“中歐四大名師”之一、騰訊高級(jí)管理顧問(wèn)楊國(guó)安曾提出一個(gè)公式——企業(yè)成功=戰(zhàn)略x組織能力。也就是說(shuō)，戰(zhàn)略和組織能力是決定一家企業(yè)是否能成功的兩個(gè)關(guān)鍵因素。
吳建國(guó)作為華為前人力資源副總裁，與華為結(jié)緣二十多年，他持續(xù)跟蹤、研究華為組織理論，進(jìn)一步提出了“敏捷組織力”這一概念，并在直播《跟華為老將，學(xué)敏捷組織力的鍛造》中，通過(guò)對(duì)兩大知識(shí)模塊——華為敏捷型組織的基本特征、向敏捷型組織轉(zhuǎn)型的成功要素的深入拆解，向我們分享了一套企業(yè)敏捷組織力的鍛造方法。
>> 華為敏捷型組織的特征
組織為什么要持續(xù)進(jìn)化？吳建國(guó)給出的答案是：為了實(shí)現(xiàn)外部適應(yīng)和內(nèi)部效率的統(tǒng)一。
看完下面的案例你就懂了。
百年多以前，亨利·福特組建了全球第一條大規(guī)模生產(chǎn)流水線，效率足足提高了4000多倍，10秒時(shí)間就能組裝一部汽車，從而帶來(lái)巨大的收益。然而，為了保持高效率，福特一度只生產(chǎn)黑色的汽車，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為顧客只需要黑色的汽車。
實(shí)際上，客戶的需求多元得很，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用看到了這一機(jī)會(huì)，他們推出了雪佛萊、凱迪拉克等新型汽車，成功搶奪了福特的市場(chǎng)份額。
再說(shuō)華為，從2019年起，華為就遭到美國(guó)對(duì)企業(yè)生態(tài)鏈的毀滅性打擊，失去了全球共享的生態(tài)、環(huán)境、材料，但為了應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，華為必須選擇犧牲部分效率，換來(lái)生存的權(quán)利。
正如達(dá)爾文在生物進(jìn)化論中說(shuō)的，地球上能夠生存下來(lái)的物種，既不是最強(qiáng)壯的、也不是最聰明的，而是最能適應(yīng)環(huán)境變化的。所以，組織必須持續(xù)適應(yīng)當(dāng)下環(huán)境的種種變化，而打造敏捷組織力，就是實(shí)現(xiàn)組織進(jìn)化的根本。
那么，華為是如何打造敏捷組織力的呢？
它實(shí)際上是實(shí)現(xiàn)了兩大目標(biāo)，第一個(gè)就是聚焦客戶價(jià)值，隨客戶需求的變化提供產(chǎn)品和服務(wù)；第二個(gè)是提高內(nèi)部效率，也就是激發(fā)創(chuàng)新力和運(yùn)營(yíng)力。兩個(gè)目標(biāo)一外一內(nèi)、缺一不可。
當(dāng)然，華為也不是一天就達(dá)成了目標(biāo)，它經(jīng)歷了三個(gè)階段，跨越了整整35年，我們可以看到下圖——
第一個(gè)階段華為規(guī)模很小，產(chǎn)品也很單一，這時(shí)候效率最高的組織形式肯定是集中決策、高效執(zhí)行。然而，隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜度的發(fā)展，組織必然會(huì)朝著幾個(gè)方向裂變?？蛻羧簳?huì)裂變?yōu)楦叨?、中端和低端，產(chǎn)品線也會(huì)為了滿足客戶不同的需求提供不同的解決方案。為了適應(yīng)這種發(fā)展，華為就形成了一種矩陣組織，利用多條線來(lái)滿足客戶的需求。
但矩陣組織也存在著一個(gè)重大的難題，那就是多頭管理。多頭管理會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部的混亂，每個(gè)部門都有自己的生命，不同的產(chǎn)品線都有不同的聲音，最后導(dǎo)致投訴嚴(yán)重，華為也面臨著不斷丟單的困境。
為了進(jìn)一步提高效率，華為就形成了今天所謂的平臺(tái)組織，一方面通過(guò)融合團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的理解，另一方面基于后方平臺(tái)支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平臺(tái)型組織既能關(guān)注客戶需求變化，也能提高運(yùn)作的效率，鍛造敏捷組織力。
華為敏捷型組織共有三大特點(diǎn)——決策前移、項(xiàng)目運(yùn)作、平臺(tái)支撐。
