四月的開始，學(xué)校里開了一家瑞幸咖啡。作為一個(gè)從來沒有買過瑞幸的人終于在某一天午后喝上了藍(lán)白色包裝的門庭若市的瑞幸咖啡——沒花一分錢。
我本身絕對(duì)不是什么咖啡愛好者，我拒絕任何帶苦味的東西。所以除了奶茶，我只喜歡星巴克的熱巧克力…想想香醇的熱巧配上一塊超濃芝士蛋糕…
熱巧克力大概是所有飲品中最傻瓜的一種飲品了。但是瑞幸的熱巧克力真的難喝…dbq…如果說星巴克的熱巧是醇厚香濃的口感，那瑞幸的熱巧就是廉價(jià)的塑料味…即使是一杯32，一杯免費(fèi)…我仍然會(huì)選擇32塊錢的星巴克，而不是瑞幸…
緊接著，在昨天中午，我想要喝奈雪，但是想想加上配送費(fèi)要將近40塊…于是我又打開了瑞幸…結(jié)果竟然除了咖啡之外！其他飲品都不能用折扣！瑞幸也要收我27塊錢！
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我愿意在星巴克買一杯37塊的星冰樂…
在奈雪買一杯32塊錢的霸氣芝士草莓…
也不愿意在瑞幸買一杯27塊的小雪荔枝瑞納冰…（一是因?yàn)槲也恢肋@是個(gè)啥玩意，二是因?yàn)槿鹦以谖业囊庾R(shí)里就不是要我花27塊錢買一杯飲品的品牌…）
從這個(gè)時(shí)候開始，我就在思考，瑞幸在燒錢之后，到底要何去何從？
??ROUND 1??
“新零售“模式
對(duì)標(biāo)星巴克
瑞幸是“新零售“的一大典型。
“新零售”的概念最初是由阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云于2016年10月在杭州云棲大會(huì)上提出的。2017年3月, 阿里研究院明確定義了“新零售”這一新型概念, 即“新零售”是一種以消費(fèi)者最終體驗(yàn)為核心, 以技術(shù)、數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的泛零售形態(tài)。其目標(biāo)在于重構(gòu)現(xiàn)有傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)并且建立全新的商業(yè)模式。
傳統(tǒng)零售模式往往將線上渠道、線下渠道以及移動(dòng)渠道相互區(qū)分獨(dú)立, 而“新零售”與傳統(tǒng)零售模式的不同之處在于, 它通過結(jié)合線上線下以及移動(dòng)渠道, 在營(yíng)銷過程中建立和整合多種渠道, 以滿足消費(fèi)者的多樣化服務(wù)及體驗(yàn)需求。其特點(diǎn)主要在于: (1) “線上+線下+物流”的深度結(jié)合, 旨在為消費(fèi)者提供全渠道、全方位的服務(wù); (2) 以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算為基礎(chǔ), 優(yōu)化零售效率; (3) 提倡顧客至上, 通過數(shù)據(jù)分析以滿足消費(fèi)者的最大需求。
線上+線下、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、消費(fèi)者中心。這就是目前瑞幸在做的事情——網(wǎng)站、APP等線上平臺(tái)搭建起一個(gè)以技術(shù)為核心的零售渠道鏈。同時(shí)，通過用戶的注冊(cè)和購買行為獲得大量消費(fèi)者信息，以更好地從消費(fèi)者出發(fā)構(gòu)建營(yíng)銷策略。
對(duì)標(biāo)星巴克，一年超過兩千家線下門店。
瑞幸公布的2019年戰(zhàn)略目標(biāo)里，明確提出將新建2500家門店，在2019年底使得總門店數(shù)超過4500家。屆時(shí)，在門店和杯量上，全面超過星巴克。（來源：《銷售與市場(chǎng)》雜志2019年3月，張書樂）
