將你的人力資源部門和專業(yè)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值驅(qū)動的業(yè)務(wù)合作伙伴，為員工、客戶和投資者提供更大的價值。
在最新一輪人力資源能力研究中，人們發(fā)現(xiàn)個人能力很重要，但對 HR 專業(yè)人員影響最大的機會是利用他們的能力嵌入業(yè)務(wù)能力并改造 HR 部門，本文將提供一些有關(guān)克服HR 轉(zhuǎn)型陷阱以及克服每個陷阱的技巧。
01
將 HR 轉(zhuǎn)型定義為改進部分而不是整體轉(zhuǎn)型
HR 轉(zhuǎn)型需要一個架構(gòu)，使 HR 能夠檢查和改進影響價值的各種元素。特定元素的實施可能既耗時又昂貴，但獨立處理它們不會帶來變革。常見的例子包括重組 HR 運營模式、變得更加敏捷或投資于技術(shù)以使 HR 更加數(shù)字化。組織重新設(shè)計、敏捷性和數(shù)字技術(shù)都是整體的一部分，雖然改進它們可能非常有幫助，但在沒有總體架構(gòu)的情況下一次改進一個元素并不是 HR 轉(zhuǎn)型。
提示：人力資源轉(zhuǎn)型是對整個人力資源部門進行轉(zhuǎn)型，為企業(yè)創(chuàng)造價值。其目的是為未來以不同方式開展工作創(chuàng)造條件，并為 HR 重新構(gòu)建機會，以對業(yè)務(wù)產(chǎn)生更大影響。人力資源轉(zhuǎn)型有4個要素，必須對所有要素進行定義、改進和整合，才能產(chǎn)生轉(zhuǎn)型影響。
下圖顯示了這些元素：
業(yè)務(wù)背景：這是我們必須由外而內(nèi)的另一種說法。人力資源轉(zhuǎn)型必須了解內(nèi)部和外部利益相關(guān)者（員工、領(lǐng)導(dǎo)者、客戶、投資者、社區(qū)）的需求。如果沒有這種理解，HR 就過于關(guān)注內(nèi)部。
成果：人力資源轉(zhuǎn)型應(yīng)包括通過建立業(yè)務(wù)能力以及提高提供基本人力資源服務(wù)的效率來提高人力資源對業(yè)務(wù)的影響。
人力資源設(shè)計：人力資源組織設(shè)計必須促進效率和有效性的預(yù)期人力資源結(jié)果。通過集中、外包和技術(shù)支持基本服務(wù)來創(chuàng)造效率，同時通過在領(lǐng)導(dǎo)力、人才和組織方面建立業(yè)務(wù)能力來提高效率。
通過投資于人力資源專業(yè)人士和領(lǐng)導(dǎo)者以發(fā)展實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的知識、技能和觀點，人力資源問責(zé)制得到改善。
02
在了解是什么使業(yè)務(wù)與眾不同之前先定義 HR 的結(jié)構(gòu)
幾年前，我們受邀在一家正在尋找咨詢合作伙伴的生物技術(shù)公司就我們的人力資源轉(zhuǎn)型方法進行演講。當我們完成我們的演示時，我們立即收到反饋，我們是唯一一家沒有提出“三支柱模型”（或它的一個版本）作為預(yù)定解決方案的公司。這對我們來說是有目的的，結(jié)構(gòu)不會引領(lǐng)人力資源轉(zhuǎn)型。人力資源結(jié)構(gòu)遵循對獨特性所需的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)能力的深刻理解，直到清楚這一點，HR 才能轉(zhuǎn)型。
提示：引用Dave Ulrich 的話“HR 不是關(guān)于 HR，而是關(guān)于業(yè)務(wù)”。人力資源轉(zhuǎn)型需要了解為企業(yè)創(chuàng)造價值的工作，然后設(shè)計組織并培養(yǎng)人力資源領(lǐng)導(dǎo)者和專業(yè)人員來實現(xiàn)它。為了實現(xiàn)這一點，我們研究了提供不同類型價值的不同類型的工作：
