專為業(yè)務(wù)/技術(shù)/研發(fā)骨干等晉級而來的管理者量身定制
被譽(yù)為管理者轉(zhuǎn)型“全場景實(shí)戰(zhàn)解決方案”
文章摘自楊繼剛《上任第一年》
機(jī)械工業(yè)出版社
為什么很多管理者還是對“業(yè)務(wù)成就感”溫情脈脈，而對“管理成就感”視而不見？到底哪里出了問題？
問題一：角色認(rèn)知混淆------做管理， 當(dāng)然要抓業(yè)務(wù)，沒有業(yè)績，老板很生氣。
一位優(yōu)秀的管理者，當(dāng)然需要抓業(yè)績，因此，看重業(yè)務(wù)、看重業(yè)績很正常。但作為管理者，更要解決的問題是：業(yè)績從哪來——如果業(yè)績僅僅是自己貢獻(xiàn)，那不要管理也罷，但所有的管理者，都需要團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造業(yè)績。
而如何讓團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造業(yè)績，如何提升團(tuán)隊(duì)效率，如何提高團(tuán)隊(duì)績效，這些才是團(tuán)隊(duì)業(yè)績的真正關(guān)鍵所在。
因此，從自己獨(dú)立做業(yè)績，到驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)出業(yè)績，最大的改變是角色。我們常說的一句話是：用自己的才華賺錢，叫個(gè)體戶；用別人的才華賺錢，叫管理者。
既然你已經(jīng)選擇成為管理者，那么調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性，提升團(tuán)隊(duì)的整體產(chǎn)出，才是管理者該做的事。
有的管理者會(huì)說：你真是站著說話不腰疼，我要是有人可用，為什么還要自己親力親為呀。不就是因?yàn)闊o人可用，才親自上陣，你以為我愿意呀。
這話對了一半。暫時(shí)無人可用，一定是現(xiàn)實(shí)，開始階段，或者新業(yè)務(wù)探索階段，管理者避免不了親自上陣的情況。
但如果半年之后、一年之后，這種情況毫無改觀，甚至管理者早已變身部門的救火隊(duì)長，手下依然無人可用，那就是管理者的問題了。
不要忘了，作為管理者，其應(yīng)有之意即是：激活團(tuán)隊(duì)內(nèi)外資源，培養(yǎng)和輔導(dǎo)員工技能，解決目標(biāo)與績效問題，并培養(yǎng)人才梯隊(duì)。
在這個(gè)問題上，管理者首先要有清醒的角色認(rèn)知，一旦認(rèn)知錯(cuò)位，后續(xù)問題就無法解決。而建立正確的管理認(rèn)知，恰恰是最容易被管理者忽視的，因?yàn)樵诤芏嗳丝磥?，只要擁有了管理者頭銜，管理就會(huì)順其自然——沒想到， 這可能是管理者最大的認(rèn)知誤區(qū)。
問題二：角色勝任乏力------抓業(yè)務(wù)輕車熟路， 搞管理焦頭爛額，與其焦頭爛額、疲憊不堪，不如輕車熟路，信手拈來。
管理者上任沒幾天，問題接踵而至——有的員工在項(xiàng)目中帶著情緒進(jìn)行溝通，有的員工挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)規(guī)則，有的員工沒有達(dá)成目標(biāo)，有的員工對決策有意見，等等。
這個(gè)時(shí)候，很多管理者就有點(diǎn)手足無措：不知道如何與帶著情緒的員工進(jìn)行有效溝通，不知道該如何處理違反團(tuán)隊(duì)規(guī)則的員工，不知道該如何幫助下級提升能力達(dá)成目標(biāo)，不知道如何推進(jìn)決策執(zhí)行，等等。
管理者意識到，勝任管理角色并不是想象中的那么簡單。
怎么辦？有些管理者干脆全力投入業(yè)務(wù)中去，對存在的管理問題視而不見。為什么這么做？
原因是：管理者認(rèn)為，自己既然是業(yè)務(wù)出身，對于業(yè)務(wù)問題一定能信手拈來， 容易出成果，這種顯而易見的產(chǎn)出，又可以激勵(lì)自己和團(tuán)隊(duì)做得更好，實(shí)在搞不定，還可以和員工聊聊“想當(dāng)年”。
管理者還有所不知，每當(dāng)你在那自尊式地說“想當(dāng)年”時(shí)，下級們總想笑。這不僅是因?yàn)?，你總說“想當(dāng)年”，大家?guī)缀醵伎梢员吵霎?dāng)年的故事；還因?yàn)?，這些“想當(dāng)年”的陳年舊事，恍如祥林嫂重復(fù)千萬次的夢魘，一遍又一遍，除了能讓大家看到你的無助與彷徨，別的還真看不出什么來。
因此，對于管理者而言，哪怕對業(yè)務(wù)輕車熟路，對管理焦頭爛額，也要花時(shí)間和精力來適應(yīng)，這是管理角色勝任的問題。
從處理問題的單維度，到處理管理問題的多維度，不了解、不適應(yīng)都很正常，但這真的不是管理者不去抓管理的理由。
問題三：角色轉(zhuǎn)換延遲------明明在其位，也想謀其政，但為何總是慢半拍，是方向錯(cuò)了，還是操作有問題?