這里貼出一張來源“界面新聞“的瑞幸的擴(kuò)張歷程。
星巴克的創(chuàng)世人是一名在意大利被意大利的浪漫風(fēng)情征服的美國(guó)人，回國(guó)之后開啟了星巴克的全球擴(kuò)張之路。
1999年，星巴克在中國(guó)大陸開設(shè)第一家門店，主打“第三空間“策略，即介于隱私 (如家庭) 及公開場(chǎng)所 (如公司) 之間的另類社交空間體驗(yàn)。目前, 在與中國(guó)市場(chǎng)其他咖啡品牌的抗衡中, 星巴克已牢牢把控著第一把交椅, 其銷售額已經(jīng)占據(jù)了中國(guó)咖啡市場(chǎng)年銷售總額的半壁江山。在連鎖咖啡廳這一市場(chǎng)領(lǐng)域, 星巴克的市場(chǎng)份額則高達(dá)80%, 門店數(shù)量也遠(yuǎn)超其他咖啡品牌。隨著其在中國(guó)不斷地?cái)U(kuò)張門店, 增加線下消費(fèi)場(chǎng)所, 中國(guó)已經(jīng)成為星巴克除本土 (即美國(guó)) 之外增長(zhǎng)最快、規(guī)模最大的市場(chǎng)。
2018年12月25日，瑞幸咖啡宣布2000家門店計(jì)劃達(dá)成。
瑞幸咖啡的創(chuàng)始人是錢治亞是前神州優(yōu)車的COO。2017年11月，瑞幸就開始在各大商圈、辦公樓、電梯間、朋友圈信息流等場(chǎng)景中不斷投放張震和湯唯的代言廣告。通過大規(guī)模的地毯式的廣告覆蓋以及社交媒體所帶來的裂變式的傳播增長(zhǎng)。以門店快速自?。≒ick up）、外賣配送、快速的門店鋪設(shè)、直接的用戶畫像（寫字樓白領(lǐng)精英）、鮮明的品牌形象（包括solgan、VI）等方式的結(jié)合。瑞幸成功地在產(chǎn)品生命周期的準(zhǔn)入期拔得頭籌，并且成功地讓星巴克開始調(diào)整自己在中國(guó)的營(yíng)銷策略。
2018年5月16日, 星巴克在中國(guó)舉行了首次全球投資者交流大會(huì)。在會(huì)議上, 星巴克宣布了其在中國(guó)市場(chǎng)未來5年的發(fā)展計(jì)劃。除了進(jìn)一步以高速度擴(kuò)張店面, 建立新店鋪之外, 星巴克指出, 在未來五年中, 其將與中國(guó)飲品市場(chǎng)巨頭康師傅合作建立高端分銷點(diǎn), 專為中國(guó)消費(fèi)者量身打造四款全新口味的星巴克冷飲。此外, 星巴克還意在聯(lián)手雀巢建立全球咖啡聯(lián)盟, 借由雀巢的品牌影響力, 進(jìn)一步推廣星巴克的消費(fèi)包裝型產(chǎn)品, 實(shí)現(xiàn)全球覆蓋。
同時(shí)，2018年8月，星巴克與阿里巴巴形成深度戰(zhàn)略合作。在瑞幸企業(yè)推出咖啡外賣的服務(wù)之后, 星巴克也緊隨其腳步, 與餓了么聯(lián)手創(chuàng)建咖啡及小食的外賣模式, 將圍繞國(guó)內(nèi)30個(gè)城市近2000家門店的3公里直徑內(nèi)打造成“星地段”進(jìn)行配送, 及時(shí)有效地服務(wù)區(qū)域內(nèi)的消費(fèi)者。
星爸爸：你可以外送我也可以，你有順豐我有阿里。你對(duì)標(biāo)廉價(jià)優(yōu)質(zhì)咖啡場(chǎng)景，我就和雀巢康師傅聯(lián)手入軍飲品的快銷市場(chǎng)。
瑞幸咖啡的快速擴(kuò)張對(duì)于星巴克而言或許是有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，星巴克也確實(shí)在“新零售“方面落于人后，畢竟巨人轉(zhuǎn)身慢。但以目前的情況來看，星巴克不會(huì)步上柯達(dá)和諾基亞的后塵，仍然有足夠的實(shí)力應(yīng)對(duì)瑞幸的挑戰(zhàn)。
第一局：星巴克險(xiǎn)勝。
??ROUND 2??