決策前移指的是前端客戶化的解決方案，包括客戶關(guān)系和商務(wù)、產(chǎn)品和解決方案、高效的交付。項(xiàng)目運(yùn)作要求統(tǒng)一一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來(lái)帶領(lǐng)融合性團(tuán)隊(duì)，全面理解客戶的需求；平臺(tái)支撐要求企業(yè)直面客戶的差異化需求，組建不同的團(tuán)隊(duì)在后方支持，比如產(chǎn)品和研發(fā)團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)、人事團(tuán)隊(duì)等等。
>> 向敏捷型組織轉(zhuǎn)型的成功要素
成功要素之一：價(jià)值鏈關(guān)鍵崗位的“人/崗匹配”
這一要素里包含兩條原則，第一條原則是：組織的價(jià)值鏈條上，關(guān)鍵崗位不能嚴(yán)重不勝任。
這條原則的意思是說(shuō)：每個(gè)關(guān)鍵崗位都必須發(fā)揮作用，任何一個(gè)環(huán)節(jié)掉鏈子，都有可能影響全局。比如說(shuō)，一家企業(yè)的產(chǎn)品力很強(qiáng)但營(yíng)銷力不足，產(chǎn)品價(jià)值也很難兌現(xiàn)，如果產(chǎn)品力和營(yíng)銷力都很強(qiáng)，但企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力跟不上，企業(yè)也不能順利創(chuàng)造價(jià)值。
又比如前段時(shí)間芯片非常短缺，要是你的采購(gòu)不給力，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)價(jià)值鏈上所有環(huán)節(jié)都會(huì)面臨“巧婦難為無(wú)米之炊”的困境。
第二條原則是：三分之二勝任是分水嶺，人才密度呈馬太效應(yīng)。
這句話什么意思呢？意思是說(shuō)，要求所有人完全勝任或者基本勝任崗位是很難的，但我們至少要保證三分之二員工是基本勝任的。
如果大部分人都可以勝任其崗位，那么少部分不勝任的人也可以在同事們的幫助下做好事情。然而，要是超過(guò)三分之一的人都不勝任，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)麻煩了，原本可以勝任崗位的人也很難兼顧，無(wú)法把價(jià)值鏈走通，企業(yè)就要出大問(wèn)題。
成功要素之二：目標(biāo)管理的網(wǎng)絡(luò)化和目標(biāo)對(duì)齊
每家公司都特別重視目標(biāo)管理，但是在過(guò)去二三十年間，目標(biāo)管理的問(wèn)題還是層出不窮。為什么呢？
我們的目標(biāo)管理特別重視所謂的縱向分解和上下對(duì)齊。這個(gè)聽(tīng)起來(lái)很有道理，但最大的問(wèn)題是——我們的行政是自上而下的，滿足客戶需求卻是橫向的。也就是說(shuō)，需求從客戶中來(lái)，最后產(chǎn)品和服務(wù)還得回到客戶中去。所以如今目標(biāo)管理已經(jīng)走向了網(wǎng)絡(luò)化，我們不光要考慮縱向，還要考慮橫向以及周邊的協(xié)同。
谷歌團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)建OKR時(shí)運(yùn)用CRAFT模型，如下圖所示。這里需要特別強(qiáng)調(diào)的是第三步，也就是說(shuō)你不光需要跟上級(jí)對(duì)齊，你也必須跟其他相關(guān)團(tuán)隊(duì)保持一致，進(jìn)行同步的調(diào)整。
比如，你發(fā)現(xiàn)公司的產(chǎn)品出了問(wèn)題，不僅要找產(chǎn)品研發(fā)部門，你還得找市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)部門，整體調(diào)整。包括招人也是，有些公司把每年的招人目標(biāo)定得特別高，巴不得一年里人員翻番，來(lái)的還都是關(guān)鍵人才。這種目標(biāo)要調(diào)整的時(shí)候，就得拉著業(yè)務(wù)部門一起，再做網(wǎng)絡(luò)化的目標(biāo)分解和對(duì)齊，這樣才不會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)形同虛設(shè)的問(wèn)題。
成功要素之三：由價(jià)值創(chuàng)造效果反推刺激方案
我們的環(huán)境在不斷變化，我們的業(yè)務(wù)也在不斷變化，如何有效驅(qū)動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，創(chuàng)造價(jià)值？這里為你舉三個(gè)最關(guān)鍵的調(diào)整方向——