本來該馬上處理的原則底線問題，管理者拖了幾天才解決；本來該與員工進(jìn)行的月度績效面談，結(jié)果錯(cuò)過了最佳時(shí)機(jī)；本來要搶在競爭對手產(chǎn)品上市之前完成的研發(fā)，結(jié)果卻一再拖延。
這類問題越積累越多，管理者疲于應(yīng)付，角色轉(zhuǎn)換延遲的問題，越來越成為新任管理者的心頭之痛。
連打開網(wǎng)頁都會(huì)有延遲，更別說管理者的角色轉(zhuǎn)換會(huì)出現(xiàn)延遲的問題了。任何一個(gè)新角色，都需要磨合期，對新任管理者而言，不僅有工作內(nèi)容的變化，還有工作重點(diǎn)的變化。
新任管理者，都需要時(shí)間來了解和熟悉新崗位的工作內(nèi)容、工作節(jié)奏、工作方式，還需要了解團(tuán)隊(duì)狀態(tài)、下級情況、績效短板、戰(zhàn)略重點(diǎn)等。
這些問題都需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，有時(shí)甚至?xí)村e(cuò)或誤解，也正是因此，角色轉(zhuǎn)換才是新任管理者所要付出的代價(jià)和成本。
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轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力：從業(yè)務(wù)管理者向優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型
第 1 課：發(fā)刊詞：為什么要打造個(gè)人品牌？
聚焦管理者八大問題
第1問：過去是業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)大咖，但并不等于一定是管理高手
第2問：只會(huì)低頭拉車，不會(huì)抬頭看路，做事親力親為，缺少團(tuán)隊(duì)管理
第3問：業(yè)務(wù)創(chuàng)新乏力，過度依賴經(jīng)驗(yàn)，視野和格局成為團(tuán)隊(duì)發(fā)展的瓶頸
第4問：重視結(jié)果導(dǎo)向，但缺乏過程管控，遇到問題親自上，總扮演救火隊(duì)長
第5問：忽視制度建設(shè)，依賴情感管理，遇到?jīng)_突往后躲，經(jīng)常扮演老好人
第6問：缺乏流程思維，團(tuán)隊(duì)越忙越亂，標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)不能共享，優(yōu)秀人才無法復(fù)制
第7問：缺少部門協(xié)作，喜歡單打獨(dú)斗，團(tuán)隊(duì)資源閑置，不懂借力，缺少杠桿思維
第8問：經(jīng)常閉門造車，厭惡反對意見，時(shí)間安排混亂，向上晉升困難
企業(yè)轉(zhuǎn)型專家，知行韜略合伙人。
深度洞察產(chǎn)業(yè)周期與行業(yè)規(guī)律，參與并見證了包括蘋果、三星、奧迪、殼牌、吉利、萬科、正大、中信、中海、北汽、方正、新浪、上汽通用五菱、長安馬自達(dá)、中國建筑設(shè)計(jì)研究院等在內(nèi)的73家世界500強(qiáng)企業(yè)與165家中國優(yōu)秀企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。
文章曾發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》《清華管理評論》等期刊。
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