咖啡消費(fèi)場(chǎng)景
我在喝咖啡的時(shí)候，我喝的是什么
先來談?wù)勑前涂恕?/span>第三空間+星文化+品牌滲透。
從進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)開始，星巴克的消費(fèi)場(chǎng)景定位就是第三空間——一種介于私人場(chǎng)景和工作場(chǎng)景的第三維度——社交空間。星巴克絕不是秉持著那種quick-in、quick-out的咖啡消費(fèi)品牌。寬敞明亮的門店、多重選擇的桌椅、吧臺(tái)里的嗡嗡作響的咖啡機(jī)以及醇香的牛奶巧克力味。如果今天我和我的朋友需要見面，無論是約會(huì)或是朋友聊天，我們的首選一定是一個(gè)能夠坐下說話放松的地方。這就是星巴克的消費(fèi)場(chǎng)景。
當(dāng)我們喝咖啡時(shí)，我們喝的是社交需要。
在三月份貓爪杯大火乃至星巴克都不得不出面解釋的時(shí)候。我就開始留意星巴克的品牌文化。它不僅是一家咖啡店，它還是一家以賣咖啡為核心擴(kuò)展到各種周邊產(chǎn)品的文化產(chǎn)業(yè)。從咖啡到咖啡豆，從杯子到書籍…星巴克的品牌形象一系列的不斷沉淀和擴(kuò)充過后日趨飽滿和多元。雙尾海妖不再只生產(chǎn)咖啡，它還制造出一場(chǎng)關(guān)于星巴克的文化饕餮盛宴。
當(dāng)我們喝星巴克時(shí)，我們喝的是星巴克的品牌形象，我們沉浸在的是星巴克的品牌文化。白綠色的星巴克已經(jīng)成為一種“小資文化“的象征，滲透在國(guó)人心中。
而且，星巴克不止在賣咖啡。它的飲品創(chuàng)新正在不斷前進(jìn)。根據(jù)季節(jié)調(diào)整的櫻花、桃子，長(zhǎng)久不衰的經(jīng)典的星冰樂，甚至是新出的巨貴的雪伯爵。星巴克的驚喜在于，新品和經(jīng)典的交融。
再看瑞幸。快取店和外賣、主打辦公場(chǎng)景和廉價(jià)優(yōu)質(zhì)咖啡。
好咖啡也可以很便宜。大師咖啡。這是瑞幸的經(jīng)典招牌。在咖啡的消費(fèi)場(chǎng)景中，不僅僅只有悠閑的輕松的社交場(chǎng)景，還有疲勞的、解乏的工作場(chǎng)景。瑞幸的優(yōu)勢(shì)在于它果斷地發(fā)現(xiàn)了這種被速溶咖啡充斥的消費(fèi)空間，利用線上互聯(lián)網(wǎng)傳播和不斷成熟的外賣體系擠進(jìn)了這場(chǎng)唇舌之間的消費(fèi)者爭(zhēng)奪戰(zhàn)。
但是我的疑問在于。失去了社交場(chǎng)景的瑞幸能夠在一幢幢寫字樓的工位上獲得消費(fèi)者嗎？
這些消費(fèi)者獲取咖啡的需求是什么？快捷？提神？解乏？
那不如走向飲水機(jī)沖一杯雀巢來得方便。
在馬斯洛的需求理論里，第一層的就是生理需求，接著往上才會(huì)有尊重、歸屬和自我實(shí)現(xiàn)。
如果在辦公場(chǎng)景里的咖啡需求只停留在生理需求呢？我根本不需要有更多的包括社交、情感、價(jià)值需求呢？如果是這樣，我為什么要買一杯在沒有補(bǔ)貼的情況下和星巴克價(jià)格所差無幾的咖啡？
然后就是瑞幸咖啡的口感。說真的，無法接受。
這位朋友所說的就是我想說的…
關(guān)于瑞幸咖啡和星巴克的口感對(duì)比可以參考以下文章：
如果在口感品質(zhì)上無法擊敗甚至無法和星巴克比肩。那么那些星巴克的受眾群體——能夠負(fù)擔(dān)30+一杯咖啡的群體，為什么要選擇瑞幸而不是星巴克？
這個(gè)問題很明白，如果控制了瑞幸和星巴克之間的價(jià)格變量，單從口感而言，花同樣的錢，消費(fèi)者肯定選擇口感更好的飲品；
如果瑞幸仍然選擇以價(jià)格優(yōu)勢(shì)取勝，但是會(huì)選擇星巴克的消費(fèi)者追求的要不就是飲品質(zhì)量要不就是在實(shí)體之外的文化、環(huán)境、社交需求等等。這些瑞幸都無法給予。
該選星巴克的還是星巴克。
比如我還是喜歡32塊一杯的星巴克熱巧。
這一回合，星巴克完勝…
??ROUND 3??
