財務核算層面。
中小企業(yè)財務核算的重中之重是往來賬的準確性。資產狀況、獲利能力老板心中有一本賬，當然他是算大賬。唯有應收應付，需要精確、及時、客觀、真實，需要單、證、賬、表前后一致，互相勾稽驗證。應收應付是與企業(yè)與外部發(fā)生業(yè)務關系的記錄，這也是很多企業(yè)老總關注往來賬甚于成本核算的原因所在。大凡有些財務理念的中小企業(yè)老板，知道成本核算的對象是物質和勞務在企業(yè)內部流轉的記錄，成本核算做得好是錦上添花，做得不好也無大礙，這叫“肉爛在鍋里面”。雖說從專業(yè)的角度來看，成本核算要比往來賬技術含量高，但是站在老板的角度，你不得不承認往來賬比成本核算重要。
對于財務會計準則的深入理解，同時和企業(yè)的業(yè)務相結合，對于一些需要運用專業(yè)判斷的領域能得心應手是衡量高水平財務人員的標準，例如：資產折舊，資產減值，或有負債等，財務總監(jiān)要比非財務專業(yè)的其他高管的判斷更準確。另外，我不認為上市公司的財務核算就一定是高水平，用的是相同的會計準則，水平高下還是看會計師的應用水平。
財務報表和財務報告層面。
財務會計的權責發(fā)生制原則一定要讓老板知道是怎么一回事。否則，財務報表在老板眼里就是幾張廢紙，除了現(xiàn)金流量表以外，但偏偏是現(xiàn)金流量表，一般企業(yè)并不是每月都出這張表。財務總監(jiān)在企業(yè)里還要兼任培訓者和布道者的角色。
財務核算雖說是跟數(shù)字打交道，但并不是做數(shù)學題。財務核算難在經濟形勢和公司業(yè)務復雜多變，需要大量用到會計估計和專業(yè)判斷，這就像一個法官斷案一樣，專業(yè)水平、對專業(yè)知識的熟練運用程度、對現(xiàn)實的考慮等等需要綜合考慮，是一項高端的智力活動。如果一個企業(yè)能做到財務數(shù)據能夠及時、準確、完整地反映企業(yè)的資產狀況、經營成果和現(xiàn)金流量，那么，財務核算工作就已經做得很不錯了，可以考慮做一些下面的財務管理工作了。
以下按財務管理層次由低到高闡述如下：
納稅籌劃。
西方有諺云：人生有兩件事是不可避免的，死亡和納稅。在中國可以套用這句話：企業(yè)有兩件事是不可避免的，消亡和納稅。中國企業(yè)的平均壽命很短，基業(yè)長青的太少，經營失敗而消亡的太多。之所以這里提企業(yè)不提自然人，是因為盡管我們有一部個人所得稅法，但基本處于有法不依的境地，不提也罷。我說的納稅籌劃并沒有嚴格的定義，凡是能少交稅的技術處理都能歸類于此。如果你是一家私企，大量的銷售實現(xiàn)后可以不開票，那么你隱瞞收入或者做兩套賬，達到少交稅的目的，是最直接的納稅籌劃了，只要稅務稽查那里能過得了關就行。高級一點的納稅籌劃多半都跟企業(yè)運營有關，比如說將增值稅應稅產品和營業(yè)稅應稅勞務分開放在不同實體里，比如說在避稅港設立公司返程投資等等。也不是什么高技術。當然，我們的國情要考慮，不管賬做得多好，稅務局的關系還是要維護好，這個要不注意，談再多納稅籌劃也是白搭。
全面預算管理和經營計劃.
