、訪談自稱跟華為合作過(guò)的老師及管理層之后所形成的理解，錯(cuò)誤之處，在所難免，敬請(qǐng)各位專家指正。）

小公司和大公司的問(wèn)題還不太一樣，小公司往往是沒(méi)想明白，大公司往往是想明白了但是做不了。

像華為這樣體量的公司，他們真正碰到的問(wèn)題不是說(shuō)老板沒(méi)思路，而是有些工作他們自己落不下去。

華為很早就想清楚了利益分配和價(jià)值創(chuàng)造之間的關(guān)系，到現(xiàn)在依然是“以?shī)^斗者為本”，利益分配一定要傾向于持續(xù)奮斗者。

這件事其實(shí)是很多公司做大之后都想干的，但是大部分都沒(méi)干成，或者已經(jīng)干不了了，最后就成了以資本方、以權(quán)力方為主。

華為和鏈家是怎么做的？花高價(jià)請(qǐng)大型咨詢公司派大部隊(duì)進(jìn)場(chǎng)。據(jù)說(shuō)華為請(qǐng)IBM花了20個(gè)億，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)一年的利潤(rùn)。

咨詢公司的大部隊(duì)，干的就是雇傭兵的工作，或者說(shuō)得更犀利一點(diǎn)，是錦衣衛(wèi)的工作——一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生就可以直接把部門(mén)總監(jiān)給你開(kāi)了。

鏈家當(dāng)年也是請(qǐng)IBM做的咨詢項(xiàng)目。其實(shí)左暉老早就想得非常清晰，咨詢公司講的每個(gè)點(diǎn)他都想過(guò)，但是他干不了這件事兒。

這個(gè)時(shí)候，IBM幾百個(gè)顧問(wèn)進(jìn)場(chǎng)，一層層地給你陪著，這幾百人把這個(gè)事情全部給你落實(shí)了——把流程給你搭起來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)給你建起來(lái)，然后里面該抓的人抓了，該打的人打了，最后這個(gè)事情就成了。

華為請(qǐng)IBM的時(shí)候，可能有幾千人進(jìn)場(chǎng)，干的也是這個(gè)活，客戶是認(rèn)可這個(gè)價(jià)值的。

04

我現(xiàn)在回顧，我原來(lái)做某豬的時(shí)候，其實(shí)也是一樣的。

某豬才是個(gè)百億級(jí)估值的獨(dú)角獸公司，其實(shí)老板啥事兒都想得明白，可他在推的時(shí)候也很痛苦。他推不下去，所以當(dāng)時(shí)是雇了十幾個(gè)咨詢來(lái)幫他干這件事兒。

但是呢，其實(shí)我自己認(rèn)為，能落地的還是少，所以當(dāng)時(shí)我也覺(jué)得很痛苦。

跟大型咨詢公司相比，我們團(tuán)隊(duì)目前沒(méi)有那個(gè)組織能力和團(tuán)隊(duì)配置，去調(diào)動(dòng)幾百人、上千人來(lái)做那么大的項(xiàng)目，通過(guò)人海戰(zhàn)術(shù)把老板的想法全部落地。

目前我們的價(jià)值，主要還是體現(xiàn)在定戰(zhàn)略、出策略還有執(zhí)行督導(dǎo)這一塊。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一塊我們是hold得住的。

所以這些年，我們做中小企業(yè)的組織變革和二代接班，成功案例非常多。