燒錢能燒出消費(fèi)習(xí)慣嗎
硬需求和軟需求
大概很多人都會(huì)替錢治亞的神州優(yōu)車COO背景。也有很多人評(píng)論錢治亞是在專車出行的燒錢大戰(zhàn)里“燒“出了熱情，嘗到了甜頭，才會(huì)在咖啡行業(yè)里狂撒十個(gè)億。
當(dāng)然，瑞幸會(huì)不會(huì)步小黃車瘋狂燒錢、融資、砸錢、補(bǔ)貼最后無法獲得變現(xiàn)回?cái)n導(dǎo)致走向絕路的后塵這件事誰也無法預(yù)測(cè)，即使有很多人已經(jīng)夸下?？冢?/span>瑞幸必亡。
不管瑞幸虧損8個(gè)億還照樣繼續(xù)砸錢，反正這些投資者對(duì)于回報(bào)的耐心比我們這些旁觀者多得多。
我這里想討論的是，中國(guó)人真的有喝咖啡的習(xí)慣乃至文化嗎？
據(jù)2017年中國(guó)咖啡行業(yè)生存報(bào)告相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中美日韓四國(guó)排名年均咖啡到店消費(fèi)杯數(shù)中，中國(guó)排名倒數(shù)第一，最新數(shù)據(jù)顯示全國(guó)人均年消費(fèi)低于5杯，北上廣深一線城市城市也僅有20杯左右，而美國(guó)方面以400杯排名全球第一，韓國(guó)377杯排名第二，日本360杯排名第三。（文章來源：朱思碼記《我們問遍頂級(jí)VC：瑞星咖啡的前途在哪？》）
如果是滴滴出行、神州專車這樣的交通出行能夠靠燒錢“燒“出用戶習(xí)慣的話，那瑞幸能夠依靠這樣的燒錢戰(zhàn)略也同樣培養(yǎng)出具有高度粘性的用戶嗎？
恐怕不行。
這與整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境有關(guān)，兩者在這方面不可同日而語。但是可以看出的是，喝咖啡是軟性需求，今天喝不喝咖啡對(duì)很多人來說都是無所謂的，不喝咖啡我喝別的就是了。
但是出門打車對(duì)很多人來說確是硬需求，出門我必須要打車，但無非是我打什么車的問題。滴滴們能靠燒錢燒出用戶習(xí)慣，讓用戶習(xí)慣用你這個(gè)軟件，是通過在市場(chǎng)中與其他同類競(jìng)爭(zhēng)品更勝一籌的服務(wù)、方便等要素。但是瑞幸能嗎？
今天你打折我喝一喝，明天你不給優(yōu)惠券我就不喝了。咖啡對(duì)我來說也不是剛需品。而且，當(dāng)你的品質(zhì)和口感在市場(chǎng)中不占優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，就算是剛需品，我也不選你啊…
最后
瑞幸究竟會(huì)如何活下去
讓我們拭目以待
參考文獻(xiàn)：
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下新零售模式研究——以瑞幸咖啡為例 吳子靖 吳楊
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