預算管理是最常見的管理計劃和控制工具。前提是預算實體要有獨立的經營決策權，所謂責、權、利要對等統(tǒng)一。雖然很多老總都意識到實施預算管理的必要性，但預算管理在現(xiàn)階段的中國企業(yè)里，全面普及的并不多，究其原因，其一是預算管理需要企業(yè)有比較透明的信息管理系統(tǒng)，對于當下，很多企業(yè)管理層將壟斷信息作為一種體現(xiàn)權力的象征，甚至故意在企業(yè)信息方面采取“愚民政策”，方便管理層翻手為云、覆手為雨，在這樣的企業(yè)里搞預算管理根本就沒可能。其二，搞好預算管理的前提是要在管理方面充分授權，控制了下級的費用預算又不讓下級在碰到好的商業(yè)機會時自主決策，顯然預算就淪落成做減法的算術問題了。其三，企業(yè)規(guī)模普遍不大，實行事業(yè)部制的企業(yè)不多，按照產品線進行管理分工的企業(yè)則更少，預算管理沒有應用環(huán)境。中小企業(yè)大多數(shù)時候是大股東兼任總經理，要那么多預算管理的條條框框干什么，中小企業(yè)貴在環(huán)境適應能力強，俗話說船小好掉頭。上面的條件都具備了，還需要一個好的企業(yè)文化，特別是在承諾和執(zhí)行力方面需要有好的傳統(tǒng)。剩下的事就是溝通協(xié)調以及數(shù)據表格方面的工作了。
資金集中管理。
資金是一項特殊的資產，一方面從財務管理的角度講，資金是收益率最低的資產；另一方面，資金又是流動性最強的資產，可以立即用于對外支付。加強資金集中管理的原因還在于這方面極易出現(xiàn)舞弊。小公司里老板喜歡直管出納（在出納是老板娘的時候是出納管理老板），公司規(guī)模大點老板就管不過來了。這就得財務總監(jiān)對資金的集中管理負責了。資金管理有何難處？一點都不難。如果你不知道，找銀行就是了，現(xiàn)在銀行都有專門針對客戶需求開發(fā)的收款管理、現(xiàn)金池管理工具，完全可以滿足企業(yè)的需要，即便是有什么新的需求，他們也會推出新的服務滿足需求的。涉及到外匯結算、遠期結算的可能要用到金融工具或衍生品什么的，不要被這些陌生的名詞嚇唬住了，記住，真理往往是簡單的！如果你的企業(yè)需要用到什么金融工具的話，就一定要把它當作避險的工具，千萬不要把它當成了盈利的工具。否則的話——去看看中航油陳九霖的故事吧！資金管控沒什么可說的了，這就像做人一樣，想做壞人很容易，想做好人卻很難，管控跟這是一樣的道理（我總覺得“管控”這個詞是違背管理原則的）。要說資金管理還有什么難度大的事，估計就是籌資了?；I資的難不在于是否能籌到資，而在于籌資成本的高低。如果企業(yè)愿意，缺錢時完全可以找到放高利貸的，遍地都是，廣告短信都發(fā)到手機上來了。流動性泛濫??！當下，中國的企業(yè)家認為成本最低的籌資方式是上市圈錢，所以一擁而上，上不了主板上中小板，中小板不行創(chuàng)業(yè)板也行。一上市，老母豬變花姑娘。上百倍的市盈率，幾十倍的超募資金都不用還的，多爽的事??！再不濟的話，經營失敗，空殼也值幾千萬呢。
成本控制。
前面說過，小企業(yè)里成本核算工作沒有往來賬重要，那是在小企業(yè)。大點的企業(yè)就不一樣了。特別是在一些市場競爭激烈，廠家不敢輕易提價的行業(yè)，比的就是成本控制能力的高下。作為經濟后起之秀的國家，參與國際貿易競爭靠的就是產品價格低廉。說白了還是成本低。豐田公司能坐上世界汽車廠商頭把交椅，靠的也是成本控制和精細化管理。不過，豐田好象走過了頭，搞得這兩年“剎不住車了”。成本控制是個細活，在企業(yè)里搞成本控制很難做出成績，即便是做出了成績，反映在報表上也有個滯后期。不像銷售開發(fā)市場，攻城略地，立竿見影。不過，成本控制是企業(yè)綜合管理水平的體現(xiàn)，它涉及到的面很廣，流程鏈條長。
財務信息化管理。
現(xiàn)實中既懂財務又懂信息系統(tǒng)的人不多，能夠將兩方面的知識結合起來并運用到實踐中的人更少。要命的是這還不是關鍵，企業(yè)實施信息化管理，無一例外地要同時實施流程再造。于是乎，部門間的推諉扯皮，領導間的爭權奪利都摻合進來了。企業(yè)實施信息化，對推動企業(yè)規(guī)范化管理是有好處的，但更多的是失敗的案例。所以說，企業(yè)財務要搞信息化管理，上ERP，合適的才是最好的。切不可好大喜功，追求虛榮。
財務人才隊伍建設。
財務工作歸根結底還是人在工作，財務崗位理論上是管理崗位。一個會計專業(yè)水平再高，如果不能激勵他人工作，是做不了財務總監(jiān)的。財務人才隊伍建設是財務管理的根本。財會人員有一些很明顯的特質，比如說，保守、穩(wěn)健、迂腐、內向、注重細節(jié)等。好象大部分是缺點，職業(yè)使然。辯證地看，也可以是優(yōu)點。要想一個人性格開朗擅長交際，同時經手的數(shù)據又總是準確無誤，這在會計身上是矛盾的。這方面，我喜歡德魯克的觀點：用人所長。一個團隊里面既要有富于創(chuàng)新精神的人，也要有保守穩(wěn)健的人。
財務管理當然還有更多的領域，比如，財務分析和業(yè)績評價，內部控制，風險管理，價值鏈管理等等。如果你有一個空杯的心態(tài)，這些東西都能學到。不一一敘述了。
