上海大眾在人才管理模式上遇到過挫折，也摔過跤，但最終摸索出了一條適合自己的路——在擁有3.2萬員工的今天，上海大眾擁有完整的基于培養(yǎng)、考核和激勵的員工綜合發(fā)展體系。
上海大眾是中國改革開放以來的第一家轎車合資企業(yè)。30年的風(fēng)雨歷程，上海大眾在人才管理模式上遇到過挫折，也摔過跤，但最終摸索出了一條適合自己的路--在擁有3.2萬員工的今天，上海大眾擁有完整的基于培養(yǎng)、考核和激勵的員工綜合發(fā)展體系。
2008年全球遭遇金融危機(jī)，德國大眾針對危機(jī)做出應(yīng)對，要求各個部門統(tǒng)一管理模式。上海大眾意識到這終將是南橘北枳的結(jié)局，“和德國大眾多次溝通，最終德國大眾妥協(xié)讓步，但前提是必須找一些咨詢公司合作?！鄙虾４蟊娙藛T規(guī)劃經(jīng)理胡怡敏說道。
上海大眾嘗試咨詢公司合作，但像樣兒的人力資源規(guī)劃卻遲遲沒有出現(xiàn)，和咨詢公司的合作只能就此畫上句號。他們最終決定針對自己的文化和制度制定一套專屬機(jī)制，同時向各個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)和推廣。
大眾的績效管理模式并沒有采用市場上一些慣有的方式，保證主流的框架結(jié)合不同層次自己設(shè)計的一些東西，“接地氣兒”的獨門秘籍邊呱呱落地。
上海大眾3.2萬名員工中，生產(chǎn)流水線員工占70%，市場營銷、研發(fā)、物流、財務(wù)等知識型員工量約占30%左右，這部分人員的KPI很難量化，怎么管理他們的績效？
首先，人力資源部制定一整年的能力評估的計劃，然后去每一個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行計劃交流。在交流時，人力資源部會向主管提供“法寶”，擁有這套法寶，主管為員工打分就不怕沒有尺度了。
胡怡敏介紹說，這套“法寶”不僅要求對員工個體進(jìn)行評估，還要求對自己組織本身所處的現(xiàn)狀進(jìn)行評估。個人能力和組織能力都可以通過這套“法寶”搭建橋梁產(chǎn)生聯(lián)系。例如通過計算評估員工與組織的差距。當(dāng)差距產(chǎn)生的時候呢，人力資源部門還是要給部門的經(jīng)理即直接管人的經(jīng)理來一起制定出下一年度的人才培訓(xùn)計劃。
其次，為了讓員工“活到老學(xué)到老”，跟上時代的步伐，上海大眾特地在公司里面開設(shè)了一個虛擬的組織架構(gòu)，這個架構(gòu)是學(xué)院制的，里面有管理學(xué)院、采購學(xué)院、物流學(xué)院等，其實就是一個大學(xué)！
“第二年，需要觀察經(jīng)過一整年的培訓(xùn)實施之后，去年得到評估的人才有沒有真正的得到進(jìn)步。我們把這個評估的結(jié)果，跟一些后續(xù)的人力資源配套工作結(jié)合起來?！币哉衅笧槔?，胡怡敏說，當(dāng)這個部門的人才能級比較高的時候，不需要招聘太多的人。反之，要求這個部門一邊招人，一邊培養(yǎng)現(xiàn)有員工。如此一來，各個部門的招聘計劃便可手到擒來。擺脫以往單純對于人員數(shù)量的追求，從而進(jìn)入到對于人員目前能力的一種新的追求上去，這是一種質(zhì)的飛躍。
“允許部門經(jīng)理將他認(rèn)為不勝任的員工，通過打分的形式梳理出來，有針對性地對這些員工進(jìn)行培訓(xùn)，甚至是協(xié)議解除勞動合同”。胡怡敏說。
如此模式下，上海大眾最終收到成效，大幅的縮減了各個部門的人力資源需求。在2008年至今個人單產(chǎn)的提升為每年的平均提升量是5%，相當(dāng)于每年可以為公司少招聘200多人。
“如此干凈利落的模式一方面減少人員成本，更重要的是使大眾的人員結(jié)構(gòu)更加的科學(xué)和更加的合理。因為如果人員過于集聚的話呢，不只是這個成本高，其實成本高是次要，更重要的是這些人將來沒有辦法實現(xiàn)個人和企業(yè)的雙贏。他們在這個發(fā)展過程中一定會遇到阻礙的，就是人太多了，這么多個人，不可能每個人都能上得去?！焙粽f道。
冗員的減少，員工業(yè)績的突出，上海大眾的30年成就不是信手拈來，想壯大企業(yè)，先強(qiáng)化人才！
評論： 企業(yè)人才管理模式是企業(yè)的“骨架”，只有“骨架”流程銜接完整才能為企業(yè)創(chuàng)造價值。上海大眾目前的成就再一次證明了人才對于企業(yè)的重要性。
*注：本觀點僅代表個人
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