第一個(gè)是目標(biāo)。隨著服務(wù)時(shí)代的到來(lái)，業(yè)績(jī)目標(biāo)不應(yīng)該僅僅考慮銷售收入，客戶滿意也是關(guān)鍵指標(biāo)之一。此外，除了個(gè)人業(yè)績(jī)外，組織貢獻(xiàn)也應(yīng)該被重視，這樣更能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。
第二個(gè)是目標(biāo)衡量的標(biāo)準(zhǔn)。你需要根據(jù)組織的特征去思考，究竟是設(shè)計(jì)一個(gè)具有極高挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，還是設(shè)計(jì)一個(gè)相對(duì)穩(wěn)健的目標(biāo)。量化性目標(biāo)更適合勞動(dòng)密集型企業(yè)，而對(duì)于一些知識(shí)密集型企業(yè)或者非常需要?jiǎng)?chuàng)造力的企業(yè)，大部分會(huì)實(shí)行分級(jí)性指標(biāo)。
第三個(gè)就是目標(biāo)和激勵(lì)。目標(biāo)和激勵(lì)應(yīng)當(dāng)聯(lián)動(dòng)變化，管理者要在物質(zhì)驅(qū)動(dòng)和精神驅(qū)動(dòng)中取得平衡。下圖是人才驅(qū)動(dòng)因素的九個(gè)可調(diào)整變量，圖中將激勵(lì)因素分為生理需求、關(guān)系需求和成長(zhǎng)需求，你可以用這九個(gè)維度去評(píng)估企業(yè)的激勵(lì)方案。
成功要素之四：用數(shù)字化加速提升組織的整體效能
在談及企業(yè)數(shù)字化時(shí)，我們總是更為關(guān)注業(yè)務(wù)的數(shù)字化，比如銷售怎么數(shù)字化、供應(yīng)鏈怎么數(shù)字化、產(chǎn)品管理怎么數(shù)字化，但是很少想著組織力其實(shí)也可以數(shù)字化，這對(duì)敏捷組織力的鍛造非常關(guān)鍵。
企業(yè)可以建立一個(gè)數(shù)字化人才標(biāo)簽的人才庫(kù)，比如公司任何一個(gè)員工，你都可以至少打四個(gè)標(biāo)簽，包括績(jī)效、核心價(jià)值觀、勝任力和成長(zhǎng)性，這樣你就有了一個(gè)數(shù)字化畫像。建立數(shù)字化人才庫(kù)便于人才選拔，也可以促進(jìn)整體的效能提升。
比如我現(xiàn)在要選一個(gè)人做研發(fā)，那么我就找那些數(shù)學(xué)能力比較強(qiáng)的人；我要找一個(gè)人做市場(chǎng)，那就找一個(gè)人際理解能力強(qiáng)的；又或者我要找個(gè)人做投資，那他的價(jià)值判斷力得強(qiáng)。帶標(biāo)簽的人才庫(kù)會(huì)幫你在篩選時(shí)，節(jié)省掉大量尋尋覓覓、試錯(cuò)的成本。
數(shù)字化人才庫(kù)不僅招聘的時(shí)候能用，人才培養(yǎng)的時(shí)候也可以用，比如你發(fā)現(xiàn)某員工哪里都好，就是不擅長(zhǎng)帶人，那你可以有意識(shí)地讓他帶項(xiàng)目的時(shí)候，做好分工和協(xié)同，一個(gè)人干得太多，反而不合格。
一旦一家企業(yè)的數(shù)字化人才庫(kù)夠豐富了，每個(gè)團(tuán)隊(duì)、部門的員工數(shù)據(jù)都能在庫(kù)里查到，要是哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀人才流失得特別快，你也可以及時(shí)察覺(jué)，避免出現(xiàn)更大的問(wèn)題。
最后，吳建國(guó)老師把企業(yè)向敏捷型組織轉(zhuǎn)型的要點(diǎn)歸納為“三個(gè)一”工程。
如果這三點(diǎn)都能做到，組織走向敏捷型企業(yè)就有了保障。事實(shí)上，鍛造敏捷型組織并不是一件簡(jiǎn)單的事，然而，走向敏捷型組織是企業(yè)生存下去的必由之路！這條路走起來(lái)非常艱難，但我們必須走這條難而正確的道路，下定決心，排除萬(wàn)難。
向華為學(xué)習(xí)已經(jīng)成為商界的風(fēng)潮，但很多人卻說(shuō)華為學(xué)不會(huì)，更學(xué)不了。吳建國(guó)老師的《華為組織管理精要》將助你在最大程度上，縮短從“學(xué)習(xí)華為”到“學(xué)到華為”之間的距離，不僅告訴你華為是如何做到的，更要告訴你該如何行動(dòng)才能做到！
不論你是想要向世界級(jí)企業(yè)對(duì)標(biāo)的創(chuàng)始人和高管，還是對(duì)華為“奮斗者精神”高度認(rèn)同的職場(chǎng)精英，你都可以在課程中有所收獲！