使用這個框架，HR不做優(yōu)勢工作，優(yōu)勢工作是企業(yè)所做的直接影響客戶獨特性的工作。通過定義優(yōu)勢工作，HR可以識別和構(gòu)建戰(zhàn)略工作的能力，戰(zhàn)略工作直接利用優(yōu)勢工作。通過對優(yōu)勢工作的明確性，HR可以將其 20% 的工作確定為戰(zhàn)略性工作并將其交付。如果沒有對優(yōu)勢工作的明確性，HR 就不可能真正具有戰(zhàn)略意義。例如，人才獲取、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬實踐等在應(yīng)用于企業(yè)的優(yōu)勢工作時具有戰(zhàn)略意義。由于優(yōu)勢工作對業(yè)務(wù)的影響，識別和雇用那些從事優(yōu)勢工作的人應(yīng)該來自與從事基本和戰(zhàn)略工作的人不同的人才庫。
人力資源部門應(yīng)將戰(zhàn)略工作和基本工作分開進行組織。如果戰(zhàn)略性和必要性結(jié)合在同一個角色或同一個團隊中，那么基礎(chǔ)性工作就會擠出時間（精力）去做戰(zhàn)略性工作。這是因為工作的性質(zhì)不同，基本工作是短期的、具體的和緊急的，而戰(zhàn)略工作是長期的、模棱兩可的和概念性的。人的天性是在戰(zhàn)略性之前照顧必不可少的，如果工作類型不分開，幾乎不可能完成戰(zhàn)略工作。
03
不投資于培養(yǎng)人力資源專業(yè)人員和領(lǐng)導(dǎo)者
經(jīng)過 30 年的人力資源轉(zhuǎn)型，我認為不培養(yǎng)人力資源專業(yè)人員來從事戰(zhàn)略工作是人力資源轉(zhuǎn)型失敗的第一大原因。如果我們把其他一切都做好了，但不投資于人來提升他們的技能，轉(zhuǎn)型就會失敗。如果我們期望人們從事戰(zhàn)略性工作，那么我們需要投資為他們提供框架、工具和共享語言來完成這項工作。這是鞋匠赤腳孩子的經(jīng)典問題。在投資于自己之前，HR 傾向于關(guān)注他人，但為了對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，人力資源必須投資于自身。
提示：組織需要提供基于序列和場景的數(shù)字化診斷評估、發(fā)展評估和人才培養(yǎng)。
04
試圖將 HR 活動直接與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來
這種方法是審查業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，然后創(chuàng)建支持業(yè)務(wù)的人力資源計劃清單，作為“必須獲勝”或“戰(zhàn)略優(yōu)先事項”。這些 HR 列表往往是通用的，通常對業(yè)務(wù)沒有太大的戰(zhàn)略意義。
提示：業(yè)務(wù)能力是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和 HR 活動之間的紐帶。HR 可以確定企業(yè)贏得勝利所需的文化和技術(shù)能力，并讓 HR 為構(gòu)建這些能力做出貢獻，而不是直接為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做出貢獻。人力資源在建立這些能力時具有戰(zhàn)略意義。
例如：如果我讓你想想你欣賞的公司，你可能會選擇蘋果、沃爾瑪、寶馬。如果我讓你說出你為什么欽佩這些公司，我通常會聽到：
蘋果：創(chuàng)新、沃爾瑪：高效/低價、寶馬：質(zhì)量理念。
人力資源通過招聘、入職、開發(fā)、獎勵和保留特定于所需能力的方式來構(gòu)建這些能力。例如，阿聯(lián)酋航空公司已經(jīng)建立了提供優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)的能力。與其他航空公司相比，乘客在阿聯(lián)酋的客戶體驗往往更好。整個客戶體驗都經(jīng)過精心策劃，讓客戶感受到從買票到在躺椅上等待到上飛機的高度關(guān)懷體驗，能力是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源行動之間的紐帶。
人力資源轉(zhuǎn)型不應(yīng)該是你組織中的頻繁項目。當需要時，重要的是要以一種使 HR 為企業(yè)創(chuàng)造價值多年的方式來處理它。當 HR 領(lǐng)導(dǎo)者和專業(yè)人士建立個人能力，使高績效的 HR 部門確定其將支持的業(yè)務(wù)能力時，HR 就會為企業(yè)創(chuàng)造價值。
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